项目成本控制项目劳务分包情况表
项目成本控制项目劳务分
包情况表
Prepared on 22 November 2020
项目劳务分包情况表
工程名称：
填表人： 部门负责人：
说明：1．分包内容包括三通一平、临时设施及分部（或分项）工程等。 2．累计栏均为从项目开工至本月，如跨年度则还需分别填写各年度年终的量及金额。 3．在备注中注明履约情况。 4．本表可扩充。
拟申报项目情况
拟申报项目情况 一、项目名称：基于视觉管理的交通标线关键技术研究与应用 二、提名单位：保定高新技术产业开发区科技服务局 三、申报奖种及级别：2018年度省科学技术进步二等奖 四、项目简介 为了提高交通标线视觉管理的有效性，本项目通过树脂改性新技术，开发了以下高性能交通标线材料：（1）采用特殊的配比和成产工艺制备出了新型自清洁型逆反射道路交通标志材料，主要是通过由甲基丙烯酸甲酯等材料通过聚合、乳化反应形成疏水形共聚乳液，将该乳液喷涂在交通标志反光图案或者文字表面，干燥后以形成疏水形结构，使标识涂膜保持长期的耐玷污和耐候性能，不但能够防止尘埃及污物的附着，可以解决固化涂料在户外应用一段时间后，表面易形成的雨痕和不易清洗的油污等一系列问题。（2）经过对各种材料的严格配比，通过热熔融技术形成高耐磨无污染的白色、黄色等交通道路标线。该标线具有良好的耐候性、耐磨性，在使用过程中无色泽变化、标线清晰、不易开裂、不易磨损，有良好的反光性，长期内反光效果不会下降，对路面具有良好的黏粘性，不易剥落，能够适应路面的正常变形而不产生位移等优势。（3）提供一种应用于低、高弹性路面的交通标线底层材料及其制备方法，用于提高带导电材料的交通标线与低、高弹性路面之间的粘结力，并增强地面施划标线与导电材料之间的绝缘性能。（4）通过在普通交通标线聚丙烯酸基体中引入特殊导电填料，制备了新型电具有子信息传输功能的逆反射热熔融交通标线材料，其可以完全代替传统道路施划热熔交通标线使用，施划的标线也就具有了良好的导电功能，可以用该导电标线沿公路传递大量交通载波信息控制信号
等，能够节约大量的交通专用线路施工安装成本和工作量，实现了道路标线一物多用的效果。（5）开发了一种新型环保型交通标线用地面阻隔剂材料，用于阻止人员车辆通行的地面润滑剂，易溶于水，无毒、无色、无味、不易燃、不含有各种危害类有机溶剂、不含各种重金属，使用时对人体和环境均不会造成安全隐患。它具有极强的润滑性和粘稠性能，使用完毕用水冲刷即可。 其关键技术和创新点如下： ①传统道路交通标志线都是不具备自清洁功能，尚未发现有自清洁功能的道路交通标志技术。本项目采用特殊工艺使标识涂膜保持长期的耐玷污和耐候性能，具有自清洁功能，不但能够防止尘埃及污物的附着，可以解决固化涂料在户外应用一段时间后，表面易形成的雨痕和不易清洗的油污等一系列问题，而且对交通道路的认识性能提高很多，即对标识的光强反射及色调识别能力加强，缓解驾驶疲劳，增加安全指数。 ②通过精细调控体系内聚合物和添加剂的种类和含量，并引进新型热熔融技术制备出适合各种路面的具有极佳的抗污染、高耐磨无污染、良好的耐候性、颜色可调的交通道路标线，其还具有高抗形变能力、极佳的柔软性和抗紫外线性，能够大幅度提升道路标线的使用时间。 ③新型交通标线底层材料不仅能够提高导电标线材料与低、高弹性路面的粘结力，而且可以使地面施划标线与导电标线材料之间具有了有较高的绝缘电阻，增加交通标线与地面之间的绝缘性能，其还具有良好的耐自然环境老化和优异的抗静电性能，对交通施划线地面损坏后的后期修复也起到了便捷的作用。 ④本项目通过在普通交通标线聚丙烯酸基体中引入特殊导电填料，制备了新型电具有子信息传输功能的逆反射热熔融交通标线材料，除具有正常具有逆
关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策
关于在项目管理劳务分包过程中存在的问题及对策 工程项目建设中，随着劳务分包模式成为一种普遍现象，企业在劳务分包管理过程中存在着很多问题和管理风险。在此，笔者从劳务分包的利弊及在劳务分包管理过程中存在的问题进行粗浅的分析与探讨。 一、劳务分包的利与弊 劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式，给项目经理部的生产带来了许多便利，这些便利着重体现在以下两个方面。 （一）可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本 企业的员工数量越大，意味着企业承受着越多的社会压力。社会压力主要体现在众多的员工依靠企业生存，如果企业的经营业绩不理想，达不到相应的盈利水平，就无法保证企业员工的福利待遇，甚至会导致大规模的员工待岗息工，大批的员工因待岗息工流入社会，会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响，同时还会降低企业的社会影响力。 （二）企业可以优先选择实力更强，技术水平更高，更易于管理的劳务分包组织 目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生。随着社会的发展，招聘要求越来越高。同时企业中的会操作、懂操作的老一代具有实践经验的人员，逐步退休逐年减少。从而出现了员工技术水平、专业知识、组织观念等断层现象。虽然经过了培训，但各方面仍存在较大差异，给企业管理造成了一定困难。采用劳务分包模式是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织，企业掌握着主动权，
