战略分析模型概述
战略分析模型
如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是专门多家人在学习战略治理的时候经常自问的问题。这确实是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型事实上大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析缘故，模仿行为。要找出或制
定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。两个维度上能够依照不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进
行细分。如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力进展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发觉，用于预测企业成本、价值等的进展趋势，横轴是时刻，纵轴是成本，依照数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发觉外界因素对投资的阻碍。
9、股东价值分析：从股东价值动身来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、进展和培育的业务。
10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的闻名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、
替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成制造价值的过程，差不多活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等专门多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的闻名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些能够发觉企业真实状况，不同
的本征值组合有助于发觉新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题缘故的模型，分析阻碍问题各要紧环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发觉关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类不和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观看和可预见程度）这两项标准能够将组织环境划分为
四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种专门的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为要紧的产品系列了采纳这一组织方式。
22、组织生命周期模型：把企业进展分成成立、成长、进展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业进展到一定程度之后如何进一步进展的问题，即二次创业问题。
23、企业进展战略与治理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略治理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，尽管原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是
个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，然而效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，假如你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。
一、战略框架（业务概念）
战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及如此的角色能够长期稳定地制造价值的关键缘故。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：
–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。那个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采纳不同的差不多竞争手段（例如，采纳新技术，或不同的差
不多手段以满足顾客需求）。那个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与要紧供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时刻动态考虑，即随着时刻推移，战略框架需不断改变成新模式。那个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行可不能改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的临时优势基础上竞争。
（三轴模型要深入点讲下去每个小点都能够展开，那个地点就不一一细述了）
总的来讲公司层战略框架能够包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式
其中总战略分为：
1、稳定性战略
稳定性战略(Stability strategy)特征是专门少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。假如
找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此就更难推断。
2、增长战略
增长战略(Growth strategy)那个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长能够通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。
3、收缩战略
收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国闻名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4、组合战略
组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大
幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
（二）公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期开发的。具体的BCG模型将在下面详细介绍。
二、基准化分析法(Benchmarking)
1、定义
基准化分析法（benchmarking）确实是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对比分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部进展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发觉优势和不足。
总的来讲，基准化分析法(Benchmarking)确实是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking能够是一种治理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普，科特勒解释讲：“一个一般的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是查找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”事实上中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。事实上这是专门简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的治理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国领先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的要紧作用是：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，能够从任何行业中最佳的企业、公司那儿得到有价值的情报，用于改进本企业
的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发觉本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
2、benchmarking的分类
一种分类方法是依照所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和治理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对比公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
操作层的benchmarking要紧集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
治理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体
指人力资源治理、营销规划、治理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的要紧是发觉竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；依照其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可选择任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。
3、benchmarking的要紧内容
一般来讲，对竞争对手所做的benchmarking要紧是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是治理层的benchmarking。benchmarking的要紧内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、治理（规划、组织）。
4、benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时Xerox Benchmarking的对象
Company Process
American
Express
应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置
Hewlett-Packard
研究开发流程；工程作业
L.L.
Bean 物料治理；配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行
销
Texas
Instrument
策略导入
如何查找学习的对象：
各闻名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行benchmarking，最好从考虑使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具能够有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
-什么是阻碍组织成功与否的最关键因素（例如，顾客中意度、费用比例、资产酬劳率的表现）
-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？
-提供给顾客什么产品或服务？
-哪些因素决定顾客的中意度？
-差不多认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
-组织的哪些部分感受到竞争压力？
-组织里的要紧成本（或成本驱动因素）是什么？
-哪些功能所占的成本百分比最高？
-哪些功能最有改善的空间？
-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
5、benchmarking的要紧步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO
当时的Xerox benchmarking流程是：
决定要benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
打算以后绩效等级
交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
建立有用的目标
进展活动打算
执行明确的活动和监控进展
重新调整benchmarking治理
而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking要紧有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施打算和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（能够是竞争对手，也能够是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须要紧是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动打算。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营打算中；
6、实施打算并跟踪结果。benchmarking是发觉不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。假如没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
此主题相关图片如下：
此主题相关图片如下：
下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：
此主题相关图片如下：
三、SWOT分析
在现在的战略规划报告里，SWOT分析确实是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是
将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？能够通过分析关心企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地点。
1、模型含义介绍
优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（1）机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速进展，特不是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的阻碍。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境进展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的进展趋势所形成的挑战，假如不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的