如何解决中国人才短缺问题

如何解决中国人才短缺问题

标题：如何解决中国人才短缺问题

适合对象：中国人力资源部门

解决什么问题：怎样解决中国日益严重的人才短缺问题

在中国，对富有才干的管理人员日益增长的需求已成为外企和本土企业都面临的迄今为止最大的管理挑战。例如，在上海美国商会（AmChamShanghai）最近对上海的美资企业的调查中，37％的受访企业表示，招聘人才是最大的运营问题——这些企业的数量超过了将监管问题、缺乏透明度、官僚作风或侵犯知识产权列为最大问题的企业数量。此外，在对在中国的企业的调查中，44％的高管表示，人才短缺是他们实现其全球抱负的最大障碍。

未来几年中国经济的持续强劲增长将进一步加大对优秀人才的需求。发达经济体则由于较长期的人口变化趋势（如较低的出生率和战后婴儿潮一代的退休），也面临日益严重的人才短缺。因此，这些国家一流的跨国公司也越来越多地加入搜寻人才的全球竞争中，使人才问题雪上加霜。

在人才供给方面，中国各个层级人才的供需缺口都在不断扩大。对于企业的入门级职位，大多数中国大学培养的毕业生类型与本地企业和区域性企业（更不用说跨国企业了）所感兴趣的求职者类型存在越来越大的错位。那些证明了自己实力的人才对于他们现在的雇主抱有越来越高的期望，如果这些期望得不到满足，他们就很容易被竞争对手更优厚的出价所吸引。在招聘富有经验的雇员的市场上，企业面临着更大的挑战，尤其是当需要招聘具有超越中国和亚洲范围的国际经验的人才时更是如此。

因此，本土企业和跨国公司正越来越多地在同一个不大的“人才池塘”中“钓鱼”，它们的“猎物”包括高素质的大学毕业生和具有精湛职业技能、潜在领导能力和熟练掌握外语、经验丰富的管理人员。许多本土企业愿意为人才提供的待遇正在赶上或超过跨国公司提供的薪酬福利。

在中国，能成功应对人才挑战的企业在许多方面都有过人之处，包括将以前应用于世界其他地方的技术本地化的能力。那些最成功的企业以一种清晰的战略眼光来看待它们在未来4～5年的人才需求，确定组织中各个层级的人才缺口，并对企业管理人员进行精心细分。

它们开发和运行了成熟的外部招聘机制和适合中国当地环境的内部发展与培训计划。

整合战略规划和人才规划。过去，全世界主要缺少的是资金和创新，但人才却很充裕，因此在确定企业战略时，人才被作为次要的考虑因素。相比之下，在如今的中国，一流企业可能会将人才视为首要因素。对可用人才库的透彻了解——以及对企业从人才库吸引和培养人才的能力的现实评估——将影响企业的战略抉择。

了解你需要什么——可能并非如你所想。就像一流的市场营销部门细分它们的客户群体那样，一流的企业也要积极而审慎地细分自己的人才队伍。这就意味着要根据企业战略制定规划，划分大概4个或5个不同的工资级别和职位类别，考虑企业内部雇用、晋升的预期人数和可能的减员率。考虑到情况的快速变化以及将诸如员工流动等问题的新假设纳入模型之中的可能性，企业应该对这些目标每年至少进行两次评估。

企业还应该明确定义它们必须培养的职业能力的类型，并确定它们将需要的领导人的特定类型（例如，能够引领企业进入新的地区市场的“业务创建者”，或能够将纪律注入企业绩效之中的“执行推动者”）。在中国，所需要的职业技能和领导能力可能与在发达市场的要求有所不同（图表）。例如，中国的经理们可能需要更多地了解如何简化或定制产品、寻求资金要求较低的解决方案，以及管理联盟和政府关系。此外，经理们也许还需要更加习惯不确定性，或需要更大的文化开放性。因此，在华企业必须早作准备，以认清并解决它们在该国的人才需求与在世界其他地方的差异。

对人才问题更强烈和更敏锐的关注。在中国，任何企业的本地管委会都应该将人才问题作为议事日程中的常设议题。最高领导层应该每隔两三个月就对重要的人才举措进行一次评审，并投入时间设计有效的流程，以收集来自工厂的数据，要委派专门人员负责处理人才问题，并制定和修订人才目标。高管需要抽出大量的专门时间亲自负责此项工作，而不仅仅是将其分派给人力资源（HR）部门；他们还必须像对待财务计划那样，非常严格、认真地执行招聘、培养、保留和分配人才的计划。我们常常发现，有些企业不重视这些基础工作，将人才问题视为一种“软任务”，因此，它们也就忽视了人才问题对企业财务状况造成的非常严重的“硬影响”。