营销渠道建设与管理的探讨
营销渠道建设与管理的探
讨
Revised by Liu Jing on January 12, 2021
宁夏康树科贸公司营销渠道建设与管理的探讨
内容摘要
随着国家医疗改革的深化和农村合作医疗的兴起，原有的市场发生巨大变化。从2002年的药品生产企业GMP认证，到今天越演越烈的挂网招标阳光采购，都对市场产生巨大作用。我国药品市场陈旧的营销观念、渠道方式和管理手段已经很难适应市场竞争的需要。随着我国医药市场竞争越来越激烈，如何才能使公司的发展立于不败之地呢答案是必须将企业营销渠道建设与管理提升到竞争战略的层面。也正因此，反观本公司现状，在营销渠道的建立与管理依然存在着诸多的问题。
关键词：药品市场营销渠道建设与管理
目录
第一章引言
（一）选题背景
随着社会和经济的发展，人们对药品消费需求不断增长，消费理念的不断更新，医药营销也成为人们关注的焦点，在西方国家医药市场营销和营销渠道在理论上和实践上都已比较成熟。在加入世贸组织、医疗卫生体制改革、医疗保险制度改革、药品分类管理以及电子商务和生物医药工程等新形势下，我国药品市场陈旧的营销观念、渠道方式和管理手段已经很难适应市场竞争的需要。我国现有的医药营销渠道和工商企业面临着新的挑战和机遇。
（二）现实意义
营销力在企业的竞争力建设中非常重要，营销渠道决策又是营销中的重要决策之一，所谓得渠道者得天下。因此对新形势下药品营销渠道的发展研究具有重要的实用价值和现实意义。
第二章营销渠道的概述
（一）营销渠道的含义及其功能
营销渠道就是企业的产品或服务从制造企业出发向消费者转移过程的具体通道或路径。
营销渠道承担着把产品转移到消费者手里的职能。其具体体现在：研究、促销、接洽、配合、谈判、实体分销、融资、风险承担。
（二）营销渠道的流程
企业的营销渠道的流程最主要包括以下几种：产品流、所有权流、谈判流、促销流、资金流、风险流、信息流。
（三）营销渠道的结构
1、营销渠道的要素：制造商一批发商、辅助代理商。
2、营销渠道的长度：指渠道级的级数，和渠道每一层级中同类中间商的数量。（四）企业市场营销渠道管理的意义
1、有效保障企业的再生产顺利完成。
2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。
3、能够加快企业产品的流通运转速度。
第三章宁夏康树科贸公司营销渠道建设与管理的现状
（一）本企业的营销渠道建设与管理的现状
宁夏康树科贸公司，位于宁夏银川市兴庆区利民南街康晨一品公寓1115室，成立于2012年，是一家检定及研究国家标准物质二级供应单位。公司主要经营中检所标准物质、对照品、对照药材、培养基，国家标准物质中心标准物质，USP、BP、EP、JP等进口标准品，美国Sigma 、Fluka、Fisher、德国DAR 公司等进口试剂，国内外试剂盒、色谱柱、实验室仪器及耗材等。
公司自成立以来凭着良好的信用、优良的服务与诸多国内知名医药企业建立了长期的合作关系。公司牢牢以市场为先导、以科技为基础、以诚信为准则、以品牌为核心、以满足用户需要为宗旨，服务于客户、奉献于社会。主营产品：中检所标准物质、微生物培养基、色谱配件和原料中间体等产品。
本公司2012年药品销售额达到100万。2013年销售额增长到170万,截止2014年上半年销售额增长到255万。2012年到2013年小的代理商销售额占总销售额70%，自2013年下半年公司的终端客户药厂及科研机构占总销售50%。（二) 竞争对手渠道建设情况分析
本公司的竞争对手主要是当地药品检所及小的经销商，还有零散的用户；当地药检所采取传统的营销渠道模式，具有权威性，用户有先入为主的观念，依赖性大。小的经销商采取的渠道模式，选择性营销，以低成本，在全国各地设立办事处，运输成本低，占去小部分制药厂。
（三）本企业的营销渠道建设与管理存在的问题
本公司自成立起，虽然在短短的三年时间里，药品销售额取得了巨大的成就，直接渠道也逐渐占据了市场的主导地位。但随着我国医药市场竞争越来越激烈，如何才能使公司的发展立于不败之地呢答案是必须将企业营销渠道建设与管理提升到竞争战略的层面。也正因此，反观本公司现状，在营销渠道的建立与管理依然存在着诸多的问题。
1、营销渠道的结构问题
渠道结构单一。
渠道全国统一规划，省以下统一管理，药品计划调拨，经济统一核算，渠道销售是“三级批发，一级零售”。渠道结构单一，北京药检所-制药企业-医院/药店-用户手中，存在买药困难。专营型营销模式，传统的渠道模式。
渠道长度冗长。
渠道结构多元化，在原有渠道结构上增加总经销商-各级二级代理经销商，选择性营销模式，渠道长度的增加。冗长的分销渠道使得信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商跟不上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种
信息，而厂家也无法快速地对市场变化作出反应。最终，厂商自然不能方便、快捷、高效地满足消费者的需求。
渠道宽度较窄。
渠道结构多元，各成员之间配合密切程度不够，渠道组织比较松散。容易导致制造商对分销渠道的控制失效，中间商的分销渠道控制力过大并加速膨胀。现实中曾出现经销商胁迫制造商让利，跨区销售，竟相杀价、过早出现价格战等现象。
2、渠道成员管理问题
销售政策缺乏灵活性。
众多竞争对手采取的各种更加优惠的分销政策，(如更高的返点，更好的进货，结款，奖励等)，而原企业未能及时调整自己的政策，不少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营。
未能将经销商作为战略伙伴。
虽然经销商的本质是为了追求利润，但生产商不能为其提供经营决策方面的援助，为其提供其他有附加值的服务，经销商对企业的依赖性很小，在产品同质化十分普遍的今天，公司经销商在其他公司出台更加优惠的销售政策诱惑之下，自然会投奔他方。
销售政策缺乏竞争性。
和主要竞争对手的分销政策相比。企业分销渠道推广费较少，公司产品广告投入，少经销商为追求更高的利润，分别加入竞争者的阵营，众多竞争对手采取的各种分销政策，相对于公司提供的政策优越性较明显。同时，如果产品线较单一，分销商没有更多的利润增长点，这样较为重要的分销网络资源将不同程度流失。
3、渠道促销管理问题
