商务沟通案例分析
商务沟通案例分析
【篇一：商务沟通案例分析】
有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人a：我爸
叫我来的。
法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。
年轻人b：是我自己喜欢来的。
法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。
年轻人c:不做声。
法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。
如果你是年轻人d怎样和法师沟通呢？在法师和年轻人的沟通中，
年轻人要出家和法师收弟子的目的，共识是和谐出家。
年轻人d:我受法师的感召，我很喜欢所以来了，我爸也很支持我来！春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨
墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常
委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又
偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地
问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致
于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现
在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？” 耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为
良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，
我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教
导与匡正你。” 优秀企业都有一个很显著的特征，企业从上到下都重
视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导
的沟通。
一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己
主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对
许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体
工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为
不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。
作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工
作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。
试想，故事中的墨子因为要教很多的学生，一则因为繁忙没有心思
找耕柱沟通，二则没有感受到耕柱心中的愤恨，如果耕柱不主动找
墨子的行动，那结果会怎样呢？不言而喻啦！优秀管理者必备技能
之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另
一方面管理者还必须重视与部属沟通。
许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢
下命令，忽视沟通管理。试想，故事中的墨子作为一代宗师差点就
犯下大错，如果耕柱在深感不平的情况下没有主动与墨子沟通，而
是采取消极抗拒，甚至远走他方的话，一则墨子会失去一个优秀的
可塑之材，二则耕柱也不可能再从墨子身上学到什么，也不能得到
更多的知识了。
对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，
但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找
事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员
工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人
才开拓进取的锐气。
从这个故事中，管理者首先要学到的就是身为主管有权利也有义务
主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！如果一个企
业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，
那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。
企业都有可能存在无所谓文化，员工对什么都无所谓，既不找领导，也不去消除心中的愤恨；管理者也对什么都无所谓，不去主动地发
现问题和解决问题，因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”
的企业文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理
者更注重布置任务而不是发现解决问题试想故事中耕柱和墨子如果
两者都认为一切都无所谓，耕柱心中愤恨不去主动积极找墨子沟通，墨子感觉耕柱心有怨言，也不积极主动找耕柱交谈以打消其不满的
情绪，那么故事的结局想必很明显吧？墨子没有优秀的学生，其学
问不可能产生深远的影响。耕柱呢？也就只可能是一个很普通的学生，心中愤恨日久生怨，说不定还会做出很极端的事情。
要打破这种无所谓文化，提高企业的经营业绩，提高所有员工的工
作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。
如果管理者和部属没有沟通意识，就必须创造一种环境，让他们产
生沟通愿望，而不能让他们麻木不仁，不能让他们事事都感觉无所
谓。企业内没有沟通，就没有成功，也就没有企业的发展，所有的
人也就会没有在这个企业中工作的机会。
沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，
要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢
而散，甚至最终出走。
如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱
沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结
果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分
道扬镳。
加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理
者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切
配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！沟通是每个人都应
该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每
个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。
李世民在要进行玄武门兵变之前，是否已经下定决心进行兵变？答
案是，他早已下定了兵变的决心，但是他不能直接说出自己的决定。他有两种沟通方法，第一种就是跟大家讲，我们马上要起兵占据玄
武门，要杀死李元吉和李建成。如果他这样说，有两个风险。第一
个风险是，可能有人不答应，他下面可能有人不跟着干，例如徐懋
功和李靖就不跟着干。历史上就是这样的，徐懋功人就不不跟着他干，在这样的情况下，他是很没面子的。第二个风险就是，你鼓动
大家去杀你的哥哥和兄弟，这样也不行，这个为道德所不容，不能
让人接受。
11 所以，他不这么做，他把长孙无忌，尉迟敬德，黄学林等人叫来，把这个事一说，这些人说：“那赶紧动手吧。”他说：“不可，不可，
这事不妥，我再想想，再想想。”这帮人出去之后，叫了好多秦府幕
僚来，大家一致说：“动手吧！”秦王还是说：“不妥，还是不妥，我
再想想，我再想想。”这样大家都开始劝秦王，每个人都劝秦王，你
应该动手。其实，劝秦王的过程是在劝自己，是在劝旁边的人。秦
王还用劝吗，秦王根本不用劝的。
最后秦王说，占卜一下，拿个龟壳来，“啪”往地上一摔，看看是凶
是吉，若是吉便动手，若是凶大家便各自散去吧。他拿起来就要晃，这张公锦“蹭”的一脚把这个门踹开，进来拿起来龟壳“啪”就摔在地上，说：“若是凶便果真不动了吗，动手吧！” 到这个地步了，秦王
