钢板管理办法流程
原材料钢板管理办法和领用流程
一、损耗指标按技术部分解图中各种规格材料进行分类钢板按图中所需要实际平方数量加百分之三的损耗量为钢板的计划量，特殊情况另定审批。特殊工程所用材料厂采购钢板材料不能配套，下料产生余料较大引起超出计划用料可用所下余料退库换料。但下料前必须汇报工程配料师确认所下余料规格后才能下料并进行退库，少料按退库的实际数量进行领料。
二、退库材料规格要求
1、厚度小于16mm钢板长度方向的余料不允许退库。
2、-6钢板宽度小于70mm不允许退库，条料大于200mm必须下为234mm、284mm、334mm 等。
3、-8、-10、-12、-1
4、-16、18、20、钢板宽度小于90mm不允许退库，
大于160mm必须下为180mm;200mm;220mm;250mm;等。
三、奖罚办法
每月按单个工程进行决算，领料数量超出部分的按超出部分材料进价的50%进行处罚，节约部分按节约部分材料进价50%进行奖励，并计入工资总额。
四、材料预用流程
1、分解室分解图纸后、配料工程师必须按分解图纸中各种规格材料进行统计实行实际用料的平方数，并按上叙损耗规定编制领料计划表，计划表与分解图纸的同时进行下发开票中心审核备案后交仓库、生产各一份。
2、下料车间按计划单中的平方数量并根据实际来料规格进行计算板块数量开领料单到仓库进行领料。
3、仓库核对计划数量无误后进行发料，并对已发的材料和库存的材料进行标记，单个工程下料完成后或中途巡查以防未领料先用的现象出现。原则上单个工程一次领料，特殊工程可分批领料（分批领料仓库应在领料计划表上登记，以控制总量）。
4、单一工程下料完成后仓库必须进行决算，进行材料使用情况登记汇报。每月必须对所有材料盘存。
五、材料退库程序
1、当工程下料产生余料时可代料，但代料规格必须配料工程师审批后，按审批规格进行补领
2、单个工程代料结束后填写退库清单，清单中必须注明材料、规格，报配料工程师签字后到仓库办理退库手续，配料工程师按退库的数量和规格进行登记配下一个工程使用
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3、仓库必须按退料单中所有数据给予清点入库，如须补料时可按退库实际平方发料。
4、次构件用料领用下料余料时，对未退库部分的余料必须过磅，过磅数量为退料量。
六、下料车间与制作车间交接程序
1、下料班组下料完成后，必须按规定要求做下料工序交接清单，注明已下材料规格和数量。
2、各制作厂制作前到下料班组拉料时，必须在下料工序交接清单中签收。
3、如签收清单后产生材料缺少，不是分解图中的失误，所缺料责任由制作厂自行负责，如下料无交接清单或清单未签收则所有责任由下料承担。
七、仓库收货程序
1、原材料到厂后，工程定尺的材料尽量下到车间（由仓库收货员核实数量、规格分清工程下到车间），下料车间的责任人在收货单上签字认可。
解释权
第一条本办法由公司总经办负责解释和修订。
第二条本办法自2012年1月1日开始施行。
本管理文件解释权归总经办
本文件报送: 董事长
抄送: 各部门
2012年1月1日
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管理制度及业务流程管理办法-(实用版)
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
医院制度流程管理规定
新平县人民医院制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于新平县人民医院制度、流程的制定、审核、批准、发布修订、废止的管理。 3．原则： 目的性原则：制度的出台是服务于医院管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的 制度；时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。衔接性原则：医院各部门制定的制度应当与医疗相关法律法规、技术操作规范、诊疗指南等为依据，不能有冲突或者违背。 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 医院各分管院长负责制度流程审批、签发。医院办公室负责所有制度的下发、存档和废止的管理，特殊文件、制度报上级卫生行政部门备案。 制度的范围: 医院规章制度、医疗质量管理制度、应急预案、流程等。各科室内部规章制度、流程和岗位说明书、临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 制度、流程制定（修订）：医院各职能部门应当根据医院发展、科室管理等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制 度，如未及时制定（修订），上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）诊疗过程或管理出现漏洞。 5.2.4 每一年，根据医院工作安排，召开职工代表大会及中层领导会议，组织对重要制度及流程进行修订，必要时报上级管理部门备案。 制度文本格式：
公司业务流程管理办法
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
管理制度及流程图
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
流程规范管理制度
流程规范管理制度 一、为确保公司流程结构合理，运行流畅，同时保证赶上和适应企业经营发展需要，特制定本制度。 二、总经理办公室是公司运行流程管理的主管部门，制度文化科长具体负责流程运行的组织管理与监督工作。 三、制度文化科长负责组织流程的培训与考核，各单位负责人配合培训与考核。 四、制度文化科长负责流程管理体系的建设与维护，拟订流程设计计划和设计方案，并组织实施。 五、公司运行流程经总经理或董事长签批后正式生效，任何单位或个人不得随意更改。 六、公司运行流程经过试运行，经企业经营管理实践检验，确实不适合企业实际或结构不合理，可以修改或调整。 七、总经理办公室制度文化科长每年组织一次流程全面梳理和优化，以充分反映企业发展变化、赶上企业发展需要。 八、检查流程运行情况是制度文化科长的日常工作。制度文化科长每月向总经理办公室主任书面汇报流程运行的检查情况，每缺少一次扣当月绩效考核得分1分。 九、总经理办公室主任对制度文化科长检查中发现的涉及其他部门负责人的问题不去协调解决或做出明确指示，每缺少一项，扣当月绩效考核得分1分。