渠道促销针对性不强、目的不明确
公司在进行渠道促销的时候，不能“深入了解经销商的基本状况甚至是每一个经销商的特性”的基础上给出有针对性强、目的性强的渠道促销。
渠道促销方法欠缺，手段单一
渠道促销的最终目的一定是为了销售，这是毋庸置疑的。但是达成这个目的的手段可以丰富多样，当然丰富多样性不是渠道促销追求的根本，而公司面对问题不能具体分析，不能提出不同的改进建议，提出具体的渠道促销方法。
渠道促销的可操作性较差
虽然发现了市场或渠道上面临的问题，也提出了针对性的解决办法，很多时候渠道促销方案可操作性一般，规则过于复杂（经销商理解不了，或理解了不易执行），返利轻松易得，规则的可信度较差。
总之，本企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。
第四章对本企业的营销渠道建设与管理的建议
（一）本企业的营销存在问题的具体解决方法
1、营销渠道结构问题的解决对策
缩短渠道长度。缩短渠道长度主要是通过减少渠道层级和对专用品种加强直销实现的，具体为:
（1）为了保护各分销商的利益，严格实行地域代理制，严厉打击跨区销售和低价竞争。同时为了加强对分销网络的控制，尽量对二级分销商实行直接管理。（2）不断增加公司与消费用户的直接销售比例，对重要的专用品种，明确直接通过公司直销，不允许经销。
（3）引入顾客会员制，与直接用户建立长期合作关系。与直接用户建立伙伴关系，不但提高对终端的控制能力，还可以减少渠道层级，促使渠道扁平化。
企业应根据产品用户集中度、产品的特点来选择宽度结构，但各地区有用户特点、经销商数量和区域特征的差异，选择合理的渠道宽度所要考虑的因素:
（1）对于一般市场的需求大，零售和库存量大，市场规范，可以选择密集分销，但为了避免恶性竞争，应限制经销商数量并逐步过渡到选择性分销，由于用户集中度低，坚持选择性分销，经销商数量最好不超过两家。
（2）对特殊专用品种销售，则采用直销和选择性分销，尽量避免采取独家分销，以适应用户的不同需要。
渠道结构及管理改进。针对组织结构松散等的问题，渠道组织系统管理由柔性的契约型向管理型转变，具体包括:
（1）对部门重新权力配置，减少程序和优化流程，增加服务内容。具体为:管理重心下移，集中统一管理的实体分配权下移到地区驻外销售部，公司总部主要负责价格管理和信息收集，订货职能下放到地区驻外销售部，其职能重点做好行业大用户的管理和服务。
（2）加大对外部渠道组织管理的范围和内容。在过去只对一级经销商协议执行管理的基础上，增加对经销商的库存、经营、流向、终端价格等方面的监控管理。制定统一的营销策略，渠道成员统一行动、统一市场价格、统一对外促销等，防止市场价格混乱，共同维护市场秩序的稳定，同时也维护了渠道成员的利益，降低经营风险。
（二）解决渠道成员管理问题的措施
1、渠道政策与市场信息的支持
与分销渠道成员建立战略伙伴关系，及时沟通，获得市场的最新动态，公司要给子分销渠道成员良好的政策，合理优惠的返利组合与灵活的返利时间，给商家经营管理提供合理建议，帮助建立营销团队，所服务区域客户关系管理信息，提供及时的市场信息。
2、增进双方共同利益的合作
企业应对所在行业的行业前景做出清晰的分析描述，对其发展的轨迹进行科学量化的预测。包括资金实力，区域覆盖，营业模式，商业信誉等指标。公司应实事求是地分析市场，通过各种有效的媒体广告，公关活动，促销活动来影响触动终端客户，培育原始的消费动机，从整体上帮助分销渠道打开出路。
3、培育渠道成员信任度
渠道关系是建立在信任基础上，信赖可以减少渠道成员疑虑。随着市场观念由“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，客户关系成为竞争的焦点，为了提高渠道成员信任度，企业不但要提高自己的核心竞争力，实施诚信营销，还要帮助经销商提高其商誉和服务水平等竞争力，同时提高在市场的反应速度，如渠道最关心的价格、供货资源和时间等。
（三）解决渠道促销管理问题
1、适时使用返利组合与灵活返利时间。不一定非要在年底才给与经销商现金返利，对分销商不仅给子物质方而的奖励而且还给与旅游度假，培训晋升分销商级别等精神方而的激励。
2、淡季促销采取的方式有正常比例的返利。返利活动如抽奖，强化铺货等，使分销渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用分销渠道的资金，同时也要开展消费者的促销，以协助分销渠道中产品的顺畅通道。当然，淡季促销的力度不能太大，因为销售增长有一定限度，防止分销渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广，重点还是在于市场基础建设和客户关系巩固。
3、市场基础和客户关系的巩固。利用淡季充足的时间，弥补市场推广中的薄弱环节，加强自身的竞争力。主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持
较高的注意力，以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。同时要巩固客户关系，可以采取的方式有正常比例的返利、抽奖，强化铺货等，使分销渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用分销渠道的资金，开展消费者的促销，以协助分销渠道中产品的顺畅通道。
4、销售旺季是促进销售增长的最好机会。此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间，拓宽销售网络，强化分销渠道关系等方而下功夫。此时针对分销渠道促销最好的方式还是返利，并运用返利组合。据跟踪调查，发现在销售旺季前实施返利政策效果最佳。这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，促进产品更广泛的渗透，刺激经销商，批发商大量进货，趁势扩展市场规模。返利策略不宜时间太长，否则易引起产品积压，应该将重点放在零售终端。
5、强化市场基础，灵活的促销策略。将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然的增长，市场基础建设主要包括扩人铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样可以借销售旺季之际，提升销量。