可以从容的选择最优秀的劳务分包组织，减少了企业的管理难度，弥补了企业技术人员的操作水平。 （三）劳务分包存在的问题 1、劳务分包也出现了一些问题，这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益，就目前而言，存在的问题突出表现在以下几个方面： 2、劳务分包队伍选择环节。对于劳务分包队伍的选择，很多施工单位的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。 3、缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工单位对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果，一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使企业损失严重却无法维权。 4、甲方分包现象普遍。所谓甲方分包，就是开发商将工程总承包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲方分包对于施工企业而言，最大的弊端在于工程结算权在开发商手里，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以控制。 5、对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业
劳务分包模式探索(班组分包管理)
劳务分包模式探索班组分包管理模式浅谈 最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，
窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、
工程劳务分包-材料分供方-机械租赁方管理浅谈
工程劳务分包\材料分供方\机械租赁方管理浅谈 摘要：为提高项目管理水平，增强项目创效能力，实现项目管理由“完成任务”型向“经营效益”型转变，施工总包企业对在工程分包管理、材料管理、机械租赁方中存在的问题进行了深入分析研讨，提出改进措施和方法。 关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理 Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project man agement to achieve the “ task” change to “ benefit “ type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods. Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management 一、劳务管理 在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。二、实行材料竞标采购管理机制 在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。三、严格分包合同管理
总承包成本控制管理
总承包项目成本管理措施 1、合同管理 1.1分包单位招标 选择三家以上的劳务分包、专业分包和材料厂家进行招投标。生产部门考虑对方的生产能力，材料部门从量上把关，预算科从价上把关，审计科进行市场对比分析审核，财务科负责付款条约方面把关，技术质量科负责对各投标单位的施工质量进行审核。所有科室不计名选择出中标单位。 1.2合同的签订 预算科保证合同利润，审计科审核量价方面的合理性，法律合约部负责审核合同工条款，避免财务风险。 2、人工费成本控制 2.1选择劳务队伍选择 选择相对固定的、信誉好的、经济实力强的队伍，这样彼此都比较了解，不会带来特殊费用的开支。择优选择，坚持审验“五证”：营业执照、资质证书、施工许可证、施工安全证、法人委托及身份证。 2.2签订劳务合同 劳务队伍进场必须签订劳务合同，并及时报交集团、建委等上级主管部门备案。 2.3从“量”、“价”上加以控制。 以图纸量作为给劳务队结算工程量的依据，如果双方意见不一致。则由项目部主管工长、预算员、外施队三方进行现场丈量，确保按实量给劳务队结算。项目部要合理安排好施工步骤，避免现场“返工、窝工、零工”现场的发生。人工费单价通过招投标拟订，但必须低于市场价格，工程总体人工费不得超过自行完成产值的10%-15%。 2.4奖惩分明 对施工质量良好又积极加强管理的劳务队要及时进行表彰；对施工过程中，施工质量差，态度恶劣的单位要列入企业的黑名单，今后不再选用。 3、材料成本控制 3.1厂家招投标 由材料科牵头，与水电科、生产经营科、审计科对材料厂家进行筛选，选择市场信誉好、质量好、价位适中的厂家。对经常使用的材料选择相对固定的供货商，可以避免在组织招投标过程上占用过多的时间。 3.2签订合同 合同价不得超过市场价并低于投标价；需要经过业主认价的材料，要求厂家必须在认价的基础上再让利8%-12%。 3.3制定材料计划大表 项目部在图纸工作量确定的基础上，由专业工长按照施工部位提报材料使用计划，经生产经营科、材料科、审计科核实后，报经公司领导审批，作为项目部阶段性限额领料的依据。 3.4超限额领用材料 3.4.1属于现场浪费造成的，要追究相关负责人责任。
