企业物流成本控制与管理
企业物流成本控制与管理
[摘要]企业的物流成本核算问题，其重要性已提上日程。物流成本是企业利润构成的主要部分。当前物流成本过高已经成为我国企业参与国际竞争的一个巨大障碍，它很大程度抵消了我国人力资源上的相对优势。物流要真正成为中国企业的“第三利润源”，必须要通过对物流成本进行有效控制把物流成本降下来。本文通过对斯美特企业成本控制的案例分析，综合的提出物流成本控制与管理的可行性策略。
[关键词]物流成本控制管理
[Abstract]Enterprise's logistics cost accounting question, its importance has proposed the program. The logistics cost constitutes the profit of enterprise constitution main part. The current logistics cost was excessively high already became Our country Enterprise to participate in the international competition a monumental impediment, its very great degree has counter-balanced on our country human resources relative superiority. The logistics must become the Chinese Enterprise truly “the third profit source”, must through carry on the active control to the logistics cost to descend fall the physical distribution cost. This article through mets the private costs control case analysis to Simeite, the synthesis proposes the logistics cost control and the management feasible strategy.
[Key words] logistics cost control manage
企业都是要进行成本核算的。整个市场经济制度实际上就建立在一切经济活动的可计算性基础之上。但是，在现行会计核算体系的框架内，恐怕还没有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困难的了。虽然现代物流管理的理念引入我
国已有20余年，但毋庸讳言，我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，还是企业实际支出的，还是行业标杆水准的，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构的正确的（不是准确的）把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力了。
一、物流成本研究的目的
无论如何,企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（Total Logistics Costs）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。在买方市场条件下，客户具有终极话语权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以，企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。
对企业物流经理来说，合理的控制存货——既不能损害客户服务水平，也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本——就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以，把物流管理理解为“对处于运动（运输）和静止（仓储）过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其它成本在性质上的最大区别。
毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。
二、企业物流的总成本
一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：
企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）
显然，这是根据物流管理的基本功能活动来分类考虑的。但是，由于物流管理运作具有跨边界（由普遍的协同运作要求所决定）和开放性（由客户服务要求所决定）的特点，使得由一系列相互关联的物流活动产生的物流总成本既分布在企业内部的不同职能部门中，又分布在企业外部的不同合作伙伴那里。从企业产品的价值实现过程来看，物流成本既与企业的生产和营销管理有关——实现产品的场所（Place ）和时间（Time ）效用，又与客户的物流服务要求直接相关——作为与客户互动的界面要让客户满意。所以，即使有了这样一个看起来简单明了的概念性公式，但企业对物流总成本的准确把握实际上的难度很大。
