海尔CRM成功案例

前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(https://www.360docs.net/doc/df11026702.html,)，后台的一条链是海尔的市场链。

企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM 的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。

10春工商管理赵晓春

学号：1031001203273

客户关系管理

第一章P44------1，2题 1、在海尔公司的客户关系管理实践中，产品定制化具有什么作用？可以帮助海尔公司应对哪些环境挑战？又是怎么付诸实施的？答：作用：（1）可以实现企业制造流程创新和组织创新。（2）有利于实现规模化生产，降低成本。（3）有利于进行订单信息化、网络化管理。（4）有利于提高产品品质，促进销售。（5）可以实现量身定做，为顾客提供增值服务，提高企业竞争力。（6）有利于提高客户满意度和树立企业的品牌形象。（7）有利于快速获取市场信息，企业与客户订单实现双向交流和信息沟通，及时对市场作出反应和满足客户个性化需求，可以充分挖掘潜在顾客。环境挑战：（1）应对客户需求多样化环境。（2）可以有效地克服市场需求变化快，信息传递慢弊端。（3）可以树立自己的核心竞争力，在一定程度上避免与同行业的其他企业打价格战。实施：（1）在业务流程再造的基础上，应用海尔CRM网和BBP电子商务平台获取外界信息。（2）集团内部搭建信息高速公路，及时将各种外部信息转化为企业内部信息，以便及时响应市场和客户需求。（3）创造市场链，把外部市场压力转化为内部市场压力，为员工创新提供条件。（4）调整企业业务流程，实行全集团统一营销、采购与结算。（5）整合企业资源，成立独立经营的服务公司。（6）海尔集团商流部、产品事业部、物流部等部门分工协作，建立了横向的网络化同步业务流程。

2、在海尔对其客户提供关怀的实践中，是否存在着进一步改进的余地？请结合自己对客户关系管理的理解加以论述。答：（1）细分客户群，对VIP客户给予更多的价格折扣，发放小礼物。采用亲情牌战略，使海尔公司与客户之间建立友好的合作关系。（2）召回由于质量问题而损坏的产品。海尔公司通过此项服务，提高客户的满意程度，从而提高客户的忠诚度，并树立良好的企业形象，获得更多的美誉，实现企业与客户双赢。（3）制定员工与客户每月通话至少一小时战略。员工与客户关于产品与服务进行沟通，了解企业还存在的不足之处，从而进行修改与弥补。拉近企业与公司的距离。（4）设立监督部门，监督企业员工对客户投诉问题的重视程度。同时，做好售后服务的工作，从而得到较好的信誉度。第二章无第三章P99-------第3、5题 3、企业流失的客户可以分成几种不同的类型？这种分类有何管理启示？答：类型：（1）蓄意摒弃的客户，即不具有潜在性价值而被企业放弃的客户。（2）非蓄意摒弃的客户，即企业努力挽留但因需求无法得到满足而流失的客户。（3）被竞争对手吸引走的客户，即因竞争对手提供价值更高的产品而流失的客户。（4）低价寻求型客户，即因竞争对手的价格较低而转向竞争对手的客户。（5）条件丧失型流失客户，即因客户年龄、生命周期或地理位置的变化而流失的客户。管理启示：对于客户的流失，企业应当采取相关的措施赢返流失的客户，要结合各方面因素对流失客户进行综合细分和排序。企业没有必要赢返那些蓄意摒弃的客户、低价寻求型客户和某些条件丧失型客户。

海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例

海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门

类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）倒三角、自主经营体按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）

4、新的组织结构图张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

海尔案例分析

海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院《高级财务管理》案例分析班级会计学-8班小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析一、案例背景海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。二、案例分析 1.社会因素创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

海尔发展之路案例分析

“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？ 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以，在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说，转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？

1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。然后，低成本，现今社会高科技产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分保障公司的利益。最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改进自己的产品。众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不断更新产品。问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？ 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的

海尔集团信息化案例介绍

海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔集团通过创新管理模式，变革业务流程，争取逐步实现零库存、零营运资本和与客户零距离的目标：

