团队中层管理者角色认知

课程时长：1天

课程对象：储备干部、新任经理、新主管及老经理

课程目标：

1、帮助学员完成管理者角色转换与定位；

2、帮助学员驱除拖延、抱怨、推诿、计较的职业习惯；

3、启发学员融入公司文化、跟上公司高层的战略步骤；

4、帮助学员树立敢于担当、敢于挑重担的责任意识；

5、提升贯彻执行的能力。

课程形式：启发式、诱导式

课程纲要：

一、中层管理者角色定位

1、管理的定位

案例研讨：这是管理吗？

结论：管理就是为了达到目标而解决问题的过程；

2、管理者与被管理者的定位区别

英雄还是领导者

局部还是全局

3、中层管理者常见的3种角色定位偏差

二、中层管理者心智模式

1、心态的不平衡

故事：两颗苹果树的不同结局

问题：贡献大了就必须多得报酬才平衡吗？

2、比较的不平衡

案例：公司文化的差异（总是与原来工作过的公司文化相比较）

问题：接纳融入还是格格不入

三、管理者三级“转身”模型的建造

1、第一阶段：从管理自我到管理他人

如何关注和教育新员工的“基层定位”和重视“职业发展通道规划”

如何关注和辅导基层员工走向领导层的领导能力？

如何关注和辅导本阶段干部的时间使用？

如何关注和辅导本阶段干部管理理念？

辅导本阶段干部的重点:从自己做事转变为带队伍做事的转变

案例：优秀员工小张“被提拔”为班长后的苦恼

案例：某经理对新提拔的班组长成功辅导经验

2、第二阶段：从管理他人到管理经理人员

如何关注和辅导处于本阶段干部的领导能力？

如何关注和辅导本阶段干部的时间使用？

如何关注和辅导本阶段干部管理理念？

对本阶段干部的重点:是教练并选拔人才担任一线经理

案例：某部门经理对担任下属的“教练、导师”颇有微词、、、、、、案例：湖北某企业的导师制度成功案例分享

3、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

如何关注和辅导处于本阶段干部的领导能力？

如何关注和辅导本阶段干部的时间使用？

如何关注和辅导本阶段干部管理理念？

对本阶段干部的重点:学会新的沟通技巧以跨越两个层次进行沟通某企业集团王经理的转折案例分析

四、中层管理者职责定位

1、战略分解的偏差

案例：他如此贯彻高层的意图对吗？

问题：中层管理者战略分解的方法和原则

2、贯彻不到位的偏差

案例：这个部门经理如此落实不到位、贯彻打折扣

问题：总是不完满贯彻落实的习惯

3、办法少于困难的偏差

案例：他为什么总是年年都为自己部门“指标高”叫苦？

问题：困难和问题需不需要多找办法克服？

4、引领团队的一般偏差

案例：这样强调人性化而损害刚性管理对吗？问题：刚性管理和人性化管理如何处理？

5、激励下属的一般偏差

案例：这个部门的员工积极性为什么如此低？问题：关爱和内部沟通的重要性

五、管理者的自我管理

管理者的工作习惯

管理者的处世习惯

管理者的学习习惯

案例：湖北某企业制定的干部学习制度

案例：某企业的时间管理制度

中层经理人的角色认知与时间分配管理试题及标准答案

单选题 1:基层技术人员到中层管理者的调动是一种: (3分)标准答案：B 1.Ａ:正常人事调动 2.Ｂ:角色转换 3.C：提拔 4.Ｄ:换位 2:优秀的中层管理者一定能够带领下属实现：(３分)标准答案：Ｄ 1.Ａ:大家的理想 2.Ｂ:企业的规模 3.C：企业的效益 4.D:企业的目标 3:如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法,中层管理者应该: (3分）标准答案:A 1.Ａ:合理地坚持,圆满地沟通 2.B:当面指出 3.C:按正确的去执行 4.Ｄ:说明情况，按自己的思路执行 4:能够替领导想得多一点,站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图的是：(３分）标准答案：Ｄ 1.A:优秀的秘书的素质 2.B:优秀的管理者素质 3.C:优秀的基层管理者素质 4.D:优秀的中层管理者素质 5:当总经理委托各部门经理管理特定部门的工作,总经理不需要事必躬亲,而作为中层管理者应该具有工作: (3分)标准答案:A 1.A:自觉性 2.Ｂ:独立性 3.Ｃ:创新性 4.D:创造性 6:企业出了问题,只要涉及到自己，即使责任再小，也应该：(3分）标准答案：C 1.A:装作不知道 2.B:企图掩盖自己 3.Ｃ:敢于站出来主动承担责任 4.D:等候上级主管处理 7:中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化,提升下属的工作能力和工作态度，从而：（3分)标准答案：A 1.A：提升部门的整体工作业绩 2.B:提高部门员工的素质 3.C：提高部门绩效 4.D:提高部门工作效率８：要提升下属的工作业绩，就必须重视：(3分）标准答案：Ｄ