才说，那好吧，那就动手。秦王是用占卜这个东西破除掉人内心的
最后一个决定，这句话由张公锦说出来，不管占卜的结果是凶是吉
都要动手。李建成是谁射死的，是李世民自己一剑射死的。李元吉呢？是跟李世民滚在一起，尉迟敬德过来帮忙，把李元吉打死的。
所以说，李世民早就想动手了。
12 有一个人卖保险，找一个女士卖保险，这个过程当中，这个空表
现的非常好。这个女士说：“我老爸很有钱，我不必买保险，即使我
出了意外，我老爸可以养我。”如果你是那个销售员的话，你怎么办？就好像有点没招。这个销售员说：“好没问题，我们交个朋友您不
介意吧？”“不介意呀，交朋友没问题呀。”“请问您上班吗？”“我当
然上班了。”“那上班您挣钱吗？”“当然挣钱了。”“哎那我就有一个
问题不明白了，你老爸那么有钱，你干嘛还要自己上班挣钱自己花呢，你干嘛不直接花你老爸的钱啊？” 13 她说：“那不一样，我自己
的钱自己花，我有独立和自尊啊。”这个销售员接着说：“独立跟自
尊非常重要吗？”“那当然非常重要了，如果没有是绝对不可以的。”
埋伏圈设完了，已经钻进来了，看他怎么扎口袋。销售员说：“哦！
那非常好，现在我请问您一个问题，假设未来有一天，只是万一，
万一您出了意外，坐在轮椅上，不能自己照顾自己，你还要靠你爸
过日子，你不能去工作，你还要靠你爸养活你，请问如果这个情形下，你连独立跟自尊都没有了，这样的情形怎么办？” 那个女的不吭声，那个销售员说：“如果现在你每个月只要投资一点点，在未来你
即使遇到意外，都一样可以保有独立跟自尊，这样的事情我跟您说
一下，您不介意吧?”那个女的说，那你说说，我听听。
14 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事
的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部
门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的
好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批
评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
15 案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有
所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味
的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让
他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真
诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪
了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会
和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
16 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，
找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没
有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节
作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应
该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，这样做的结果肯定会好得多。
17 前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有
一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买回家去了。
晚上给二姐打电话，告诉她买了一条博美，她非常高兴，马上询问
狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我的近况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针…… 同样是对于一条狗的
理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以
一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也
会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
18 案例点评：看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解
的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但
是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚
至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，
需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
19 张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门
经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场
的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴
跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份完美的生产报表，从报表
中可看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹
峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了
一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但
每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回
了原来的状态。
张丹峰怎么也想不通. 20 案例点评：张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因
为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工
资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，
可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和
他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，
工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是
一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”
与别人沟通！ 21 孙颖颖在公司里做市场部经理，年底公司为了奖励
市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是
部门里的13名员工都想去，孙颖颖就向去向上级申请，想再要3个名额。
她跟老总说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个
名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们
怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就
好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高
一点，明年再去，这不就解决了吗？” 孙颖颖这次沟通失败了，可她
还不知道自己错在哪里了。
22 孙颖颖的错误就在于她只顾表达自己的意志和愿望，忽视了对方
的心理反应。如果她在找老总之前能树立一个沟通低姿态，站在公
司的立场上考虑一下老总如此安排的缘由，与老总平等对话，先赞
扬后提建议，说服老总的可能性还是很大的。模拟对话如下：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴。觉得公司越来越重视员工了。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出这绝
