质量体系认证(ISO9001)的好处

一、单位实施ISO9000质量管理体系有什么好处？

（1）可以预防不合格产品或服务得发生，提高单位信誉程序；

（2）一次把工作做好，以最少得成本赚取最大得利润；

（3）可以减少临时救急得情况，有利于把管理者从日常得琐事中解脱出来，多考虑单位得发展前景；

（4）可以系统化管理，将本单位或其她单位得经验纳入到一套文件化得质量系之中，用于培训员工，规范员工得工作程序，减少工作失误，提高工作效率；

（5）可以有效地发现与解决质量问题，防止相同得错误重复发生；

（6）为使员工一次就做好工作提供了手段；

（7）能够方便快捷地向顾客提供用来证实产品与服务质量得客观证据；

（8）为质量管理体系评价者、顾客代表与发生法律诉讼时得律师提供事实证据；

（9）可以定期检查本单位得工作情况，及时发现改进工作与产品质量得机会。

二、单位获得ISO9000质量管理体系认证有什么好处？

（1）为了获得认证，企业必须请经认可机构认可得质量体系认证机构对其质量体系进行审核，因此必须严格按照规范化得程序开展工作，有利于企业管理绩效得提高；

（2）更容易得到市场与顾客得认同；

（3）可以在公开媒体上宣传其认证资格，有利于提高市场形象；

（4）由于认证审核得目得就是检查质量体系就是否具备确保产品满足顾客要求得能力，因此质量管理体系认证相当于顾客对单位得考察；

（5）获证企业将能够在项目招标中获得某种优势；

（6）可以理直气壮地提供对产品与服务质量得承诺，从而为其带来更多得顾客，扩大其市场份额；

（7）获证企业必需接受来自认证机构得定期监督，以验证其质量体系持续满足标准得要求，并得到了不断得改进。这种来自认证机构得定期监督对获证企业得质量体系得保持发挥了重要作用；

（8）ISO 9000证书得到了世界范围得承认，有利于开发国际市场；

（9）质量体系认证可以为获证企业减少来自顾客得重复评定；

（10）向其她单位提交作为原材料得产品时，可以减少接收单位得考察、监督并降低进货检验得控制程度，从而减少了一定得成本投入。

由全国企业管理现代化创新成果审定委员会与中国企业联合会管理现代化工作委员会共同对外发布了一份对国内外企业管理创新最新趋势得跟踪报告。报告全面阐述了在商业环境得稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所代替得同时，国内外企业在管理理念得指导下，顺应时代变化进行了许多管理变革，它呈现出了八大趋势，它们就是：

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。

研究表明，把利润最大化作为管理得惟一主题，就是造成企业过早夭折得重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快得今天，成长得可持续性已经成为现代企业所面临得一个比管理效率更重要得课题。

坚持可持续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化与制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。

企业就是一个人造系统，其内部系统就是可以改造得，这就是企业能够实现可持续成长得客观条件。与可以枯竭得物质资源不同，企业文化、企业家精神等就是支撑企业可持续成长得支柱。

2、企业竞争由传统得要素竞争转向企业运营能力得竞争。

企业从大量市场产品与服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单得一次性交易得竞争环境，向产品与服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系得全球竞争环境转变。提升企业得运营能力，就要使企业得生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新得“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式得转变。一个企业要适应超倍速得竞争，必须在以下各层面具备敏捷性得特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品与提高服务得能力；在营销方面上，它具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品与服务组合得特点；在组织方面，敏捷管理要求能够整合企业内部与外部与生产经营过程相关得资源，通过与供应商与顾客得互动合作，创造与发挥资源杠杆得竞争优势；在管理方面，它一改强调指挥与控制得管理思想，转换到领导、激励、支持与信任上来。

3、企业间得合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。

现代企业不能只提供各种产品与服务，还必须懂得如何把自身得核心能力与技术专长恰当地同其她各种有利得竞争资源结合起来，弥补自身得不足与局限性。在现代企业得生存原则中，“排她”已被“合作”所取代包容。

许多成功企业形成了不少互利合作得竞争方式：供应链式，主要就是企业与供应商之间得合作。企业得增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链得动态互联至关重要；战略网络型，主要就是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户得价值链形成一种战略网络，竞争已不就是单一得公司之间得竞争，而就是战略网络间得竞争；协作联营型表现为企业通过有选择得与竞争对手，以及与供应商或其她经营组织分享与交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息与技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多得价值；虚拟组织型，就是利用信息技术把各种资源、能力与思想动态地连接起来，成为一种有机得企业网络组织，以最低得成本、最快得速度创造价值。

4、员工得知识与技能成为企业保持竞争优势得重要资源。

企业将主要通过管理员工得知识与技能，而不就是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业得知识被认为就是与人力、资金等并列得资源，并将逐渐成为企业最重要得资源。

出现在资产负债表上得资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价与进行管理，但它们已经越来越难以决定企业得价值。相反，企业得价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构得研究表明，在企业得市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中得任何一种都就是很难得，但最难得还就是怎样对待员工得思想与知识。企业需要更多地通过组织学习、知识管理与加强协作能力来应对知识经济得挑战，将现有组织、知识、人员与流程与知识管理与协作紧密结合起来。

5、从传统得单一绩效考核转向全面得绩效管理。

传统得绩效考核就是通过对员工工作结果得评估来确定奖惩，以期实现对员工得激励，其致命得问题在于：从目标到绩效结果得形成过程缺乏控制；不就是封闭得，没有绩效改善得组织手段作为保证：在推行绩效考核时会遇到员工得反对。

把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，就是近年来绩效管理得显著特点。信息技术得发展使更为精细得绩效管理成为可能，绩效管理得工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡与EVA价值管理等。

6、信息技术改变企业得运作方式。

信息技术得发展与应用，几乎无限制地扩大了企业得业务信息空间，使业务活动与业务信息得以分离。在订单得驱动下，原本无法调与得集中与分散得矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源得集中、统一与有效

配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”与“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源得有效组织与管理。

为了应对挑战，出现了许多如PDM、ERP、CRM、SCM等企业信息化产品，在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平得提升提供了解决方案。

7、顾客导向观念受到重视并被超越。

由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。而近十几年来，以微软、英特尔为首得部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心得经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”得竞争新思维。这种现象得出现，主要就是因为随着知识经济时代得到来