十、各单位负责人对自己归口管理的运行流程贯彻实施负责，流程运行受阻，受到关联部门投诉，查证属实，扣当月绩效考核得分1分。 十一、企业员工不论职务大小，一律遵守流程规定，违背流程行为每出现一次，查证属实，扣当月绩效考核得分1分。阻碍流程运行者，查证属实，扣当月绩效考核得分2分。 十二、违背流程运行的处罚决定由总经理办公室制度文化科长按月汇总，转人力资源管理部薪酬专员执行罚款。 十三、对提出流程改善建议获得采纳者，由总经理办公室制度文化科长提请总经理给予奖励。奖励标准为单项建议奖励10元，设计一个完整流程奖励100元。 十四、公司运行流程修改和调整的程序如下： 1、发现运行流程不合理的员工向总经理办公室提出书面修改、调整意见。 2、总经理办公室制度文化科长组织该流程涉及岗位人员进行讨论，确认调整意见可行后，报总经理办公室主任审核。 3、总经理办公室主任修改补充调整意见后报总经理审批。 4、总经理召集各单位负责人审议批准调整方案。 5、新的流程颁布施行，原有流程宣布废止。 十五、本制度经总经理批准颁布执行。
公司专家管理制度流程(试行) 2(2)
精心整理 冀东砂石骨料有限公司 专家管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司（以下简称“公司”）技术 责，其具体职责如下： 1.负责组织专家的选拔（推荐）、审定、发布； 2.负责组建、更新专家库； 3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。
第六条专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况，全面掌握公司和企业技术需求，制定相应的工作计划。 第三章工作内容 第七条专家的工作内容主要有： 平。 第八条专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求，根据需要从专家库中挑选适宜的专家，组成项目工作组。技术活动结束后，项目工作组整理活动内容和成果，形成书面材料，报专家管理办公室备案。
第九条企业在接受指导后，应根据项目工作组意见，结合企业实际情况，制定措施，并尽快落实。 第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪，并在阶段性取得成效后，组织专家对企业进行评价，必要时，根据上次指导活动情况进行完善和补充。 源。 （三）掌握本专业技术理论，有丰富的工作经验和解决实际问题的能力； （四）具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力；
（五）在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务，并且具有中级或高级技师及以上职称； （六）大专及以上学历人员从事所属专业6年以上，中专学历人员从事所属专业10年以上； 宽。 专家的确定，应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取，经办人员必须及时通知到位。如有回避要求或缺席的，经办人应及时汇报专家管理办公室，并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。 第十八条专家管理办公室应对专家的抽取过程，以及最终确定的专家名单进行书面记录。
流程和制度建设及持续改进管理办法
某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。
第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性； 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
业务流程管理中建模方法比较研究
业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
集团公司制度流程管理规定
制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）经营或管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：
公司管理制度及流程审批标准
广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 （2017年实行稿） 说明：本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容，项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理，完善各项工作管理流程、制度，促进公司发展，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务，三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外，以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程，明确管理权责，提升工作效率，实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。
3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理，人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》，报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的，须报公司总经理审批（限公司编制人员，如归属项目公司编制的由项目组负责人确定）。 2.2发布招聘信息： （1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息，或报名参加人才招聘会。 （2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位，同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 （1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历，按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 （2)与相关用人部门确定面试日期，通知（电话、短信、邮件等）入围人员参加面试（告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等）。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人：总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理：分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员：公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员：分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工：由人事专员、用人部门负责人面试。