妙主意的？” “真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是
大家的功劳，考虑到大家辛苦一年，想让大家高兴高兴。” “这个机
会太难得了，大家都在争这10个名额。” 23 “当时之所以只给你们
10个名额是感觉你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，
不够格的就不安排了。” “其实我也同意领导的想法，有几个人的态
度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，我作为部门经理也有责任。这次不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，可能影响不太好。公司花了这么
多钱，要是因为这3个名额降低了这个出游计划的效果太可惜了。
要是公司能再拿出一些费用，让他们去，我相信他们一定会有所感悟，这对来年的工作会很有好处。而且我会尽力与其他两位部门经
理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，让他
们树立有益公司的积极工作态度。
朱总，您能不能考虑一下我的建议？ 24 在一个公司里，a管着b和c，b管着d，c管着e。现在的问题是，假设c出差，e在工作当中
遇到问题，打电话问c，结果打不通电话，再问 a，a没有时间管e
的事情，手里有事忙。请问，在这个情况下，e可不可以向b做咨询，这是第一个问题；第二个问题，假如不管可不可以向 b咨询，e
敲了b的门，他推门进来了。请问，如果你是b的话，你应不应该
回答e的问题。
思考一下，这两个途径可不可行？或者哪个可行哪个不可行？也许
您认为：可以请示不能回答，也就是说b跟那个e说，您有事吗？
有事您来问我，但是问了我不告诉你，可能吗？不可能，因为问和
答一定是对等的，你允许我问，那你就得答。因此，在正常情况下，这两个都不可行，因为它违反了责任权利对等和平衡的原则。
再假如b给e支了招，e一使用，把这事办砸了，那么c不高兴，a
也不高兴。当然e自己也不高兴。e会想，如果我是d的话你不会给我胡支招的。c在出差走之前，跟b沟通一下，说：“我出去一星期，我那点事交给你帮我管管，反正咱俩挺熟的，两个部门也挺熟,咱俩
关系这么好,这事就拜托你了，回来我请你吃饭。”这样可行吗？这
样不可行，因为平级不可以授权。b帮着管e，管好了是c的功劳，
管坏了出事了，则是b的问题，这样就发现责权利不平衡了。这个
权力是谁授呢？在这个例子中，应该由a授权，找到他们两个的共
同领导人来授权给他，这是一个最正常的渠道。当然，突发的例外
性事件、严重的事件例外。假如着火了，e 找人扑火，说不能找b，
就得我自己干啊，这样是不行，着火的事你可以找第一个，第二个
领导人。但是在一种情况下e可以找b汇报，那就是项目制，而b
是项目领导人，e借调到b的项目小组当中进行工作，在项目小组里的工作，e 当然要向b汇报。但是切记，在团队内部的沟通中，这个时候b有一个非常重要的工作就是在e的面前一定要推崇c。
从上面的例子可以得出：如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。就如同别人家小孩跑你们家
吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。也就是说你得
维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它再来思考以下
几个问题，假设正常的情况下：第一，请问e可不可以找a来汇报
工作？第二个问题，a可不可以指挥e工作？答案是这样的，两个
都不可以。第一，e不能找a汇报工作，因为这叫越级汇报；第二个，a也不能指挥e工作，这叫越级指挥。这里面都会有一个人变得很难堪，那就是 c，你既然用了c的人，c就没人可用。既然公司设置了
这么个职位，那么他就有他的工作内容和工作职责。e工作汇报工作，直接找a是不恰当的。
答案是可以的。这个如果不可以的话，会形成冤狱。任何一个组织
当中，都有一个特殊渠道让这个消息能够下能够上来的，在组织沟
通中，有一个词叫做“深潜”，深深的潜下去，就是说真实的信息很
难直接传达到上面来。
从上面的例子可以得出：如果你是领导人，你带着别人的下属干活，你一定要记住，你要推崇他的领导人。就如同别人家小孩跑你们家
吃饭，虽然你们家的饭好吃，你也得说他妈对他好。也就是说你得
维护和维持这种正常的组织关系，你要努力去维持它再来思考以下
几个问题，假设正常的情况下：第一，请问e可不可以找a来汇报
工作？第二个问题，a可不可以指挥e工作？答案是这样的，两个
都不可以。第一，e不能找a汇报工作，因为这叫越级汇报；第二个，a也不能指挥e工作，这叫越级指挥。这里面都会有一个人变得很难堪，那就是 c，你既然用了c的人，c就没人可用。既然公司设置了
这么个职位，那么他就有他的工作内容和工作职责。e工作汇报工作，直接找a是不恰当的。
答案是可以的。这个如果不可以的话，会形成冤狱。任何一个组织
当中，都有一个特殊渠道让这个消息能够下能够上来的，在组织沟
通中，有一个词叫做“深潜”，深深的潜下去，就是说真实的信息很
难直接传达到上面来。
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是
专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，
研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经
常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班
时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃
紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难
得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观
察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他
的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很
少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁
经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副
总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，
还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，
只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及
小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。
这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容
似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说
电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了
陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为
什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。
陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电
话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，
而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一
直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。
了解这些情形后，李副总找了梁经理聊聊，梁经理觉得。效率应该是最需要追求的目标。所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理，工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。
【篇二：商务沟通案例分析】
商务沟通成功案例1：
中国加入wt0后，文化差异也是中国企业走出国门，外资企业进入中国市场所面临的最大挑战。
因此，为消除文化差异造成的障碍，迎接文化多元化的挑战，必须进行有效的跨文化商务沟通及跨文化商务管理方面的教育和培训。在商务活动中，双方在商务合作前期会通过商务沟通如谈判等方式明确合作的相关条款。
那么如何在商务谈判中既能促成双方顺利合作又对己方有更大的利益空间呢?