1.Ａ:员工的心理变化 2.B:员工的工作环境 3.Ｃ:奖罚制度 4.Ｄ：制度管理 9:企业的生存方式和经营习惯是: （３分)标准答案:D 1.Ａ：企业领导的思想意识 2.B:企业道德 3.C:企业思想 4.D:企业文化 10:当中层管理者即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉,这时中层管理者要：(３分)标准答案：B 1.A:据理力争 2.B:顾及上司的颜面 3.C:过后要上司道歉 4.D:当场反驳 11：中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意的是: (３分）标准答案:Ｄ 1.A:自己要提前总经理一步 2.Ｂ:自己要与总经理一起走 3.C：自己要提前总经理半步 4.D:自己要退后总经理半步 1２：中层管理者要对上司的立场保持敏感,向领导汇报工作时,应该: (3分)标准答案:A 1.A:揣摩领导的感受 2.Ｂ:理解领导的意图 3.C:看着领导的表情 4.D: 向领导详细介绍１3：管理者应杜绝本位主义,树立全局意识,在一个团体里应: （3分)标准答案:Ｄ 1.A:互相沟通 2.B: 协商解决 3.C：大力合作 4.D:通力合作 14:中层管理者平时要做个好教练,必须由：(３分)标准答案:Ｃ 1.A：上司培养出“部队”来 2.B:代理公司培养出“部队”来 3.C:自己培养出“部队”来 4.D:基层锻炼出“部队”来１５:企业制定的制度,应注意制度的：(3分)标准答案：B 1.A：可操作性

团队角色自我知觉问卷及分析-最全版

团队角色自我知觉问卷答题说明： ?本问卷共有七个部分，每部分有十项陈述。每部分的总分是10分。请将10分分配给你认为最准确地描述你的行为或感觉的项目上。 ?你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或感受，就给这一项一个较高的分数；这10分既可以分别打给几项，也可以只打到一项上。 ?注意：每一部分的总分必须是10分。 ?请将答案写在“答题表”中。一、我认为自己能为团队做出的贡献是： A.我能很快地发现并把握新的机会 B.无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C.我能与不同类型的人融洽地合作做事 D.我总有许多点子 E.我善于发掘对实现团体目标有价值的人 F.我可使别人放心所交托给我完成的任务 G.技术知识和经验通常是我的主要财富 H.为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I.通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J.我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A.如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B.我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C.除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D.每当转入新的话题时，我都喜欢大发议论 E.我倾向低估自己意见的重要性 F.我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G.当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H.我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I.我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J.对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A.我不需要施加压力就能影响别人 B.我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C.我会尽力使会议不浪费时间或者偏离主题 D.我善于提出崭新的见解 E.我乐于支持为了大家利益的好建议 F.大家可以相信我的真心实意 G.我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H.我努力维持自己专业的形象 I.我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J.别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要四、我处理团队工作的特点或方式是： A.我会耐心地进一步了解同事们 B.我会先肯定才提出建议 C.我会向不同观点提出质疑，即使处于少数地位也能保留自己的意见 D.我通常能发现争论的线索，以反驳不好的建议

团队角色认知测评

测试E卷团队角色团队角色自我知觉问卷一、我认为自己能为团队做出的贡献是： A.我能很快地发现并把握新的机会 B.无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C.我能与不同类型的人融洽地合作做事 D.我总有许多点子 E.我善于发掘对实现团体目标有价值的人 F.我可使别人放心所交托给我完成的任务 G.技术知识和经验通常是我的主要财富 H.为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I.通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J.我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A.如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B.我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C.除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D.每当转入新的话题时，我都喜欢大发议论 E.我倾向低估自己意见的重要性 F.我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G.当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H.我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I.我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J.对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点