（四）必须建立分销渠道的管理和价值评估
在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，本企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以评估、检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。
1、明确渠道对象的权利和义务
第一价格策略为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，本企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给予不同的回扣；或者
对于不同的进货数量，给予不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。第二买卖条件对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。第三中间商的地区权利企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注，因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己。同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。因此，企业对此一定要在意，要相应的给中间商一定的地区权利。第四双方应提供的特定服务内容包括：广告宣传、资金帮助、人员培训等。对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花力气推销企业生产的产品，当然要以企业的担负能力为限。
2、激励渠道成员
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使其尽职尽责。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者还要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。同时生产者必须尽量避免激励过分和激励不足两种情况。向经销商提供最新产品、定期的私人接触、定期的信息交流、经常磋商、对经销商的困难表示理解、经常交
换意见、一起进行计划工作、承担长期责任、安排经销商会议、提供销售人员以加强销售队伍、提供广告和促销方面的支出、培训其推销人员。
3、评估渠道成员
生产者除了选择渠道和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还要考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定的时期内有所改进，否则就要取消他的资格。
（五）高度重视渠道冲突管理策略
渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。冲突是渠道运行的常态。从某一方面来说，渠道冲突体现了一种推动力量，可以迫使渠道成员不断主动地检讨和提高，以解决出现的问题。因此，运营商应对渠道冲突给予充分的重视，建立健全公开透明的评价机制和协调解决机制，以避免重大恶性冲突的发生。1.科学决策，预防重大冲突。2.定期审计，及时发现冲突。3.透明公开，主动正视冲突。4.奖惩分明，有效解决冲突。解决办法：目标管理、沟通、协商谈判、诉讼、退出。
随着经济全球化浪潮和规模经济的出现，渠道建设的意义已经提升为企业竞争力的核心，但是不管对渠道进行怎样煎好的设计和管理，渠道之间和冲突始终客观存在着。分销渠道的管理的重要内容就体现在对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道
的活力不断促其健康、持续发展。从而也促进我国经济社会的可持续和协调发展！具体策略是：
1、自我发展扩大规模
主要利用自身优势不断发展壮大。此种途径相对成长较慢，但发展稳定。宁夏康树科贸有限公司自2012年成立至今，走过了一条自我高速发展的道路，终端各大制药企业以初具规模，公司内部结构调整完善，药品人才已上升30%，科研及学校、医院客户稳定，从西北地区已发展到全国各地。
2、横向一体化发展
横向一体化发展是企业快速发展扩大经营规模的主要途径。目前的形势下，对药品经营企业来说是最好的扩张方法。许多大型经营企业正在通过兼并或者收购、参股等形式来重组其他经营企业来扩大规模。
3、纵向一体化发展
为整合产业价值链，发挥上下游的协同作用，以提高核心竞争力，有实力的企业可以考虑采取纵向一体化，包括制药企业的前向一体化和经营企业的后向一体化。企业应该联合下游小的经销商合作，以宁夏为中心，向全国扩散，发展各省规模终端制药企业，解决全程时限问题，加快药品流转，降低运输成本。
4、成立商业联盟或渠道联盟
商业联盟是经营企业间结成的松散型的商业联合体，一般对于没有能力大规模扩张的中型经营企业是比较现实的应对严峻形势的方法，也就是抱团取暖。渠道联盟是制药企业与经营企业间结成的松散型的工商联合体。A联盟构建了打通制药企业、渠道、终端整个产业链的立体营销模式，力图完成省级间的横向联
合，对接省级区域内的纵向一体运作，从而构建纵横交错、点面结合的立体营销网络，并实现与上游供应链体系的无缝对接，打通产业链，实现工商价值一体化。对制药企业来说，这种模式将使产业链以更高的效率完成整个流程，降低企业经营成本，提升企业的运营效率。
5、改变经营模式
生产企业自销
药品在流通中不经过药品批发企业这个环节，具体分为两种模式，一种是生产企业通过自建药店向消费者销售。此种模式由生产企业直接掌控终端，渠道层次少，对渠道控制以及市场终端的控制度最高，市场风险较小，利润回报率较高。但是需要自建推广队伍，前期投入大，回报周期较长（1一3年），切入市场难度较大。一般对于实力雄厚的企业适用。
经营企业分销