总结了商务沟通中的技巧因素：
商务沟通初期，根据掌握对方的信息多探讨对方感兴趣的话题，学会多聆听，多赞美认同，可以快速拉近双方的距离，让对方感觉到你和他有很多共同点，和你一起合作更容易取得双赢的效果，为后续的合作方案沟通营造宽松的商洽氛围。
在谈话中要学会多用我们慎用我、多用为了我们更好的。。。。。。
、你看。。。。。。怎么样? 以表示尊重对方;赞美要真诚不能太直接免得让对方误解为故意讨好而反感。在进行商务沟通之前，必定已准备了一套详尽的方案。
作为项目负责人，在方案审核阶段必须要学会换位思考，看看己方给出的优惠是否足够诱人或者条件是否过分苛刻;
要准备几套不同的方案，针对商务沟通情况做出相应的调整，以做到有备而来，沉着应对。进行商务沟通时，一定要注重自己的仪表和礼仪，举手投足都要符合自己的身份。
如果是商务团队出席活动，最好着装要统一，给人以整齐划一的感觉。
无形之中会让对方留下公司管理有方，善于经营的良好印象，在竞争单位报价差不多的情况下，你就会脱颖而出。在充分分析对方信息的基础上，采用红白两角，将己方的中部预期目标由红白两角抛
出，使对方以为这就是己方的底线，温柔一刀给己方争取最大的利
益空间。
当然是否能够取胜，这取决于自己的情报工作和红脸白脸的演绎水平。经过反复商洽和沟通，价格逐步妥协，己接近底线，无法让步时，不妨在服务上给予优惠(比如提供更完善的培训、提供更长的质
保期限等)或许能够有所突破、促成合作。
注意事项:
沟通是一门艺术，也是一门学问。
只有在商务沟通中游刃有余的人才能取得令人瞩目的成就。
俗话说：万事开头难，沟通是关键。
在商务交往中商务人士的素质,沟通能力和技巧,以及对各地商人特点
的准确把握和了解，对商务沟通的成败有着至关重要的意义。
商务谈判的三步曲为我们掌握商务谈判进程提供了可以遵循的基本
框架。
毫无疑问，申明价值可以使我们了解谈判双方的各自需求;
创造价值可以使我们达到双赢的目的;
克服障碍使我们顺利达成协议。
然而，我们的谈判人员往往还不能真正理解其内涵，因此，我们给
大家讲一个在谈判界广为流传的经典小故事。
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起
来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一
个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。
结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴
地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放
到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平
的一半，然而，他们各自得到的东西却为物尽其用。这说明，他们
在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。
没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，
结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和
情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法
将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。
然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮
做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。
结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。
他说：如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了。
其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。
另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这
酸溜溜的橙子汁呢。
两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。
双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利
益的需要。
商务谈判的过程实际上也是一样。
好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充
分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小
的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换
条件。
在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么
就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切
障碍。这样，最终的协议是不难达成的。
商务沟通技巧：中止沟通法
不管我们用到哪一种方法，我们的脸上都绝不可露出不悦之色或不
屑的表情，也不可手往外挥，做出不礼貌的动作。请注意：我们只
想中止谈话，不想伤害别人的自尊。
打断别人的话固然不甚礼貌，可是在碰到下列六种人时，适时适度
地中止沟通，反而是明智之举。
如果碰到语无伦次者，说话没有条理，而且反反复复、啰啰唆唆时，我们可以运用把握重点的方法，对他说：你的意思是你的结论是
如果碰到语言乏味者，说话毫无趣味，而且了无新意时，我们可以
运用开创新局的方法，对他说：聊些最近的新鲜事吧!