三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A.我不需要施加压力就能影响别人 B.我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C.我会尽力使会议不浪费时间或者偏离主题 D.我善于提出崭新的见解 E.我乐于支持为了大家利益的好建议 F.大家可以相信我的真心实意 G.我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H.我努力维持自己专业的形象 I.我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J.别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要四、我处理团队工作的特点或方式是： A.我会耐心地进一步了解同事们 B.我会先肯定才提出建议 C.我会向不同观点提出质疑，即使处于少数地位也能保留自己的意见 D.我通常能发现争论的线索，以反驳不好的建议 E.当一个计划付诸实施时，我有能力把事情顺利进行 F.我会避开研究浅易的问题，而去求索没被探讨的题目 G.我总想把自己承担的工作做得更加完美 H.我喜欢为团队或组织跟外界建立联系 I.我喜欢工作中社会交往的方面 J.尽管我有兴趣听取别人的观点，但当作决定时我会当机立断五、我在工作中获得满足是因为： A.我喜欢分析形势，权衡各种可能的选择 B.我喜欢发掘解决问题的实际方法 C.我感到自己能够促进团队的工作关系 D.我对决策权有重大的影响力 E.我有机会接触到持有新见解的人 F.我能使人们在关键问题和目标上达成共识 G.我感到自己有一种能使自己聚精会神地投入工作的素质 H.我能找到展开自己想象力的机会 I.我感到可以尽情发挥自己的特长及技能 J.我通常找一份能发挥自己所长的工作

中层管理者的角色认知课后测试

中层管理者的角色认知课后测试测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者

C支持者 D传播者正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁

C缺乏总经理意识 D学习力不够正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√

测试题-团队中的八种角色知识讲解

测试题-团队中的八种角色

团队中的八种角色总体而言，一个成功的团队必须包括八种角色：一是信息者。信息者的典型特征为：本质外向，热情，好奇心强，好社交。他们对新主意很感兴趣，但是他们不是自己思考，而是从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时他们特别善于探索外部资源。他们的优点是能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑战。他们的缺点是最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。他们喜欢了解正在发生什么事情，与人交流。这种人很少待在自己的房间里，如果他待遇在房间的话那么他多数是在打电话，与别人联络。二是凝聚者。凝聚者的典型特征为冷静、乐观、自信、合作。他们能够耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时会表现出足够的强硬态度。他们能很好地授权他人，是一个好的咨询者，一旦做了决定不轻易变更。他们乐于信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配欲望和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。他们的理想十分现实，有很强的自我约束力；他们天性活泼，善于激发他人兴趣。他们对任何事物都采取十分积极乐观的态度，知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的判断做出决定。三是推进者。推进者的典型特征为思维敏捷、开朗、主动探索。他们的工作目的与其说是为了个人兴趣，不如说是为了集体。他们对不感兴趣的工作也

会负责地完成；他们做事情有条理、系统化，会做到别人认为很难的工作且非常卖力。他们的缺点是好激起争端，爱冲动，易急躁。四是评估者。评估者的典型特征为：冷静、慎重、不易激动，他们喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去；他们挑剔，但不易情绪化；思维逻辑性很强，决策慢但很少做错。评估者的优点是智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好的判断力。其缺点是缺乏灵感，不会激励他人。五是协调者。协调者的典型特征为：沉着、自信、有抑制力。他善于内部社交，敏感，相信别人。他们推崇团队合作精神，有其在场时团队士气会更加高昂，合作性会更好。他们的缺点是在智力及创造力方面并非超常。六是实施者。实施者的典型特征为：务实、顺从、可靠、保守。他们做事有始有终，事先计划，确保没有事情被忽略；他们有较高的组织能力、实践经验，工作勤奋，也具有很强的自我约束力。他们的缺点是不够灵活，对没有把握的主意不感兴趣。七是创新者。创新者的典型特征为：有个性、思想深刻、不拘一格。他们想象力丰富，智力超群，知识渊博。他们喜欢打破传统，知识面广，思维活跃并且容易发散。他们的缺点是不切合实际，不顾细节和礼节。八是完美者。完美者的典型特征为勤奋有序、认真、有紧迫感。他们对工作进度与质量特别重视，努力推动小组以正确的方法工作。他们持之以恒，以理想主义态度追求完美。他们的缺点是常说刺激性的话语，性急、易怒，没有耐性。