生产企业将产品销售给药品经营企业，由药品经营企业供应给下级分销商，或者直接供应给医院和药店，市场推广、终端维护等工作由经营企业负责。一般对药品经营企业的数量没有限制。这是常用的一种渠道形式。此种模式可以充分利用分销商的渠道资源以最快速度、最大限度占领市场，渠道效率较高，生产企业人员资金投入相对较少。但是生产企业对渠道的控制难度加大，往往受制于商业企业，渠道冲突时有发生。此种模式一般适用于所有生产企业。
代理十经营企业分销
生产企业在某一特定的地域或范围内，选择合适的代理商（药品经营企业），双方在平等互利的基础上，通过契约或合同方式，由代理商全权经销药品生产企业产品。代理商分销给次级分销商，再由次级分销商进行分销。代理形式
又分为全国总代理、区域独家代理或者区域多家代理等几种。此种模式可以充分利用代理商的分销渠道资源，有利于快速占领市场，生产企业投入少。但是渠道较长，生产企业对渠道的控制较弱，对代理商的依赖性较强，对市场变化信息了解不及时，不利于企业建立长期稳定有效地渠道系统，另外生产企业利润回报率较低。此种模式一般适用于中小企业或者品牌知名度高的非处方药产品。
6、提高从业人员专业素质
企业营销人员专业素质普遍不高，同时，高素质的科研人员，物流人员，管理人员是必不可少的。是否具有整体高水平的医药服务将是医药流通竞争的根本。我国医药企业要注重人员的专业素质培养。一要招聘选拔有医学背景的高学历人才，加大培养力度，使高素质只是营销人才不断成长。二要加大药剂师、执业药师的职业资格培训力度，通过各种方式全面提高营销人员的医药知识水平和营销服务水平。三要建立营销人员的激励机制，充分调动营销人员的积极性、创造性，并依法经营。
7、建立营销渠道信息管理系统
医药企业要充分运用现代的管理技术。把信息技术运用到管理中，医药渠道成员建立在一直的数据平台上，互相之间要能够实现信息集成，能够通过分享信息使整体效率得到提高，通过信息集成整合内外资源。改进和完善现有的医药企业管理信息系统，同时，要根据企业的资源、管理模式的要求和信息技术化的发展，制定企业信息管理系统长远计划，并要注重建立自己的开发和管理维护队伍，保证对外拓展的顺利进行。
第五章结束语
宁夏康树科贸公司面临着市场环境的剧烈变化和严峻的挑战。本企业为生存和发展就必须对营销渠道加强管理、提高其运行的效率和效益，是它对于推动医药企业发展、满足不断增长的医药产品市场需求发挥重要的作用。本文从分析本企业营销渠道的现状入手，列出其存在的问题，然后对影响企业营销渠道的宏观环境和微观环境进行分析，提出对企业现有的医药营销渠道进行改进分析，提出对企业现有的医药营销渠道进行改进的措施，最后对医药营销渠道的管理问题进行了论述，包括确定医药企业营销渠道模式依据、医药企业营销渠道成员的选择及管理、医药企业渠道冲突的管理等。
结论：分销渠道是连接企业与市场的桥梁！沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效地销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都据总轻重。渠道是企业手中的一把双刃剑，用的好，可以在市场上纵横驰骋；用不好，顷刻间便会一败涂地！
参考文献：
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医药行业市场发展现状以及未来发展前景分析
目录 CONTENTS 本文所有数据出自于《2015-2020年中国医药行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》 第一篇：环保药剂与材料走俏环保型医药包成为趋势 近几年来，医药企业的规模化生产越来越明显，随着国内群众生活水平的提高和OTC药品政策的出台，药品包装逐渐成为市场竞争的重要因素。现代医药企业发展趋势是：大型制药厂都拥有自己的包装企业。而在不断的进步发展中，开发环保塑料医药包装材料逐渐成为药品包装技术发展的方向。 外资制药企业历来十分重视药品包装，因为他们认为包装是产品形象的重要部分，产品外观应当与内在品质一致。近年来，中国医药包装也越来越受到重视，药品包装将呈现出更加方便、安全，更加符合环保要求的趋势。 当前我国一些规模较大的制药企业在硬件上与国外医药企业相差不大，但软件环境不尽如人意。究其原因，除了相关法规不完善、技术标准和技术水平相对落后外，药品流通体制也存在弊端。药品大多数在医院药房销售，在药店销售的仅是很小一部分，这限制了药品参与直接竞争，从而制约了医药包装业的发展。另外，现行的某些招标制度挫伤了医药厂商的积极性，企业无力在药品包装环节上下大气力，长期保持着“旧面孔”。 目前，由于国内部分企业的包装意识不强，对包装的内涵理解不到位，对包装的作用重视不够。制药企业大多选择价格相对便宜的白板纸作为药盒包装材料，这主要出于降低成本的考虑。很多企业一般不愿在包装上多花钱，普遍的做法是能省则省。这是我国制药企业的一大错误观念。 随着医药工业的蓬勃之势，医药市场将愈来愈广。在产品同质化越来越明显的今天，产品外包装正在成为突显特色的一种有效方式。制药企业应积极追寻新方向，将产品品质摆在第一位 文中数据来源：前瞻产业研究院《2015-2020年中国环保药剂与材料行业产销需求与投资预测分析报告》。 本文来源前瞻产业研究院，未经前瞻产业研究院书面授权，禁止转载，违者将被追究法律责任！ 第二篇：问诊处方药网售医药电商崛起待时机 自2015年5月，国家出台《互联网食品药品经营监督管理办法﹙征求意见稿﹚》拟允许网上售卖处方药后，业内一直关注处方药“解禁”政策何时落地。不过，遗憾的是，多次被传出将于2015年初出台的“正式版”文件，如今仍不见踪影。对此，业界认为，网售处方药推广困难，主要受到处方药性质限制。
谈谈我对营销渠道管理的认识
谈谈我对营销渠道管理的认识 1216109朱凯 1