如果碰到喋喋不休者，说话不留空间，而且像连珠炮时，我们可以
运用瞬间沉默的方法，暂停面部表情和言词响应，让对方有所警觉，知趣地停顿下来。
如果碰到唾沫横飞者，说话大嗓门，唾液四处飞散时，我们可以运
用转移目标的方法，告诉他：让我们找个地方坐下来。
或是说：我需要喝杯水。
总之，让自己重新找到一个安全的位置坐下，以免被口沫波及。
如果碰到搬弄是非者，正在滔滔不绝地炮轰某人，我们可以运用清者自清的方法，明讲：抱歉，这个部分我不想听，我们谈点别的吧。让对方适可而止。
如果碰到话不投机者，两人观念相差甚远，我们可以运用速战速决
的方法，以总之、无论如何的词头来结束谈话，实在是因为道不同，不相与谋也。
但不管我们用到哪一种方法，我们的脸上都绝不可露出不悦之色或
不屑的表情，也不可手往外挥，做出不礼貌的动作。请注意：我们
只想中止谈话，不想伤害别人的自尊。
如果以上方法还不奏效，你可以找个理由，暂时离开，比如你可以说：对不起，我需要到经理那边去一下。
因为你暂时离开了，你们之间的沟通即可以自动停止。
【篇三：商务沟通案例分析】
商务沟通成功案例分析国际商务谈判，是国际商务活动中不同的利
益主体，为了达成某笔交易，而就各项条件进行协商的过程。
谈判中利益主体的一方，通常是外国的政府、企业或公民。
另一方，是中国的政府、企业或公民。
国际商务谈判是一种对外经济活动贸易中普遍存在的一项十分重要
的经济活动，是调整和解决不同国家和地区政府及商业机构之间不
可避免的经济利益冲突的必不可少的一种手段。
因此在对外经济贸易活动中，如何通过谈判达到自己的目的以及如
何提高谈判效率已作为一门学问，引起了人们的普遍关注。
国际商务谈判的特点 1 政治性强。
国际商务谈判既是一种商务交易谈判，也是一项国际交往活动，具
有较强的政策性。
因此国际商务谈判必须贯彻执行国家的有关方针政策和外交政策，
同时，还应注意国别政策，以及执行对外经济贸易的一系列法律和
规章制度。
日本一家著名汽车公司刚刚在美国登陆，急需找一个美国代理商来
为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段来获取更多的优
惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说：我们十分抱歉耽
误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了
解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无
所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件
是不会在美国找不到合作伙伴的。
日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱
的机会，于是谈判顺利进行下去了。
分析：此案例主要体现了谈判的开局阶段。
在谈判中，开局阶段运用策略是双方谈判者为了谋求在谈判中的有
利地位，并决定着整个谈判的走向和发展趋势。
美国公司谈判代表在谈判开局中选择了挑剔式的开局策略。
美国公司谈判代表连续指责日本代表在谈判会议中迟到，这是一种
情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动地位，开局气氛
显低调，美国代表就能从中获取对其自身有利的条件。
而日本谈判代表在面对美国谈判代表制造的低沉的挑剔式的开局氛
围中，机智地采取了进攻式的开局策略对其进行反击，一针见血的
向对方指出：我方所提出的条件已经很优惠了，若你方没有诚意，
那么无需浪费彼此的时间，想与我方合作的公司有很多。
他们高调地反击对方，以此打破低调的开局气氛，使双方真正进入
谈判的实质性阶段。