中层管理者的角色认知和定位

、代表个人在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说： “ 刚才我说的这些，只代表个人意见。 ” 这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3 、同情者有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说： “ 是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉 ……” 在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4 、传话筒曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5 、业务员中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。

中层管理者的角色认知和定位

中层管理者的角色认知和定位据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。从职业生涯角度，中层管理者是重要的成长阶梯，对于大部分人而言是事业的高点，对小部分人则是事业的新起点。但是，因为大部分公司是金字塔式结构，等级越高，可提供的职位就越少，竞争越激烈，对中层管理人员的素质要求也越高。在大公司，那些对等待缺乏耐心的员工有可能成为企业家，开创自己的事业，另一些人简单地接受这个现实，调整了自己的生活和职业目标，努力满足自己的成就感、自我认知以及个人除工作之外的其他成长需要。一、中层管理者错误的角色定位在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式： 1、民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 2、代表个人在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 3、同情者有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。 4、传话筒曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。 5、业务员中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。 6、一方诸侯小国之君有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。案例：一个中层管理者的“血泪史” 李伟是某机械制造公司销售部经理，加入公司时间不长，由于业绩突出，去年才刚刚被老总提拔。升

团队角色自我知觉问卷

团队角色自我知觉问卷答题说明：本问卷共有七个部分，每部分有十项陈述。每部分的总分是10分。请将10分分配给你认为最准确地描述你的行为或感觉的项目上。你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或感受，就给这一项一个较高的分数；这10分既可以分别打给几项，也可以只打到一项上。注意：每一部分的总分必须是10分。请将答案写在“答题表”中。一、我认为自己能为团队做出的贡献是： A.我能很快地发现并把握新的机会 B.无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C.我能与不同类型的人融洽地合作做事 D.我总有许多点子 E.我善于发掘对实现团体目标有价值的人 F.我可使别人放心所交托给我完成的任务 G.技术知识和经验通常是我的主要财富 H.为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I.通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J.我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A.如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B.我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人

C.除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D.每当转入新的话题时，我都喜欢大发议论 E.我倾向低估自己意见的重要性 F.我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G.当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H.我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I.我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J.对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A.我不需要施加压力就能影响别人 B.我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C.我会尽力使会议不浪费时间或者偏离主题 D.我善于提出崭新的见解 E.我乐于支持为了大家利益的好建议 F.大家可以相信我的真心实意 G.我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H.我努力维持自己专业的形象 I.我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J.别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要四、我处理团队工作的特点或方式是： A.我会耐心地进一步了解同事们 B.我会先肯定才提出建议

团队角色自我认知测试课程用

团队角色自我认知测试 A. 我能很快地发现并把握新的机会 B. 无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C. 我能与不同类型的人融洽地合作做事 D. 我总有许多点子 E. 我善于发掘对实现团体目标有价值的人p F. 我可使别人放心所交托给我完成的任务 G. 技术知识和经验通常是我的主要财富 H. 为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I. 通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J. 我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A. 如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B. 我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C. 除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D. 每当转入新的话题时，我都喜欢大发议论 E. 我倾向低估自己意见的重要性 F. 我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G. 当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H. 我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I. 我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J. 对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A. 我不需要施加压力就能影响别人 B. 我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C. 我会尽力使会议不浪费时间或者偏离主题 D. 我善于提出崭新的见解 E. 我乐于支持为了大家利益的好建议 F. 大家可以相信我的真心实意 G. 我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H. 我努力维持自己专业的形象 I. 我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J. 别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要四、我处理团队工作的特点或方式是： A. 我会耐心地进一步了解同事们 B. 我会先肯定才提出建议 C. 我会向不同观点提出质疑，即使处于少数地位也能保留自己的意见 D. 我通常能发现争论的线索，以反驳不好的建议 E. 当一个计划付诸实施时，我有能力把事情顺利进行 F. 我会避开研究浅易的问题，而去求索没被探讨的题目

组织角色与团队角色doc4(1)

组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什幺职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队角色与组织角色的差异 1.产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。 2.地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其它成员的特权。例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什幺团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什幺团队角色呀，甭听那一套！” 很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其它成员，当然会遇到挑战。 3.奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什幺奖励，达不到的有什幺惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。表39－1 组织角色与团队角色的差别

《管理者角色认知》学习心得

《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。耿总点评本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及"‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键"这一观点时，见解独到，分析精辟！