谈谈我对营销渠道管理的认识12营销2班朱凯1216109 一、营销渠道管理的含义和作用 (一)营销渠道管理的含义 营销渠道，又可成为营销网络，即产品或服务从制造商或服务商手中传至消费者手中所经过的，由一整套相互依存的机构所连接起来的通道。市场营销渠道决策的正确与否将会影响甚至决定企业能否实现市场营销目的。而产品的营销流程不同决定了不同的营销渠道的选择。因此企业需要在适当的时间，以适当的方式将产品提供给消费者，实现所有权的转移，达到市场音销的目的，最终实现企业目标。 (二)营销渠道管理的作用 营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠逭进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。在企业营销渠道既定的情况下，强化营销渠道管理，企业一方面可以有效控制销售成本，从而增强企业的竞争力；另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲 突，实现企业的营销目标。 从另一角度来看，把商品从生产者那里转移到消费者手中，存在着生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾。合理的营销渠道则能使生产商、中间商、消费者取得平衡。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高音销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间高来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需妥的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定颌庋的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、建立营销渠道的问题 (一)厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家
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软件产品的营销渠道建设和管理探讨 以G 公司为例 s 刘凡齐徐州工程学院经济学院 =摘要>通过对G 公司软件产品营销渠道建设的管理案例分析, 结合软件产品自身特点和市场竞争状况,进而探讨软件产品营销渠道建设和 管理的有效途径。 =关键词>营销渠道管理G 公司 近年来,软件市场的竞争带来了软件渠道建设的热议, 同时统治高 端市场外资软件公司的加入以及硬件渠道的推波助澜, 使得当前的软 件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿的局面。 一、G 公司的产品营销渠道建设案例 G 公司成立于1999年, 是从事系统集成和定制开发项目的高科技企业。2002年开始G 公司发现定制开发项目利润率低,成长后劲不足等缺点, 而市场上相关管理软件产品需求旺盛,产品利润较高,于是产 生了在原有软件项目基础上开发新管理软件产品。 在开发管理软件产品的战略方面,G 公司聘请市场营销领域的专 家为该管理软件产品进行市场定位和目标客户分析。鉴于公司当时只有 80多个工程师, 且大多数人在定制项目中,就选择了与用友、金蝶等 国内厂商相同的目标客户群,即国内的中小企业。在产品的研发定位上,G 公司选择了标准财务管理软件作为新产品。当时用友等国内管 理软件厂商产品价格在9800元左右, G 管理软件产品价格定在2900元的中间价位, 希望在广大的中小企业市场上发掘自己的目标客户。1. G 企业渠道建设的策略及实 施情况。新产品上市后,G 公司最初的策略是通过产品市场搞促销, 在大型展会上赠送产品演示光盘、网站连接广告、财务培训班的合作等来吸引软
件代理商加盟。渠道策略采用的是扁平渠道,用/赛马不相马0的策略最大限度的发展产品代理商。但是这一系列举措只吸引了三家代理商的加盟,比较促销活动费用和目标代理商的数量收益,该策略实施的效果反馈周期长, 前期投 入资金量较大,整体风险性较高。所以两个月后G 公司采纳了/避实击虚,借船出海0的新渠道策略。 首先,降低渠道进入的门槛, 取消原有的保证金制度。其次,主动出击直接寻找其他管理软件产品的代理商。利用产品定位差异,争取让其代理G 公司的管理软件产品。同时, 加强网站宣传和下载, 通过财 务培训班赠送更多的产品演示光盘, 再通过最终客户来拉动渠道代理 商的加盟。 实施新的渠道策略后,很快在渠道建设和拓展上初见成效,三个月内共有32家代理商加盟,经销商110多家,覆盖全国的渠道网络初步建成。 2. G 企业软件产品渠道的管理。在初步建立了渠道网络之后,接 下来就是如何激励渠道,最大限度地推广产品,提高销售额, 这就涉及 到现有渠道的管理问题。G 管理软件产品的代理商,大多数同时代理 多个管理软件产品, G 公司自身的营销和服务资源有限,如何激励代理商推广G 管理软件就成了渠道管理的首要任务。G 公司的具体做法是:(1 提供直接客户给代理商所在地域的销售机会,帮助他们寻找目标客户。(2制定销售返点政策,对完成不同销售额的代理商给予不同的返点激励。(3加强G管理软件的培训工作,技术部门定期培训代理商的技术服务人员。 根据扁平渠道策略的特点,制定统一的拿货价格。同时, 针对渠道 中常见的窜货等问题, G 公司采取产品加密策略,严格控制,最终防止软 件在不同经销区域内窜货。采用这一系列行之有效的渠道管理策略后, G 管 理软件的月销售额又增长了100%。在不到半年的时间, G 公司就走上了 快速发展之路。
海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
照明企业营销渠道管理策略汇总
照明企业营销渠道管理策略汇总 字体大小：大中小2010-10-20 13:31:23 来源：中国建材第一网 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 （一）加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
（二）加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下： 1.加强专卖店建设，提升品牌形象 照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。 2.实现由一二三级市场向四级市场拓展 随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。 3.开发五金渠道，完善销售网络 作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