在谈判中，良好的开端是成功的一半，开局阶段的氛围营造是关键。国际商务谈判中的开局氛围的营造主要来于参与谈判的所有谈判人
员的情绪、态度与行为。
任何谈判个体的情绪、态度和行为都能影响和改变谈判的开局气氛，换言之，谈判的哪一方控制了谈判开局的气氛，也就从某一程度上
控制了另一方。
在运用期限的诱惑和最后通牒的谈判技巧时，必须注意一些问题：(1) 使用最后通牒必须方式委婉。
基于最后通牒本身带有非常强烈的进攻性，如果谈判者在这个时候
用犀利的言辞来刺激对手的话，对手可能由于一时冲动，铤而走险，最终只能导致谈判破裂。
(2) 使用最后通牒必须给对手以一定的时间考虑。
为了不让对手感到你是在强迫他接受城下之盟，而是向他提供一个
解决的方案，你一定要给予对手充分的考虑时间，尽管这个方案的
结果不利于他，但是毕竟是由他自由做出的最后选择。
(3) 在最后通牒的时候，处于主动的一方在制定了最后的期限之后，也应对原有的条件作适当的让步，使对方在接受最后期限时能够有所安慰，有利于顺利达成协议。
美方谈判代表在案例中，以立场型的谈判方法开局。
美方代表在开始时就确定了自己的既定目标，在谈判中把注意力投入到如何维护自己的立场和否定对方的立场，顽固地坚持自己的立场，不做让步，向对方施加压力，试图让对方屈服，从而达到自己的利益。
结果导致了双方的冲突。
且美方在谈判商洽中不顾日方的需要，仅考虑到自己的需要。
抓住日方谈判代表迟到而站上风，依靠自己的有利地位，想在谈判中尽可能多的得到利益，给对方的利益却非常小。
作为日方的谈判代表，在谈判中以最低限度目标为基准，对于日方代表而言，他们已对美方做出了优惠政策，这类必须达成的目标毫无讨价还价的余地。
由案例可看出谈判者在谈判前应做好充分的准备。
商务谈判的地点选择也至关重要。
本案例中，日方代表是在美国进行的谈判。
在美方的地点进行谈判有利也有弊。
对于日方代表而言，他们的有利因素主要是：谈判人员远离本土，可以全身心的投入谈判，避免主场谈判时来自工作单位和家庭事务等方面的干扰; 更有利于发挥谈判人员的主观能动性，减少谈判人员的依赖性; 省去了作为东道主所必须承担的招待宾客，布置场所，安排住宿等事务性的工作。
但是对于日方的不利因素表现在：与公司本部相距遥远，信息的传递、资料的获取都比较困难，某些问题不容易磋商; 对地理环境、气候、风俗、饮食表现不适应; 在谈判场所的安排、日程上的安排等方面处于被动地位。
因而导致了本案例中出现的，日方人员因不熟悉美国的交通状况而在会议中迟到，被美方代表抓住了礼仪问题的把柄，质疑日方代表的诚意，使自己限于不利的开局气氛中。
所以，在谈判前的准备阶段中： (1) 环境调查， (2) 信息的准备, (3) 谈判方案的准备。
其中，环境调查为首，亦是准备阶段中不容忽视的部分，包括：政治状况、宗教信仰、法律制度、商业习惯、社会习俗、基础设
施、后勤供应以及天气等，当然，及时了解其的交通环境也可作为一小点。
诚然，从案例上来看，此次谈判的开局经日方谈判代表的扭转，整个谈判的开局氛围已被日本方所控制，美方似乎已无回旋的余地。但是如果美方可以见机行事，依然可以将谈判的气氛转向自己。
日本公司的谈判代表此时风头正劲，倘若美方与其直接正面交锋，那么胜算不大。
美方应坚定自己的利益基础，避其锋芒，礼貌诚恳地道歉后听由日方慷慨热情地介绍其汽车产品及对未来的筹划，之后对日方谈判代表所陈述的事由提出疑问，采用疲劳战术策略，反复地针对某些问题商讨，迫使日方代表不断地陈述解答，反复几次后，日方代表从心理和生理上产生疲惫，逐渐对谈判气氛失去控制。
这时，美方再提出尖锐的问题进行攻击，便可使谈判气氛转由美方来控制，也可在一定程度上保证美方自己的利益。
生活中处处存在着谈判，无论事由大小，和他人交谈协商都可归于谈判。
单以书本的理论进行谈判实属不易。