北语 20春《组织行为学》作业_1234

20春《组织行为学》作业_1 一、单选题( 每题4分, 共10道小题, 总分值40分) 1.根据领导归因理论，有效领导者的最重要特点就是（） A. 展示领导者外在表现而不是关注实际成就 B. 关注实际成就，不注重外在表现 C. 既关注外在表现又注重实际成就 D. 既不关注外在表现也不注重实际成就答：A 微：131·9666·2906 2.（）主要指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进。 A. 奖励 B. 激励 C. 奖赏 D. 赞许答：B 3.下列不属于工作设计需要遵循的原则的是（） A. 以人为中心，正确处理好人和工作的关系 B. 重视工艺流程 C. 重视技术要求 D. 以领导为中心答：D 4.工作专门化的实质是（） A. 每个人专门从事工作活动的一部分 B. 企业只从事某一种生产或营销 C. 企业简化生产流程 D. 职工简化生产工序答：A 5.（）在他1776年出版的《国富论》一书中论述了组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。 A. 亚当?斯密 B. 查尔斯?巴比奇 C. 罗伯特?欧文 D. 史蒂芬?罗宾斯答：A 6.知觉的特性不包括（）。 A. 选择性 B. 整体性 C. 恒常性 D. 变动性答：D

7.人本主义学习理论的代表人物是（）。 A. 泰罗、法约尔 B. 斯金纳、班杜拉提 C. 马斯洛、罗杰斯 D. 皮亚杰、布鲁纳答：C 8.下列关于群体冲突说法不正确的是（） A. 一般不会导致组织灭亡 B. 群体冲突都是破坏性的 C. 它会危害到组织的绩效 D. 冲突有时也有积极作用答：B 9.影响人们态度和行为的根本因素是（） A. 情感 B. 意向 C. 动机 D. 价值观答：D 10.组织理论的四种类型是（） A. 原始组织理论、行为组织理论、现代组织理论、后现代组织理论 B. 古典组织理论、行为组织理论、现代组织理论、后现代组织理论 C. 古典组织理论、行为组织理论、现代组织理论、超现代组织理论 D. 古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论、后现代组织理论答：B 二、多选题( 每题4分, 共5道小题, 总分值20分) 1.美国著名心理学家舒尔茨指出，人际关系的特征即人际关系的需求，可以分为三类（） A. 容纳的需要 B. 控制的需要 C. 情谊的需要 D. 利用的需要答：ABC 2.影响组织设计的权变因素主要有（） A. 组织领导 B. 组织环境 C. 组织战略 D. 技术 3.组织特性包括（）

团队角色问卷答案

团队角色简介

智多星PL（Plant）典型特征: 有个性；思想深刻；不拘一格积极特性: 才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见。外交家RI（Resource Investigator）典型特征: 性格外向；开朗；热情；好奇心强；联系广泛；消息灵通，是信息的敏感者。积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战能容忍的弱点: 事过境迁，见异思迁，兴趣马上转移在团队中的作用： 1、提出建议，并引入外部信息（一个很好的比喻是：RI 对于团队的作用，就像天线对于电视机，RI 就是团队的天线，就是用来接受外界信号的。注意RI和PL的区别：PL的想法大都是原创自己想的，RI则更可能是他个性喜欢接受新鲜事物，因此RI 更擅长整合外界新鲜信息。） 2、接触持有其他观点的个体或群体 3、参加磋商性质的活动

协调员CO（Coordinator）典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常在团队中的作用在团队中的作用：时刻想着团队的大目标，明确团队的目标和方向选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限总结团队的感受和成就，综合团队的建议推进者SH（Shaper）典型特征：思维敏捷；坦荡；主动探索积极特性：积极，主动，有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁，容易给别人压力；说话太直接，虽然SH总是就事论事，却经常伤人不伤己。在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案。SH一旦找到自己认为好的方案或模式，SH会希望团队都follow这一方案或模式，因此SH会强力的向团队成员推销自己认为好的方案或模式。使团队内的任务和目标成形