中小企业的营销渠道变革及其管理策略
中小企业的营销渠道变革及其管理策略 摘要：现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。 关键词：营销渠道；变革趋势；中小企业；管理对策 当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了最重要一环，成为企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”，——能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，已经成为企业最宝贵、最重要的资本。 一、营销渠道新理念和渠道管理新发展 营销渠道是营销学研究的中心概念之一，世界著名的营销学大师科特勒（1957）指出：它是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。斯特恩（1969）研究认为，渠道由一组专业机构组成。上世纪末以来，随着全
球市场营销环境发生的深刻变化，国内外学者对营销渠道及其管理的认识逐渐深入。庄贵军（2000）指出，渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。概括地说，营销渠道是指产品（服务）以生产者为起点，经过各级批发商、零售商、商业服务机构等中间环节，最后到达终点被用户（消费者）拥有并为之使用提供保障等一系列环节所组成。当今在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。企业营销渠道从原来单一、僵化的形式演变为多样化、灵活性与适应性强的形式。王朝辉（2003）提出，现代企业的营销渠道管理理念已发生了重大变化。 首先，营销渠道成为培育和发展企业核心能力的重要源泉，而不仅是作为一项管理职能。同时，渠道策略也开始侧重于强化企业的核心竞争优势。 其次，对营销渠道功能方面的认识发生了变化，由原来的“物流”形式向增值服务转化。传统的营销渠道功能包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等；而在现代营销中，服务越来越重要，企业销售的不仅是产品，还包括信誉、感情等功能，这是现代营销的最基本理念之一。 第三，以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是现代营销渠道构建的主要思路。即以消费者为起点，通过对生产
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
安防营销策略分析：市场渠道
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作: 直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。 厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代
企业多渠道营销模式的优缺点简述
企业多渠道营销模式的优缺点简述 市场营销渠道策略是企业为了在目标市场中达到其市场分销目标而采取的主要原则。对于中小企业来说，采用多渠道分销系统，制定正确的多渠道策略是企业决策者的一项重要任务。和大型跨国企业相比，中小企业在营销渠道的建设中有着许多劣势，包括人力资源的匮乏，资金实力的不足，科学管理经验的薄弱，进入壁垒较高等。这就决定了中小企业在制定多渠道策略时既不能采取国内市场的营销经验，也不能简单的套用大型跨国企业的渠道策略，而是要根据自身特点，认真做好SWOT分析，制定出符合自身竞争优势的多渠道策略。 （一）多渠道营销模式优点 贾思远（国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长！） 国家职业核心能力培训师 国家人力资源管理师一级 教育部秘书职业资格培训师 教育部职教学会文秘公关专业委员 原中国高等文秘学院教授、副院长！ 第一，多渠道营销模式可以保证企业平稳增长。构建多渠道营销模式能够使企业有效的规避风险，因为从长远来看，每个渠道的发展都要经历高潮期和低潮期。有些渠道需要超前的投入而且投入量比较大，可一旦发展起来也会给企业带来高额利润。而有些渠道虽然构建的时间短，但受市场影响也比较大、波动也更大。第二，多渠道营销模式能够提高市场覆盖面。多渠道营销模式意味着企业有更多的机会和客户进行直接或间接的接触，从而潜在客户变成固定客户，提高市场占有率。第三，多渠道营销可以降低渠道成本。随着科学技术的发展，电话购物、网上购物的普遍使用大大降低了企业的渠道成本。由于不同的渠道在完成销售任务中所占用的企业资源不同，因而，为针对不同市场的销售过程配备适当的渠道或为同一销售中不同的销售任务配备适当的渠道，有可能降低企业整体的渠道成本。第四，多渠道营销可以满足客户差异化的需求。顾客除了对产品有偏爱外，其购买方式也是不同的。因而多渠道营销所提供的差异化服务能够提高顾客的满意度。 （二）多渠道营销模式缺点 第一，多渠道营销会给企业增加负担。短期看，建立多渠道营销势必会增加企业的投入、增加企业负担。一方面，企业增加营销渠道时要么会遇到成本上升，要么会遇到销售额下降的尴尬。另一方面，企业在花费巨资建立新渠道后会被竞争对手低价复制过去，并且有可能失去对客户的控制，造成企业财务上的巨大损失。第二，多渠道营销难以综合运用。多渠道营销可能会增加市场的覆盖面，但如果企业渠道之间只是互相争夺客户的话，反而会造成企业销售量下降、渠道混乱不堪。因而，企业在采取多渠道营销战略的时候必须协调不同渠道间成员的行为，这样才能实现企业的长远发展目标。第三，多渠道营销会造成渠道成员间的冲突。渠道冲突是多渠道营销的普遍现象，其原因主要来源于以下几个方面：首先，渠道成员各自目标的差异会造成渠道冲突。一般来讲渠道成员会为实现组织的整体目标而贡献自己的力量，但是一旦个体目标与整体目标存在差异或渠道成员间的目标互不相容时就会产生冲突。其次，当渠道成员对如何实现组织整体目标产生分歧并且都坚持己见时，冲突也会发生。最后，渠道成员在有关目标顾客、渠道功能分工和技术等方面也会存在矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，将导致渠道冲突。