劳务分包模式探索 班组分包管理
劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。
劳务点工有很多优点： 1、工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 4、在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 5、工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、直接对小班组管理，对项目部管理人员的基层操作经验要求高，现场管理、配套工种协调量大。 施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因，根本在于没有与
施工项目劳务分包成本管理
本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载！！！ 精 品 文 档 【精品word文档、可以自由编辑！】 施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。
也就是某施工项目在施工中所发生的全部生产资料的总和，包括消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费和租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给施工人员的人工费以及项目经理部（或分公司）一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 （二）、施工项目成本的主要形式。 施工项目成本按不同的标准划分有其不同的表现形式： 1、按项目成本管理要求来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本三种形式。 ①、预算成本，是指按建筑安装工程实物量和国家或地方制定的预算定额及取费标准计算的社会平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的成本。根据“上海市建筑和装饰工程预算定额（2000）版”规定，建筑工程施工费用，即建筑施工图阶段的工程造价，是指单位工程建筑施工过程中直接耗用于工程实体和有助于工程形成的各项费用，以及建筑施工企业为组织管理整个工程过程中间接发生的各项费用、利润和国家规定的其他费用、税金的总和。包括直接费、综合费用、施工措施费、其他费用和税金等五部分。施工项目作为企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定以后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分记入项目的预算成本。 预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。 ②、计划成本，是指在预算成本的基础上，根据企业自身的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特征、劳动力素质、设备情况以及市场材料和劳动力价格等等因素确定的标准成本。 计划成本编制的依据： a、施工图纸（包括修改图纸和技术核定单）； b、工程承发包合同及合同中约定的其他有效文件； c、国家、地方先行有效版本的预算定额； d、经审定的施工组织设计及施工方案； e、公司内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价。 计划成本是控制施工项目成本支出的标准，也是施工项目成本管理的目标。 ③、实际成本，是指施工项目在整个施工过程中实际发生的可以列入成本支出的各项生产费用总和。 实际成本是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。 （2）、相互关系 实际成本与预算成本比较，可以反映对社会平均成本的节超程度，综合体现了施工项目的经济效益。 实际成本与计划成本比较，可以反映施工项目成本计划的完成情况，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。
《劳务承包合同(包工头版)》.