《中层管理者角色认知》

中层管理者角色认知课程背景：中高层管理者作为企业的中流砥柱和中坚力量，起着承上启下的作用，其日常管理包含两个对象，一个是事，一个是人，而所有的事都是人做出来的，所以，关键在于管理好人。作为管理者，要管理好人，首先要管理好自己，然后才是管理好员工，重在建设好团队。管理好自己包含个人角色定位管理、时间管理、个人素质与能力管理，特别是个人领导魅力和员工执行推动力；管理好员工，主要管理好团队、员工个人与全方位沟通、目标与计划，以及员工绩效管理。课程收益： ●系统性：这决不是一个拼凑而成的课程，讲什么、不讲什么和讲多、讲少均是讲师长期研究和实践的心血结晶。 ●实操性：绩效是“实干”出来的，知识的价值永远要靠行动去转化，而行动的关键在方法、在工具，这正是本课程的亮点之一。 ●前沿性：本课程完全不同于目前培训市场上传统的总经理培训之类的课程，其特色在于工具的独特实用落地价值，是管理效能的提升，而不仅仅是管理技能的提升。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、企业先进的主管骨干成员课程风格： 1. 北京大学、清华大学、中山大学、上海财大等院校EMBA总裁班客座教授 2. 案例丰富，全程PK；幽默风趣，全程互动 3. 思路清晰，逻辑严谨；步步讲解、示例辅导；绝不忽悠，不说废话、套话；亲和面对、严格要求；观点鲜明刺激、前瞻深刻；依据政策、落地实操课程大纲第一讲：管理者的定位与修为

一、管理者的正确定位 1. 管理者的三层定位案例：从酷六销售经理被炒鱿鱼看中层定位 2. 管理者的职能描述 3. 华为选择优秀干部的标准 4. 管理者的四个角色 5. 管理者的五项管理 6. 管理者的六层递进上升通道二、管理者的角色转变 1. 管理者的素质转变 2. 管理角色转变要求三、管理者的能力要求四、管理者的基本修为 1. 管理者的四个原则 2. 管理者的两层格局五、管理者的领导力提升 1. 领导者的行为 2. 领导力的真北发现之旅 3. 五因素领导力模型 4. 六维领导力的模型第二讲：管理者的自我管理认知一、角色管理 1. 作为下属的常见六大误区 2. 作为上司的常见四大误区 3. 中层干部的角色回归二、职业化管理 1. 职业化能力综合修炼 2. 常见的缺乏危机的类型 3. 职业化的错误认识

团队成员角色认知

团队成员角色认知问卷答题说明: 本问卷共有七部分, 每部分有十项陈述。每部分的总分是10分。请将10 分分配给你认为最准确地描述你的行为或感觉的项目上。你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或感受，就给这一、我认为自己能为团队做出的贡献是： A 我能很快地发现并把握新的机会 B 无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C 我能与不同类型的人融洽地合作做事 D 我总有许多点子 E 我善于发掘对实现团体目标有价值的人 F 我可使别人放心所交托给我完成的任务 G 技术知识和经验通常是我的主要财富 H 为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I 通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J 我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A 如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在

B 我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C 除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D 每当转入新话题时，我都喜欢大发议论 E 我倾向低估自己意见的重要性 F 我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G 当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H 我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I 我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J 对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A 我不需要施加压力就能影响别人 B 我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C 我会尽力使会议不浪费时间或偏离主题 D 我善于提出崭新的见解 E 我乐于支持为了大家利益的好建议 F 大家可以相信我的真心实意 G 我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H 我努力维持自己专业形象 I 我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J 别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要四、我处理团队工作的特点或方式是：