企业市场营销渠道管理的意义
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
医药行业产业链和格局分析
本文只是网络观点，一切归原作者所有 医药行业产业链和格局分析 1．医药行业的产业链包括药材种植、原材料加工、产品研发、药品生产、商业流通、医疗保健等不同的领域。 2．制药行业（药品生产）又分为化学原料药、化学制剂药、中药饮片、中成药和生物生化药等子行业。 3．在医药市场，医疗系统的药品销售占80%，零售药店仅占20%。 4．在医疗服务系统所占的市场份额中，城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场。 中国医疗体制改革始于上世纪80年代后期。在此之前，中国已经建立起了城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场，三级市场所占比例大致是50%、30%、20%。 随着市场经济的发展，高端市场由于地理位置以及人才的优势迅速膨胀，使得中国整个医疗市场规模20年来增长了30多倍，已达到近4000亿元人民币，高、中、低端市场所占比例已演变为80%、10%、10%。这个变化带来的正面效果是，大型医院硬件水平迅速提升，不仅拥有先进的医疗设备，对许多疾病的治疗水平也提高很快，基本接近国际先进水平。负面效果是，一方面，医疗资源过度集中在大医院，大医院就诊环境十分拥挤，老百姓觉得看病难；另一方面，3000多亿元医疗支出的增长中，政府出钱并不多，大部分分摊到患者身上，所以老百姓觉得看病贵。过度市场化导致政府在一些公共卫生管理上调控能力较弱，在医药购销环节中出现很多“潜规则”，并带来了临床用“伪新药”的繁荣，这更引发了公众的不满。 5．在产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数制药企业在终端对手面前处于下风。 分析各子行业的利润增幅和毛利率，我们发现医药工业也还存在一些亮点：其中在行业经济比重较小的中药饮片和生物生化药的销售收入增速明显地高于化学制剂药和中成药等规模较大的子行业。在各子行业中，医疗器械、生物生化药保持了较高的利润空间，其次是中成药和中药饮片，化学原料药和化学药品毛利率大致在20%左右，而商业流通业的平均毛利率只有6%。 四、制药企业竞争环境分析 1．制药企业的内部竞争环境 医药工业陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境，是一段时间以来医药行业诸多深层次矛盾激化的集中反映。
整合营销渠道九大步骤
整合营销渠道九大步骤 导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。 营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。 中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。 营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所
谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？ 一、市场调查 知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。 二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁） 通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
公司营销渠道管理制度
公司营销渠道管理制度 第一章总则 第一条目的。为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围。本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金低于一般企业代理商。 第九条委托寄售商进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章直销商店 第十三条直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户;对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当月调换，不允许拖至下月调换。
中国医药行业的整合营销模式
为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。 整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 整合营销模式 相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。 成本的整合 价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开， 药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部 供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。
企业营销渠道管理研究论文2