现实的来看，我国企业物流总成本管理的概念比较淡薄，往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本。这不仅是现代物流管理知识普及不够的问题，把握物流总成本在实际操作上的难度恐怕也是一个主要原因。
三、斯美特案例
斯美特作为制面行业的一颗新星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。
在实际工作中，物流成本的控制可以按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本
费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。这种成本控制就是物流成本的纵向控制。
投资阶段的物流成本控制
投资阶段的物流成本控制主要是指企业在厂址选择、物流系统布局规划、设备购置等过程中对物流成本进行的控制。其内容包括:
合理选择厂址。厂址选择合理与否，往往从很大程度上决定了以后物流成本的高低。长春斯美特把廉价的土地使用费、廉价的劳动力和良好的外部环境作为选择厂址的第一要素，在远离原料（面粉、纸箱、棕榈油、蔬菜食品等）地点选点建厂（德惠），这造成物流（配送、运输、采购、设备维护等）成本的上升。同时其竞争对手（榆树的锦丰、四平的白象、双城的华丰及未来长春的康师傅）同一竞争要素的存在，使长春斯美特在此方面物流成本上的优势就显得很黯淡。
合理设计物流系统格局。如何选择物流中心和配送中心（分公司）的位置、如何规划运输和配送系统、如何设计物流运营流程等，对于整个系统投入运营后的成本耗费有着决定性的影响。长春斯美特公司即是物流中心又是配送中心，配送运输辐射东北三省及内蒙古，公司设计出了较完备的运营流程，公司已走出了过去的投资性怪圈，逐渐形成了自己独特的以资本为纽带的第三方运输配送和以业务推进为基础的流程机制。
优化物流设备的购置。物流设备投资是为了提高物流工作效率和降低物流成本。企业发展到一定阶段往往需要购置一些物流设备，采用一些机械化、自动化的措施（叉车、自动流程传送、托盘等）。但在进行设备投资时，一定要注意投资的经济性，要研究机械化、自动化的经济临界点。长春斯美特在成立
初期，因其规模和生产能力的限制，没有购进必要的物流设备，随着企业的进一步发展，公司配置了与其规模和生产能力相匹配的叉车、托盘、网络仓库等物流设备，这避免了设备的持有成本，降低了物流成本。
产品设计阶段的物流成本控制
物流过程中发生的成本大小，与物流系统中所服务产品的形状、体积和重量等密切相关，同时还与这些产品的组合、包装形式、重量及大小有关。特别是对于制造业来说，产品设计对物流成本的重要性尤为明显。具体地说，产品设计阶段的物流成本控制主要包括如下几方面的内容:
产品体积和形态的优化组合。产品体积和形态对物流成本有着直接的影响，如方便面规格和包数的不同，直接影响了纸箱成本的核算，改变了生产的批量，同时对运输工具也提出了较大的要求，进而影响到物流成本控制。因此，我们在设计产品的形态和体积的时候，还必须考虑如何降低纸箱的成本，如何扩大生产批量，如何减小运输成本等后续影响。
产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时，就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量，例如长春斯美特根据产品的批量化要求，设计出适合公司要求的托盘（1.2m×1.2m），组织了适合公司要求的集装货车（7.2m、9.6m的高栏车和12m集装箱车等）
成品损耗率。企业在设计产品时，还必须考虑产品的包装材料、耐压力、搬运、装卸、运输途中的损耗对产品设计的影响。
供应阶段的成本控制
供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段，这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容:
优化供应商。企业进货和采购的对象很多，每个供应商的供货价格、服务水平、供货地点、运输距离等都会有所区别，其物流成本也就会受到影响。企业应该在多个供应商中考虑供货质量、服务水平和供货价格的基础上，充分考虑其供货方式、运输距离等对企业物流成本的综合影响，从多个供货对象中选取综合成本较低的供货厂家，以有效地降低企业的物流成本。
运营现代化的采购管理方式。JIT（及时制）采购和供应是一种有效的降低物流成本的物流管理方式，它可以减少供应库存量，降低库存的持有成本，而库存持有成本是供应物流成本的一个重要组成部分。另外，MRP采购、供应链采购、招标采购、全球采购等采购管理方式的运用，也可以有效地加强采购供应管理工作。对于斯美特来说，集中采购也是一种有效的采购管理模式。例如:有些体积小重量小的物品可以通过总公司的规模化批量采购来降低成本，进而实现分公司的批量低成本调拨。
控制采购批量和再订货点。每次采购批量的大小，对订货成本与库存持有成本有着重要的影响。采购批量大，则采购次数减少，总的订货成本就可以降低，但会引起库存持有成本的增加;反之亦然。因此，在采购管理中，对订货批量的控制是很重要的。我们可以通过相关数据分析，计算其主要采购物资的最佳经济订货批量点和再订货点，从而使得订货成本与库存持有成本之和最小。