劳务承包合同（包工头版） 已出版 要点 甲方（发包方）将劳务服务项目交由乙方承接。乙方为个人（包工头），乙方雇佣、管理一批员工为甲方提供劳务服务。注意存在一定法律风睑.请参见批注。 劳务承包合同 甲方： 乙方： 身份证号： 依照《中华人民共和国合同法》以及相关规定，甲、乙双方经平等自愿协商，签订本合同。 一、承包事项 1?乙方按甲方要求提供劳务.甲方向乙方支付报酬。 2?乙方服务内容：° 3?乙方应自行组织人员完成相关服务，不得转包或分包给他人。 4 ?具体承包事项与要求请见附件。 二、合同期限 1?合同期限为：自年月日起至年月日止。 2?如在合同期限届满后乙方仍为甲方提供本合同约定之服务， 则视为本合同順延为不定期合同。 3?甲乙双方任何一方提前一个月通知対方，可解除本合同。除正常结算费用外，无需承担其他违约责任。 三、劳务费用 1.计费标准：按下列第种方式计费： （1）每月一元： （2 ）计件付费。计件标准为：
2.结算及付款时间：每月一前支付结算上月费用。 3.本条约定之费用已包括乙方完成此次劳务的全部人工成本、设备成本、费用及报酬，除此之外，甲方无需再向乙方及乙方人员支付其他任何费用。 4.乙方指定收款账号：一。 开户行： 户名：° 四、知识产权与保密 1?乙方及乙方人员履行本合同而产生的任何形态的作品 （包括但不限于文字作品、图画作品、 音像资料、课件等），其全部知识产权均归甲方所有，包括但不限于著作权、专利权、商标权及商业秘密方面的权利。 2?乙方承诺保守在履行本合同过程中得知的甲方商业秘密。 五、确认与声明 1 ?乙方应自行聘用人员完成此次服务，乙方自行管理其工作人员. 自行安排班次，自担风险， 自负盈亏，自行以符合安全规范和技术规范的方式履行合同。 2?乙方人员提供劳务过程中受到人身损害或财产损失的，由乙方自行负责，甲方对此不承担任何责任。 3?甲方与乙方及乙方人员之间不建立劳动关系、雇佣关系、劳务派遣关系或类似关系，乙方应向乙方人员之间说明此点。 如因服务需要乙方人员需配带甲方标志、办理员工卡或办理与甲方员工类似的手续， 亦不代 表双方建立劳动关系或类似关系。 4?乙方应按月向乙方人员足簸支付劳动报酬（劳务费用），不得侵害乙方人员利益。 甲方有权对乙方人员的劳动报酬（劳务费用）发放等相关情况随时进行检查， 并要求乙方提 供相应材料。如发现乙方存在未向乙方人员正常结算劳动报酬 （劳务费用）的情形（包括乙 方不能提供相应材料证明的），甲方有权暂停向乙方支付劳务费用或代表乙方向乙方人员支付劳动报酬（劳务费用）。 如甲方根据上款约定暂停支付劳务费用，不视为甲方违约，乙方应継续履行本合同。 乙方未 向乙方人员正常结算劳动报酬（劳务费用）的情形获得改正之后，甲方应补发及恢复支付劳
劳务分包管理方案计划办法(修订)
劳务分包管理办法 1 总则 1.1 为了增强企业的施工生产能力，促进企业生产经营的不断扩大，保证施工力量的充足与稳定，特制定本办法。 1.2 本办法依据《建筑法》、《安全生产法》、《建筑业企业资质管理规定》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《工程建设施工企业质量管理规范》、《招标投标法》等有关法律、法规和行政规章的要求和规定制定。 1.3 本办法所称劳务分包是指公司将承包的工程中劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包队伍。 1.4 劳务分包应遵循：平等、互利、共赢的原则，严格注册认可管理，规范过程控制。确保选用的劳务分包队伍能满足企业施工的需要。 2 岗位职责 2.1项目经理部岗位职责 参与本项目的劳务分包招议标；参与起草、评审本项目劳务分包合同；宣贯公司劳务分包管理制度；负责项目的劳务分包全过程管理（策划阶段至劳务队撤场）；负责劳务队伍过程中人员名单、考勤、工资发放、评价等统计工作。 2.2 分公司相关管理部门岗位职责 向项目部宣贯公司劳务分包管理制度；组织、参与所属项目部所有劳务分包队伍招标、议标；会同项目部起草、评审劳务分包合
同；签订劳务分包合同；监督、检查项目部对于劳务分包管理的落实情况；监管项目部劳务分包安全、质量、成本、合同等管理工作。 2.3劳务分公司岗位职责 建设公司劳务资源库；参与公司范围内项目劳务分包招标；签订劳务分包合同；综合项目管理系统系统中劳务队基本信息的维护、在施劳务队信息的维护；负责劳务队日常管理。 2.4 公司安全生产部岗位职责 制定劳务分包管理相关制度；向分公司宣贯公司劳务分包管理制度；组织、参与公司所属范围内项目的劳务分包招标；参与公司招标的劳务分包合同评审；监管分公司、项目部的劳务分包管理工作；定期、不定期检查分公司、项目部劳务分包管理。 3 劳务分包队伍的条件、能力及注册管理 3.1 凡要进入公司劳务分包施工的队伍，均应取得法规要求的“一照三证”。即：营业执照、资质证、取费证、安全生产许可证。 3.2 劳务分包队伍应有满足承建工程施工项目要求的管理能力、技术力量、机具装备和经济实力，并有相适应的施工业绩，诚实守信。 3.3 劳务分包队伍的注册，可由各单位及项目部推荐或劳务分包队伍自行申报，提交《劳务资格认证申请表》见附表1，经劳务分公司审查合格，加入劳务资源库中，可参加企业有关工程的劳务分包招投标。 3.4 劳务分公司应大力开发公司劳务资源，丰富劳务资源库，并进行精品劳务队建设，应每专业选出2-3支优秀劳务队伍作为精品劳务