企业营销渠道管理研究论文2 《论中小企业营销渠道管理》 摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企 业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间 商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。 关键词：中小企业;营销渠道;管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难 精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力， 以及厂商的促销支持特别是广告。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不 可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为 战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难 现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销 售的商品一般会收取条码费进场费、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的 这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱 由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自 己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产 品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供 等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素 中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限， 批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求 企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要 使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
医药流通业的现状及传统流通渠道分析
医药流通业的现状及传统流通渠道分析 医药流通业的现状 我国的医药流通领域的市场化改革起步于20世纪80年代，此前，药品流通基本上属于国有专营，各级医药公司经营药品批发，负责药品零售的药店和医院则必须统一从医药公司进货，下属的一、二、三级采购站均为国有制企业，这种4级批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。环节繁多导致效率和效益的损失，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%。在美国医药批发商的销售利润率为1.5%，而其流通费用率仅为2.9%。据统计，我国已有15 个省的医药商业企业连续3年出现汇总性亏损。加入WTO后，我国的医药分销领域将受到来自国外企业更大的冲击，因此，我国的医药流通业面临着严峻的挑战，落后的流通模式必须进行改革。 传统的医药流通渠道 目前存在的渠道主要有： 药品生产企业→药品零售企业→消费者
↑ 药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） ↓ 药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者 药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） 其中存在的问题是：从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进行流通模式的转变。 可以看出，物流配送开始从制造商/供应商到分销商/客户采用的是：一点到多点或多点到一点的形式，这是物流配送系统的原始模型。原始模型演变为现代物流配送系统供应链的结构即：多点到一点再到多点的形式。由图2转变为图3的理由主要有四：①提高了物流配送系统的敏捷化程度；②提高供应的保证程度，降低生产和流通企业的库存成本；③为了简化流通手续，提高物流系统效率和提
如何建立适合中小企业的销售渠道.
如何建立适合中小企业的销售渠道 中小企业在建立销售渠道时，常常被下列问题所困扰，如何建立适合于自己企业的销售渠道；提高自己产品的市场知名度及占有率；调动渠道成员的积极性；市场渠道价格问题；渠道成员的产品组 合问题；市场的稳定有序问题等，本文将对此作以详细分述： 一、渠道策略的选择 企业在确定所要选择的渠道策略时，首先要明白的是： 1、企业自身的情况，包括经营实力、产品组合、产品特点（该处是指产品不同于其它同类产品的优势），知己知彼、方能百战不殆； 2、企业产品的目标客户群； 3、企业建设渠道所追求的目标； 4、同类竞争对手的市场覆盖区域及其市场占有率； 5、同类竞争对手所采取的市场策略及其优缺点； 在了解和分析上述问题的以后，应该根据企业本身的产品特点选择相应的渠道策略。我们都知道渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。 一）、渠道的长度： 是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。通常包括： 零级渠道：制造商——终端客户 一级渠道：制造商——零售商——终端客户
二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户 三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其 好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。 后三种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。 二）、渠道的宽度： 指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式： 集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。 选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中