团队建设的五要素五把刀

团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。

企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。

面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、

业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。

笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。

一、利益机制

有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。

实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。

利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：

1、要不要的问题

企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。

在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。

正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。

这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。

2、如何办的问题

团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。

笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。

利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。

二、协作机制

有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。

正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。

企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。

一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；

部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。

总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。

三、成长机制

俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。

团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。

成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。

说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。

团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。

总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。

四、规则机制

制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。

曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是“别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不

合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能“勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。

在此，就涉及到企业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。

1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。

2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。

任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。

所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。

上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。

五、文化机制

文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。

纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。

众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、民族或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。

企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业

的文化，再上升到国家、民族、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。

文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。

但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。

企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。

回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、民族、区域等特定的文化对接，成为