业务流程管理制度(精)
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
(完整word版)某公司流程管理制度
***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域
从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在
XX公司流程管理办法(试行)
XX公司流程管理办法 （试行） 第一条目的 为加强公司流程管理工作，建立和完善流程管理体系，保证公司流程的制定、执行、评估与优化改进等管理过程的规范化、合理化，实现各部门之间的有效协同，保证公司相关流程持续运行顺畅，并实现不断的优化，以持续提高公司整体运营效率及对市场的反应速度，结合公司实际，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本规定适用于公司各类流程的梳理制定、实施执行、监控检查、优化改进等全过程管理。 第三条流程分类 企业流程按功能主要可分为业务流与管理流程两大类别： 1、业务流程：指企业创造利润的核心流程，该类流程运行良好将对企业的运营发展有着比较显著的推动作用，业务类流程的每一项活动要体现其增值性，即面向客户直接产生价值增值的流程。 2、管理流程：指为业务流程提供服务和支持的流程，在管理类流程的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务，体现效率，即：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目的的流程。 第四条流程工作基本原则 采取先试点后推广，以点带面的方式开展，采取从下至上，再从上至下的工作步骤对现有工作内容进行全面梳理优化，并明确界定划分各部门职责、岗位职责，修订完善职能职责，力争做到部门职责、岗位职责界面清晰，工作接口衔接顺畅合理。对每一项工作任务进行分解细化，梳理各项工作流程，形成流程文件，使工作有依据、有规则并按流程执行，确保所有常规工作均应有流程文件指导的原则，提高工作流程规范化和标准化，保证公司运转的高效性。 第五条流程管理组织及职责 （一）公司高层管理人员： 1、审批流程建设计划和方案，监督并指导流程管理体系的运行。 2、协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题。 3、核心流程优化的审批工作。 4、当公司战略及组织架构出现重大变化时，负责启动公司流程全面梳理优化工作。 （二）流程管理部是公司流程管理的归口管理部门，其主要职责：
制度流程管理制度
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标
业务流程管理制度
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作
制度流程管理规定(总4页)
制度流程管理规定(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
（制定、审核、批准、发布、作废等流 程） 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于**医院制度以及流程的制定、审核、批准、发布修订、废止的管理。 3．原则： （1）目的性原则：制度的出台是服务于医院管理的需求，杜绝形同虚设的制度； （2）精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； （3）时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 （4）衔接性原则：医院各部门制定的制度应当与医疗相关法律法规、技术操作规范、诊疗指南等为依据，不能有冲突或者违背。 （5）规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责:
（1）医院各分管院长负责制度流程审批、签发。 （2）医院办公室负责所有制度的下发、存档和废止的管理，特殊文件、制度报上级卫生行政部门备案。 5. 制度的范围: （1）医院规章制度、医疗质量管理制度、应急预案、流程等。 （2）各科室内部规章制度、流程和岗位说明书、临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 6. 制度、流程制定（修订）： （1）医院各职能部门应当根据医院发展、科室管理等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； （2）制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 （3）出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订），上级管理部门可以责成归口部门实施。 ①管理机制发生较大调整的； ②部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； ③经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； ④诊疗过程或管理出现漏洞。
公司员工工作流程及管理制度
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定
公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度
招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：
流程管理制度新版-制度流程
流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和
优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。