组织行为学期末复习试卷

A卷一．填空题 1.组织行为学研究是以组织中人的心理与行为规律的研究为核心的。 2.组织承诺的形成机制包括：员工—组织匹配、期望满足、归因过程、组织公平和组织支持、回顾性文饰作用和组织社会化机制。 3.大五人格模型指的是：外向性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验开放性。 4.激发群体决策的方法：头脑振荡法、德尔菲法、提喻法、方案前提分析法、非交往型程式决策术和电子会议法。 5.组织发展的技术中的人文技术包括：敏感性训练、反馈调查、工作咨询、团队建设和团际发展等五个方面。二．名词解释 1.组织行为学：是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 2.能力：是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。 3.组织承诺：指的是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。 4.从众行为：指群体成员在团体中受到影响与压力，使其在判断与行为上与群体中多数人的行为保持一致。 5.主观幸福感：指个体根据自身的标准对生活质量的整体性评估，它是衡量个人生活质量的综合性心理指标，反映个体的社会适应状态。三．简答题 1简述影响人格发展的主要因素有哪些？人格：也叫个性，从管理的角度说，人格是影响个体行为的心理特征，是个体所有反应方式以及与他人交往方式的总和。影响人格形成和发展的因素，主要有3个方面：一是遗传，二是环境，三是情境。遗传是建构人格的前提条件，社会环境是个性心理特征形成和发展的决定性因素，教育起着主导作用，社会实践是主要途径。 2.简述群体中角色结构类型及其与群体绩效的关系？群体：两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上相互依赖，在思想上相互影响，而且有着共同的奋斗目标. 角色：每一成员在群体中表现出的自己特定的行为模式。在任务群体中，扮演任务的角色多而扮演维护角色的少，适合应付紧急任务，但很容易瓦解。作为管理者，应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队群体。在团体群体中，任务角色和维护角色都很多，对于长期目标而言，是最有绩效的，管理者可以大胆放心地充分授权给下级。在人际群体中，维护角色多，任务角色少，管理者需扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务的完成。在无序群体中，任务角色和维护角色都很少，多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系，是最没绩效的。管理者需扮演二种角色，一般先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，削弱任务角色而更多的注意维护角色。 3.简述创建成功团队应该注意的问题? 团队：是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

团队角色自测问卷及分析表

团队角色自测问卷说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描述了您的行为。每题八句话、10 分，请将10分分配给这八个句子。分配原则：最能体现您行为的句子，得最高分，依次类推。可以将这10分只分给某一个句子或几个句子，有的句子可以不得分，但要求必须将这10分分完。根据您的实际情况将分数填入后面表中。一．我认为我能为团队做出的贡献是： A．我能很快的发现并把握住新的机遇。 B．我能与各种类型的人一起合作共事。 C．我生来就爱出主意。 D．我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。 E．我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F．如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见的提出一个合理的替代方案。二．在团队中，我可能有的弱点是： A．如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B．我容易对那些有高见而又没有适当的发表出来的人表现的过于宽容。 C．只要集体在讨论新的观点，我总是讲的太多。 D．我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 E．在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别的强硬以至专断。 F．可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G．我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H．我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。三．当我与他人共同进行一项工作时： A．我能在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C．我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D．在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E．对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F．我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G．我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H．我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织的井井有条。四．我在工作团队中的特征是： A．我有兴趣更多的了解我的同事。 B．我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

团队角色自我认知

团队角色自我认知测评：我在团队中的角色？对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为，每题有8句话，请将10分分配给这8个句子。分配的原则是：最能体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情冴也可以是10分全部分配给其中某一句话。请根据您的实际情冴把分数填入后面的答题卡中。 1.我认为我能为团队做出的贡献是： A．我能很快的发现并把握住新的机遇； B．我能与各种类型的人一起合作共事； C．我生来就爱出主意； D．我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时的把他们推荐出来； E．我能把事情办成，这主要靠我个人的实力； F．如果最终能导致有益的结果，我愿意面对暂时的冷遇； G．我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的； H．在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见的提出一个替代方案。 2.在团队中，我可能有的弱点是： A．如果会议没有得到很好的组织，控制和主持，我会感到不痛快； B．我容易对那些有高见而又没有适当发表出来的人表现的过于宽容； C．只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多； D．我的客观看法使我很难与同事打成一片；

E．在一定要把事情办成的情冴下，我有时使人感到特别强硬以至于专断； F．可能由于我过分重视集体气氛，我发现自己很难与众不同； G．我易于陷入突发的想象中，而忘了正在进行的事情； H．我的同事认为我过分注重细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 3.当我与其他人共同进行一项工作时： A．我有在不施加仸何压力的情冴下，去影响别人的能力； B．我随时注意防止粗心和工作中的疏忽； C．我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远； D．在提出独到见解方面，我是数一数二的； E．对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持； F．我热衷寻来最新的思想和最新的发展； G．我相信我的判断能力有助于正确的决策； H．我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织的井井有条。 4.我在工作团队中的特征是： A．我有兴趣更多的了解我的同事。 B．我经常向别人的见解提出挑战或坚持自己的意见； C．在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张； D．我认为，只要计划必须执行，我有推动工作运转的才能； E．我不在意使自己太突出或出人意料； F．对于承担的仸何工作，我都能做到尽善尽美； G．我乐于与工作团队以外的人进行联系； H．尽管我对所有的工作都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 5.在工作中我得到满足，因为：