案例1-2_海尔的客户关系

海尔扎根客户关系海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM 网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。"那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。" 如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM （客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕"让客户赚钱"的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。 C：客户海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。 "表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。"周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。 R：关系国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了 4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

客户关系管理试卷

《客户关系管理》期末考试卷（请把正确答案写在答题纸上）Array 一、名词解释：（每题5分，共15分） 1、客户让渡价值： 2、客户满意 3、呼叫中心二、单选题：（每题2分，共30分） 1、一个客户关系管理实施的核心是（）。 A.客户关系管理的系统软件支持 B.客户关系管理的业务流程 C.建立客户中心 D.客户关系管理的组织结构 2、下列关于客户价值的说法正确的是（）。 A.向客户传递超凡的价值可以带来经营上的成功，因此企业要追求所有客户的100%的满意 B.追求客户价值的最大化势必会增强客户的满意度，提高客户忠诚度，为企业带来满意的经济效益。 C.客户价值的方向是“从企业到客户”，是指企业为客户创造的价值 D.客户价值的方向是“从客户到企业”，是指企业维护与客户的关系能够为企业带来的价值 3、如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业应当采用（）的客户关系。 A.伙伴型 B.负责型 C.能动型 D.基本型 4、客户关系管理中的关系指的是（）。 A.企业与客户单纯的销售过程中所发生的业务关系 B.企业与客户在各项活动中所发生的多对多的关系 C.企业与客户的售后服务关系 D.以上皆是 6、对企业而言的，导致客户流失，给企业带来的影响最大的因素是：。 A. 核心服务失误 B.销售人员失误 C. 价格因素 D. 竞争因素 7、下列关于客户价值的说法正确的是（）。 A.向客户传递超凡的价值可以带来经营上的成功，因此企业要追求所有客户的100%的满意第 1 页共3 页

B.追求客户价值的最大化势必会增强客户的满意度，提高客户忠诚度，为企业带来满意的经济效益。 C.客户价值的方向是“从企业到客户”，是指企业为客户创造的价值 D.客户价值的方向是“从客户到企业”，是指企业维护与客户的关系能够为企业带来的价值 8、在客户生命周期的（）企业投入一定成本，但是客户为企业所做的贡献很小甚至没有。 A.考察期 B.形成期 C.稳定期 D.退化期 9、关于客户的满意度的理解下面的描述，正确的是（）。 A．“客户满意度”就可以看作是可感知效果与期望值之间的变异函数； B．客户的高度满意和愉悦感受创造了一种对企业或是产品品牌在情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好； C．客户满意度的概念可以分为行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度两个方面； D．客户满意度不仅仅通过客户的忠诚度和保留率直接影响着企业的经营业绩（尤其是利润额），而且在很多的情况下还准确地预示或是反映了企业的经济发展态势。 10、CRM系统属于（） A．系统软件 B．工具软件 C．应用软件 D．非常规软件 11、在日益激烈的市场竞争环境下，企业仅靠产品的质量已经难以留住客户，成为企业竞争制胜的另一张王牌 A．产品 B.服务 C. 竞争 D.价格 12、著名的80：20公式是指 A 企业80%的销售额来自于20%的老客户 B 企业有80%的老客户和20%的新客户 C 企业80%的员工为20%的老客户服务 D 企业80%的员工来自20%的老客户 13、客户关怀应该包含在客户从_____、购买中到购买后的客户体验的全部过程中 A.购买前 B.未购买 C.选择期 D.决定购买时 14、下列选项中哪一项体现的不是客户关怀的思想：（） A.想客户所想 B.我生成什么，客户就买什么 C 客户的利益至高无上 D 客户永远是对的 15、著名的“啤酒+尿布”的案例属于数据挖掘的哪一项应用（） A.分类 B.关联 C.聚类 D.估值三、简答题：（每题10分，共30分） 1、简述优质客户的甄别标准？ 2、简述客户开发的基本步骤？第 2 页共3 页