项目劳务分包成本管理
施工项目劳务分包成本管理 第一部分：施工项目成本的基本知识 一、施工项目成本的定义和内容。 （一）、施工项目成本定义 施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。 也就是某施工项目在施工中所发生的全部生产资料的总和，包括消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费和租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给施工人员的人工费以及项目经理部（或分公司）一级为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 （二）、施工项目成本的主要形式。 施工项目成本按不同的标准划分有其不同的表现形式： 1、按项目成本管理要求来划分，可分为预算成本、计划成本和实际成本三种形式。 ①、预算成本，是指按建筑安装工程实物量和国家或地方制定的预算定额及取费标准计算的社会平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的成本。根据“上海市建筑和装饰工程预算定额（2000）版”规定，建筑工程施工费用，即建筑施工图阶段的工程造价，是指单位工程建筑施工过程中直接耗用于工程实体和有助于工程形成的各项费用，以及建筑施工企业为组织管理整个工程过程中间接发生的各项费用、利润和国家规定的其他费用、税金的总和。包括直接费、综合费用、施工措施费、其他费用和税金等五部分。施工项目作为企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定以后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分记入项目的预算成本。 预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。 ②、计划成本，是指在预算成本的基础上，根据企业自身的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特征、劳动力素质、设备情况以
工程项目劳务分包管理制度
工程项目劳务分包管理制度 1.1根据本工程特点，并结合我项目部的施工能力、技术水平及机械设备状况，我项目部准备在本工程施工中只对配合我局进行工程施工的劳务协作队伍实行一定形式的劳务分包，其他分部、分项施工任务则不以任何形式予以对外分包，以确保本工程安全、优质、高效、按期地完成合同规定的所有工作内容。 1.2施工力量准备是施工准备的重要环节，而劳务施工队伍水平的优劣又直接影响到各项施工措施的落实及工程安全、质量、进度和成本目标的最终实现，因此，对劳务分包队伍的选择必须严格依据我局《外包工及民工队伍管理制度》进行严格的审查和选定。 1、由计划科组织人员对劳务分包企业进行调查，内容主要为法定代表人、营业执照、建筑企业资质证书、安全资质证书、近期施工质量记录等，须查看其原始证件，并收集其复印件作为资料保存。同时还要了解该企业的技术力量、施工能力、业绩和经营状况，作出相关记录并收集有关资料保存。 2、劳务分包单位必须是依法注册的建筑施工企业法人单位。 3、劳务分包单位对其负责施工的项目具有三级及以上
“建筑企业资质证书”。 4、劳务分包单位具有良好的工作业绩和信誉，质量体系运行良好，服务制度齐全。 5、劳务分包单位具有“安全施工合格证”，安全管理机构健全，安全制度完善。 6、劳务分包单位法人代表证书、营业执照、税务登记证等有效、齐全。 7、劳务分包单位施工报价合理。 8、劳务分包单位选定后应在单位和项目部登记备案。 1.3 对劳务协作队伍的质量管理严格执行我局《外包工或民工质量管理制度》，加强对全体参建民工进行质量教育和培训，明确其职责，并将施工质量直接与劳动报酬挂钩。劳务协作队伍必须严格执行现场监理和工程管理人员的作业指令及质量要求，对不合要求的项目所下达的整改通知必须及时予以改正和完善。 1.4 劳务协作队伍的工期管理必须严格按照本工程的工程进度进行，项目部派专人进行全过程监督和管理，对不能按期完成施工任务的劳务分包队伍将采取其实可行的有效手段予以纠正，在劳务分包施工合同中明确惩罚办法，直至取消其劳务分包资格，另外分包给有资质的其他施工劳务分包单位，确保工程安全、优质、高效、按期完成。
劳务分包模式探索(班组分包管理)
劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈最早得初衷:项目部2006年成立以来,一直就是直面市场,走自主营销得道路。一直就是与台资、中外合资企业打交道,拿到手得项目,也都就是最低价得标。现实要求我们必须控制成本,必须有较好利润,才能对公司有交代。我们项目部承接得所有项目,毛利润均保持10%以上。在控制成本方面,其中劳务分包管理就就是重要一环。 我们走过得路:劳务管理就是工程建设施工得关键,所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中得重要性。项目部以往工程都就是机电项目,项目部针对不同得项目基本就是采取专业分包或者清包工或者就是劳务点工三种做法。但即使就是长期合作得分包商,任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控得问题,导致合同工期、成本受影响。效果最好得就是:劳务点工模式(但这就是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理得情况下实现得)。 我们现在走得路:在建项目,由于这就是项目部承接得第一个土建项目,在考虑采取何种劳务分包模式得时候,我们在施工早期,首先沿用了劳务点工得模式。这种模式下,对项目部得要求就是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到:①在施工开始前,不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划,根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划,并以此计算人工费。 ②在工程开工后,严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等
问题;及时发现与解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。提高人员工作效率,在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点: 1、工作中避免了窝工,各工种相互配合,上道工序完成得人员,可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 2、项目部可以直接掌握工程进度,依照工期节点,按实际及时增减人员。 3、在实际工作中省略了很多签证(在工作中难免有设计缺陷等,但就是项目部不一定能拿到业主签证得),从而避免了因没有施工子项目而没人施工得情况。 4、在施工实践中,项目部掌握了解每个人得工作能力、不良嗜好,有针对性得去安排工作与安全教育,最大限度地发挥个人能力,也避免一些不适应人员去做有危险得工作。 5、工资发放及时,现场劳务工有工作积极性,避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工得分包单位报价,劳务点工可节约20%左右得成本。 但就是也有几个方面缺点:1、劳务点工模式,作业班组都就是项目部统一调遣,班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价,或者消极怠工得现象,出工不出力,项目管理人员稍不注意,就有人会上班晚到,下班提前,每天得施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力,项目管理人员很难确保每个工人得劳作及安全。3、直接对
劳务分包中的成本控制
2017年第24卷第8期 技术与市场 经营与管理 劳务分包中的成本控制 王世颖 (中国葛洲坝集团第二工程有限公司，四川成都610091) 摘要：丨进劳务队伍协作施工，是大型承包商的普遍做法；由于劳务分包是成本控制中所必须重视的关键因素，通过三 峡右岸地下厂房项目在劳务分包成本上采取的控制措施，为劳务分包的成本控制提供借鉴。关键词：劳务分包；成本控制；组织指导 doi ： 10. 3969/j . issn . 1006 - 8554. 2017.08.151 1概述 “一包两采购”指的是工程分包和劳务采购、大宗物资采 购，劳务采购是工程项目施工中的“ 一包两采购” 一个主要且重 要的特殊环节，是企业进行成本控制所必须重视的关键因素。 如何采购合适的劳务队伍补充人力资源缺口，平衡施工力量与 任务，调剂使用并加以合理管控，为项目施工生产提供有力的 保证，是项目经营和管理者需要认真考虑的问题。工程管理决 策者不能抱有“以包带管”的思想，只有强化、落实劳务分包的 成本控制和管理，才能为项目工程施工顺利实施、减少工程施 工成本打下良好的基础。2劳务分包中的成本控制 2.1 签订劳务分包合同 选择合格而有实力的劳务队伍，既能降低项目部管理和工 程施工成本，又能减轻现场施工管理人员的工作压力；同时，也 保障了工程施工的正常进行。 通过签订内部劳务合同，规定劳务队伍的作业范围、工序 和单价包含内容，明确双方责任和义务，规范劳务队伍的作业 程序和完成标准，避免为工作项目归属推倭及结算出现扯皮 现象。2. 2 劳务队伍的选择和监控1) 对进场队伍进行资质审查。实施之前，成立劳务队伍评 审小组，具体负责外来劳务的评审，成员由项目部合同部、质量 安全部、施工管理部、工程技术部、机电管理部等部门管理人员 组成，对劳务组织的选择严格按照合格劳务组织、队伍进行审 查测评，确保进场队伍的资格和实力符合要求。 2) 对承担施工的劳务队伍进行定期评审。对外来劳务每 半年进行1次中间评审，对于听从现场施工指挥、调度，未影响 工程进度、施工记录健全且真实有效、文明施工并工完场清的 劳务队伍，评定为“好”，否则为不合格，对不合格的队伍予以注 销签订施工承包合同;从而监控劳务队伍行为，促进劳务队伍 管理水平的提高。