最优的订货批量:
年订货成本=DS/Q
年持有成本=QH/2
D:需求（通常年单位需求数）
S:订货成本
H:单位持有成本
P:单位购买价格
F:单位持有价格与单位购买价格的比率
Q:单位订货数量
供应物流作业的效率化。企业进货采购对象及其品种很多，接货设施和业务处理讲求效率。例如，斯美特公司的各分公司需购多种不同物料时，可以分别购买、各自订货，也可由总公司根据各分公司进货要求，由总公司统一负责采购和仓储的集中管理，在各分公司有用料需要时，由总公司仓储部门按照固定的线路，把货物集中配送到各分公司。这种有组织的采购、库存管理和配送管理，可使公司物流批量化，减少繁杂的采购流程，提高配送车辆和各分公司进货工作效率。
采购损耗的最小化。供应采购过程中往往会发生一些途中损耗，运输途耗也是构成企业供应物流成本的一个组成部分。运输中应采取严格的预防保护措施尽量减少途耗，避免损失、浪费，降低物流成本。销售、供应物流互补化。销售和供应物流经常发生交叉，这样可以采取共同装货、集中发货的方式，把销售商品的运输与外地采购的物流结合起来，利用回程车辆运输的方法，提高货物运输车辆的使用效率，降低运输成本。同时，还有利于解决交通混乱，促使发货、定货业务集中化、简单化，促进搬运工具、物流设施和物流业务的效率化。
生产时的物流成本控制
生产物流的组织与企业生产的产品类型、生产业务流程以及生产组织方式等密切相关，因此生产物流成本的控制是与企业的生产管理方式不可分割的。在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括:
生产工艺流程的合理布局。企业生产工艺流程的合理布局对生产起着非常重要的作用，布局的合理与否直接关系着产品成本的高低，同时对减少工作环节、提高工作效率、增强员工的责任心等方面有重要的作用，对于斯美特公司制面来说，就必须按照制面的工艺流程来工作。
合理安排生产进度。企业的生产进度与采购、销售、仓库、消费、成品率等息息相关，生产进度的加快，原材料的采购进度就要提速，成品率就会降低，仓库持有成本就会上升，同时预示着销售周期的缩短，消费数量的增加。减少半成品和产品库存。产品库存量的大小直接影响着库存持有成本的高低，同时影响产品的销售风险。
实施物料领用控制。对于斯美特制面来说，必须严格的实施物料领用的控制，生产的批量与领用物料的批量相对称，多领用的原材料必须在第一时间内回归仓库，这样降低了原料的损耗，使生产与采购、调拨、销售的信息对称，减少了库存，盘活了公司的流动资金。
节约物料使用。勤俭节约是中华民族的传统美德，也是我们每一个人的优良作风。勤俭节约不仅是斯美特公司的企业文化，更是斯美特人的立家之本。
销售物流阶段的成本控制
销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分，不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本，而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客
户服务质量的前提下，通过有效的措施，推行销售物流的合理化，以降低销售阶段的物流成本，主要的措施包括:
加强订单管理，与物流相协调。订单的重要特征表现在订单的大小、订单的完成效率等要素上。订单的大小和完成效率往往会有很大的区别，在有的企业中，很多小批量多次数订单（自提订单）往往会在数量上占了订单总数的大部分，它们对物流和整个物流系统的影响有时会很大。因此，为了提高物流效率、降低物流成本，在订单上必须充分考虑商品的特征和订单周期及其他经营管理要素的需要。
销售物流的大量化。这主要通过延长备货时间，以增加运输量，提高运输效率，减少运输总成本。例如，公司把产品销售配送从“一日配送”改为“三日配送”或“周指定配送”就属于这一类。这样可以更好地掌握货物配送数量，大幅度提高配货满载率。为了鼓励运输大量化，在满足可续货物需求的前提下，我们可以采取一种增大一次订购批量折扣或给与更多地促销的办法，促进销售，降低小批量手续费，节约的成本由双方分享。
商流与物流相分离。现在，商流与物流分离的做法已经被越来越多的企业所采纳。其具体做法是订货活动与配送活动相分离，由销售系统负责订单的签约，而由物流系统负责货物的运输和配送。运输和配送的具体作业，可以由自备车队完成，也可以通过委托运输的方式来实现，这样可以提高运输效率，节省运输费用。此外，还可以把销售设施与物流设施分离开来，如把企业所属的各销售网点（分公司）的库存实行集中统一管理，在最理想的物流地点设立仓库，集中发货，以压缩物流库存，解决交叉运输，减少中转环节。这种“商物分流”的做法，把企业的商品交易从大量的物流活动中分离出来，有利于销售
部门集中精力搞销售。而物流部门也可以实现专业化的物流管理，甚至面向社会提供物流服务，以提高物流的整体效率。
增强销售物流的计划性。以销售计划为基础，通过一定的渠道把一定量的货物送到指定地点。方便面属季节性消费品，随着季节的变化可能会出现运输车辆过剩或不足，或装载效率下降等因素。为了调整这种波动性，可事先同客户商定时间和数量，制定出运输和配送计划，使公司按计划供货。
物流共同化。物流已是一个社会化的行业，它的规模效应已初见端倪，企业的单个物流必须融入到社会物流之中，从而享受社会物流带来的规模效益。