中建公司项目部成本管理细则

项目部成本管理（计划、控制、核算、审核、分析、考核）

第一章项目部成本计划的规定

1 工程项目成本计划制定的依据：

1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；

1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；1.3 项目承包协议；

2

3

3.1 人工费支出成本计划的制定：

a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定；

b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量\人工费单价或企业劳动定额单价计算确定；

优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。

3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。

材料费计划降低额的计算确定：

主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格

主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量

主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格

材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额

主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。

3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费

自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费

租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费]

注：[]内为不确定支出。

3.4 其它直接费支出计划成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用

以上费用均可测算确定。

3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用以上费用均可测算确定。

3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。

4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：

4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项

目人工（总工日、人工费总支出）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。

4.2 项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降

上工作内容及质量负责。

4.5 项目成本核算员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。

以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局（公司）、区域公司（分公司）经过详细测算可直接制定下达给项目部。

对于项目成本计划的制定具体由局（公司）、或区域公司（分公司）生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定；最好是局（公司）、或区域公司（分公司）与项目部共同制定，这样的

第二章项目部成本控制的规定

1建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。

各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。

对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。

1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经

常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；

对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。

1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运

并据实填写；在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交项目成本员（财务人员）处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。

2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；

材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。

项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。

3 加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，

存货破损损失等。

停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。

4 加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。

4.1 工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；

4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；

4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；

4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐（产值5完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避

。

下，进行成本核算工作。

2局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本。

3项目部核算的四种方法：

a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报

价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。

b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。

，

b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。

c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。

d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合

并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。

6项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：

a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。

b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。

c不同承包合同项目之间的成本界限。

d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。

7内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划（或主要材料供需合同），列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。

8内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。

9现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐；项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局（公司）、或区域公司（分公司）写出书面“竣工成本决算报告”，报局（公司）、或区域公司（分公司）审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。

10成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。

11为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。

12项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找

出问题，并提出改进措施。

13工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。

第四章项目部成本审核的规定

1项目部的成本审核以项目承包合同为依据。

2审核的组织与实施

2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。

事

c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。

3.2 工程项目承包合同执行情况的审核

a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。

b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。

3.3 检查工程结算收入（已完工作量）是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。

3.4 核实成本是否真实。

a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。

b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。

c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清；工具、用具摊销是否按月摊销；审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。

d间接费的审核：审核项目二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。

债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。

3.6 会计核算基础工作的审核

a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。

b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内

工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局（公司）下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制

定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。

1 工程项目成本分析与考核的组织实施：

1.1 由局（公司）相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。

公平、合理；

2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳；

2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等；又如主观因素：项

目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。

2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。

3 工程成本分析的基本方法：

3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结

耗数量*（市场公平供应价-实际采购价）；

材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果）

先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（采用后的消耗量-未采用的消耗量）

c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向（节约或超支）和程度（引起的节约额或超支额或者比率）；

4 项目部的项目成本考核：

4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组；

4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核；

4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划

评

奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制；系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。

1工程项目成本管理中的有关概念

1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本

a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及

地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。

b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。

c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是

费用等。

d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。

e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。

2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、

有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。

3工程项目成本管理的意义：落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系；有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗；能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。