2.3 筹划分包的施工项目 合同签订前对施工部位进行规划，依照劳务队伍能力划分 施工项目，一般1支劳务队伍给予2个以上的施工项目或施工 部位;若天气或施工情况发生不利于劳务作业队伍用工情况 时，劳务队伍可以自行适当调整劳力组织，避免形成窝工，减少 待工成本。 2.4 加强对劳务队伍的组织和指导 技术部人员加强与设计的沟通和交流，从施工成本的角度 对设计意图进行探求，积极促进有利于劳务队伍作业成本的设 计方案，并对设计图纸的前期审阅，及时对能够优化的设计方 案办理技术核定，同时深人现场，编制费用经济合理的方案，为 项目部和劳务队伍用工控制好成本并由专人指导劳务队伍的 施工作业，使其严格执行施工工艺及流程，确保工程施工质量; 施工管理部门根据进度，合理组织安排劳务队伍劳动力和作业 时间，安排好工序搭接顺序，避免因工序施工倒置，造成返工等 不必要的成本浪费;质检部门加强施工过程中的巡检，及跟进 指出施工中发现和存在的质量问题，提前介人，避免因质量问 题造成返工造成劳务成本增加;经营部做好及时验量，为劳务 队伍节省时间成本，同时加强与监理沟通，及时反馈信息，将涉 及变更的通知事项及时通知劳务队伍，尽早确定变更项目单 价，让劳务队伍做到施工中心里有底。有序的工作安排，促进 项目的顺利实施。2.5 建立管理、协调机制 1) 项目部每天召开调度会，由项目部施工管理部布置当天 和次日的工作安排，定下任务完成时间的期限，施工管理部具 备良好的组织能力和协调能力，通过根据对项目施工的预见能 力，提前应对可能发生的施工问题，提前预判，提前防止。会上 劳务队伍对施管部提出的全天和次日的施工任务提出合理意 见和建议，将存在的困难及时在会上予以提出，申请解决。项 目部职能部（室）对施工进度、质量、安全、合同、物资管理向劳 务队伍给出指导意见，有效化解施工风险，保证施工成本控制 在预设范围内。 2) 项目部在必要的时间，召开专题会议，对涉及到劳务队 伍之间的施工技术措施、施工质量问题、施工交叉干扰、施工组 织配合、施工安全保障及时进行通报和协调处理。有效的沟通 交流机制，保证了项目部劳务队伍的有序进行，从而为成本控 制打下良好的基础。2.6 提高经营管理人员的技能 1)定期对合同管理人员进行技能培训和情况通报，对现场 295
劳务分包结算管理办法
劳务分包结算管理办法第一章总则第一条为加强对劳务分包方的过程控制与管理，及时、准确、有序地办理劳务分包结算，减少经济纠纷，保障双方的合法权益，提高项目经济运行质量，更好的控制施工成本，促进企业经济效益的提高，特制定本办法。第二条按本办法管理的劳务分包结算由项目经理和成本合约部负责办理。第二章劳务分包结算办理第三条劳务分包结算依据原则劳务分包方结算负责人员必须是劳务分包方法定代表人 或法定代表人书面委托人。项目商务经理和成本合约部必须根据以下资料办理劳务分包结算： ）劳务分包合同或劳务分包补充协议；1（ （简称工单）的、《计时工申请单》和《计时工工单》（2）《工程任务验收单》（简称工单） 原件，复印件不得作为办理结算的依据； （3）施工图纸和设计变更； ）其它结算资料必须有项目相关人员的签字和项目经理的签字认可，否则项目商务人员4（不得作为办理结算的依据。 ）项目部对分包队伍的履约评审记录。过程结算附过程履约评审记录；最终结算附最终5（ 履约评审记录（均需原件）。 ）扣款由项目相关管理人员提供的资料（有劳务分包队伍相关人
员的签字，没有劳务分6（包队伍签字的有照片附后）进行扣除。 “三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；3.劳务结算坚持“四不结算”，即：没有签 订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算；“五不付款”，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、 不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。在付款时特别要重视辅助材料等小额料款，注意随时计量、及时扣回，以免积少成多、留下后患。要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金等。 第四条劳务分包结算办理时间、流程及处罚 日，由项目施工管理部门根据劳务分包方本月实际完成工作内容24 1.每月一、过程结算： 开具工单，工单一式三份，项目成本合约部、施工管理部门、劳务分包方各留存一份，所开 25 日至当月242.每月25-26 日,项目安全、日所发生。具的形象进度或工程量原则为上月 27-29 3.每月日，项目成本材料、质检、施工、项目书记、生产经理在工单上评价签字。 所有费用应当月结清，合约部依据合同和工单以及其它相关资料编制劳务分包结算书，不得
施工企业工程项目成本管理