海尔客户关系管理之我见

我们熟知的青岛海尔集团是世界第四大白色家电生产商、中国最具价值品牌。海尔集团从一个濒临倒闭的小企业发展到今天的全球知名的国际品牌，其中的酸甜苦辣只有海尔人自己知道。然而，在信息技术日益发达的今天，通过各种渠道，我们也可以深入地认识海尔、了解海尔。海尔能实现今天的成就，很大程度上得益于其内外部出色的管理。而作为企业的重要资源，客户关系管理（CRM）正在发挥着愈来愈重要的作用。 CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上，同时CRM信息系统也为差异化营销提供了支持。CRM系统就是围绕企业的客户资源展开的一系列生产销售服务活动。读过海尔的客户关心管理最高心法一文后，我对海尔的CRM有了初步的了解，也对CRM有了更多的认识。众所周知企业的生存发展必须依靠客户资源。优质的客户资源可以为企业的筹资、生产、销售等各项业务活动提供强有力的保障。海尔集团深谙其道。海尔商流本部负责人周云杰强调：CRM不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。从中可以看出海尔对于客户资源的重视。目前海尔在美国、欧洲、亚太、中东、日本等地区都有销售部门，面对如此庞大的客户群体，海尔在CRM的帮助下成功的将这些客户区分管理，最大程度满足客户的需求。有了客户资源就要不断地维护这些资源，客户关系就是维系海尔与客户的纽带。客户关系的好坏直接影响、制约着海尔的发展。如今，在CEO张瑞敏的带领下海尔正在努力向国际化方向发展。如果将海尔比作一艘出海远行的航船，那么客户关系就像是海水，如果海面上总是有风浪，那么这艘船的前进速度就必然要受到影响。从文中国美与海尔的关系转变中我们可以看出，客户关系对于海尔和国美的重要性。通过营销思路、观念的转变，海尔将自己的市场定位与国美的市场定位融合在一起，在满足国美的需求得同时，实现自己的市场定位与利益诉求。我认为客户关系不仅仅指企业与企业、企业与个人消费者之间的关系，还包括企业内部对这些客户的分类与整合，只有内外兼容，内外配合，企业才能充分地利用这些资源发展自身。企业要发展离不开合理高效的运作与管理。海尔集团将自己的管理发展分为三个阶段，目的就是配合企业发展的不同阶段。正是由于针对不同的战略目标，

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

解读海尔CRM客户关系管理系统带来的启示

解读海尔CRM客户关系管理系统带来的启示在企业中，保持和发展客户是所有企业都面临的重要问题，它存在于各级供应链中。文章通过对海尔集团客户关系管理系统的分析，总结了CRM的实施步骤及其在企业战略管理中的重要意义一、客户关系管理的概论客户关系管理包含三个方面的层次。首先作为一种管理理念，其杨心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求，保证实现客户的最终价值。其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。再次，客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。客户关系管理总的来说可以达到三个方面的目标；客户保留——通过保留忠诚和创利客户以及渠道，从而带来业务增长；客户获得——基于已知的和了解的客户的特征，促进业务发展和增加利润收入，从而获得高收益；客户赢利—一通过在正确的时间提供正确的产品，增加单一客户产生的利润。二、客户关系管理的功能与作用客户关系管理具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。 1 整合客户信息客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；协调各部门行为，避免部门问相互推诿；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。 2 稳定客户关系通过客户关系管理，企业能够根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况。适时而变，使企业处于主动地位，稳定客户关系。 3 协调企业资源企业希望通过实施CRM来给予客户更多的关怀，进行“一对一”个性化

海尔案例分析

案例分析报告：海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是

海尔公司客户关系管理

海尔公司客户关系管理第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景第一节公司及其所处行业介绍一、公司介绍 502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，己有美国哈佛大学、南

加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链” 管理还被纳入欧盟案例库。二、公司所处行业基本情况家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。一般家电界把传统家电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。近年来，家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行业总体经济运行压力增大。 2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。

海尔集团营销网络案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京

第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，

产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

海尔集团并购案例分析

海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司一、背景１９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．６亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和３５００多名职工的生计，１９９５年７月４日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。二、并购目的中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代未，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，