施工企业工程项目成本管理 对施工企业而言，加强工程项目的管理，必须强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，确保成本的降低，才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理，重点要抓好以下九方面的工作： 一、项目成本管理要增强成本控制意识，从运作体制和机制上加以保证 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制，明确责任权利，树立整体意识 建立健全各种经济责任制，是实现项目成本控制的制度保障。因此，项目部必须建立各种相关的经济制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，项目部要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。 三、建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制 成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。在项目成本管理中，项目部要根据项目内部责任承包指标，按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-项目部自身需要发生的直接成本和项目间接费计划，制定科学合理的项目利润计划。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 四、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低 严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高
项目成本管理实施计划
第十五章项目成本实施计划 1、成本管理目标 确保项目不亏损，创造最大效益； 工程项目成本控制：工程实际成本小于目标责任成本； 成本降低率： 3% ；（总公司中建杯杰出项目管理奖的重要评价指标）； 利润率：； 资金回收率：合同规定收款比例的 90 ~ 100% 。 2、成本管理机构及责任 2.1、成立项目成本管理小组： 针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组： 组长: 副组长: 成员: 2.2、成本管理小组责任： 成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。 2.3、项目经理部成本管理职责 项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。 责任成本分解表：
3.1、项目责任成本的编制依据 1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同； 2）项目工程承包协议； 3）施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）； 4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等； 5）公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息； 6）当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）； 7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划； 3.2、项目责任成本的编制方法
项目成本费用组成： 成本费用＝直接工程费＋措施费＋现场管理费＋规费＋税金＋其它费用 3.2.1 直接工程费 1）劳务费 劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。计算方法如下： 劳务费＝Σ劳务分包工程量×劳务单价 其中： ①平米包干劳务费＝中标工程建筑面积×平米包干劳务单价 ②实物量包干劳务费＝施工图预算工程量×实物量包干劳务单价 ③包定额工日劳务费＝施工图预算定额工日×劳务分包定额工日单价 2）材料费 材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。 材料费＝Σ施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格 3）机械费 ①大型机械费＝Σ某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价＋进出场费、转移费、安拆费＋基础费 其中： 机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准； 机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准； 机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价； 大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算； 基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。 ②中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。