彭剑锋-华为基本法出台前后

彭剑锋:华为基本法出台前后

二次创业与企业的战略转型

面临突出问题

人力资本优先于财务资本增长的观点。

独特的人力资源价值观,人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。

,指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上,提出人力资源管理的核心,就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题,后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值涟管理模式。

拉开差距,报酬向核心人才倾斜。

找到“鸟”与“猪”的共同语言

建立共同的语言系统与沟通渠道。

基本法解决企业生存和发展的三个基本命题:

首先是企业的前途问题使命、追求、愿景;

其次管理效率问题,建立内部规则体系,避免因快速扩张导致的管理失控;

第三,员工的成就感问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策,使员工对企业有文化认同,有成就感。

发展到现在面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

基本法：要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

随后,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则; 是调整企业内外重大关系和矛盾的准则;是对企业全部价值的权威性分配;是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当

能够从核心价值观中演绎出来。实际上,基本法就是要明确回答三个基本问题:华为为什么获得成功?华为能否继续成功?华为要获得更大成功还需要什么?

经过一年多的写作,终于完成了初稿。1996 年12 月26 日,基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45 期《华为人》报上,任正非要求所有干部职工带回去读给家人听,回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997 年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿,基本法一共前后进行了10 次删改,此时是1998 年 3 月。从开始筹备到成稿前后经历了 3 年时间。

基本法至少为华为增加了10 亿元品牌价值

彭剑锋认为,对华为来讲,《华为基本法》至少有三方面的作用。第一,将企业家个体的思维转化为组织的思维:将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。过去,企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里,没有实现传递,使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用,就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西,使彼

此之间能够达成共识,这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考,对中国民营企业的发展具有划时代的意义。《华为基本法》筹备、起草过程历时 3 年,经历了华为从1995 年的800 多人,到1998 年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人,如何同化?如何使其方向统一、步调一致?成为华为的重要问题。无疑,《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。第二,《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后,成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起,增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计,《华为基本法》至少为华为带来了10 亿元人民币的品牌价值。第三,为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程,是一个文化提炼的过程,也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身,都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。专家小组成员后来提出的管理思想体系,很多都得益于《基本法》起草过程的启发。期间,对企业价值的思考深度、范围,都是任何教课书所永远无法解决的。写作过程中,学者的思想在影响着华为人,华为人的思想和行动也在影响着参与的专家、学者。

关于任正非的评价介绍内容

任正非学习能力特别强

据当年参与制订《华为基本法》的专家组成员回忆,任正非的办公室当时就在专家组办公室的隔壁。任正非遇到问题或感到有思想火花的时候,就跑到专家组办公室里聊天、讨论。在与专家们讨论的过程中,他的思想冲击着专家,专家的思想促进了他的深层思考。任正非先后提出了许多前瞻性的理念,如知本主义、人力资本的积累优先于财务资本的积累,价值创造理念等等。

彭剑锋认为,任正非是学习型人才,具有典型的企业家素质,诸如创新意识、勇于承担风险,有独特的个性。有个性的企业家往往具有强烈的个人魅力。在中国的这样特殊的市场

环境下,个人魅力是企业家创业成功的要素之一。在过去的机会主义色彩浓厚的市场环境中, 要求企业反应迅速,决策果断,客观上需要个人为主的决策,成就了很多个人英雄。中国已经成功的企业中,大都带有个人英雄主义色彩。譬如,华为的任正非,长虹的倪润峰、TCL 的李东生、海尔的张瑞敏等等,在某中意义上说都是个人品牌大于企业品牌,个人能力大于企业能力。但是,这种企业的老板在某种程度上也带有一定的独裁倾向。

彭剑锋指出,任正非还是个杰出的思想家、政治家,属于具有政治家头脑的企业家,他善于驾驭各种关系,处理各种矛盾。在中国,创业要成功,离不开政治家的头脑,任正非在华为开展的各种管理运动与经营革命,适应了华为当初快速发展的要求,在当时是有效的。当时,华为的员工大多数都是刚毕业的大学生,没有沾染社会不良习气,本身很“纯”,容易受本公司文化理念的熏陶。那种轰轰烈烈的文化运动与经营管理创新,也很容易为大学生们所接受。

当代“红顶商人”——从政治动向发现商机并充分利用政治因素

任正非在其《走过亚欧分界线》一文中,承认:“我作为一个商人,因经济与政治分不开,也(对政治)作了一些浅显的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的, 相信也会成功。”

在第三批机关干部奔赴市场前线欢送会上,任正非指出:“计划系统的预测老是那么不准确,老是跟不上。计划系统的预测不是曲线,不是数据就能预测的。我们无法预测机会。当执行计划时可以通过分解程序的方法得到一个科学完整的计划,但在对计划的预测和宏观调控时,要靠感觉。往往感觉不完全来于经济,也不完全来自于订单,有时也来源于政治。要对合同可能产生的预测一定要有估计、跟踪和调查才能清楚。我们的员工要增加敏感性。”

任正非很善于从一些细节中发现商机,特别是政治有关的细节。1994 年 5 月,党中央号召青少年加强爱国主义教育。任正非就敏感的感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升,所以,华为从1994 年下半年就开始加速发展交换机。后来的事实证明,任正非的决策完全正确。1995 年,中央六中全会确定了精神文明的方针,任正非发现,方针里其实含着大量的要大力发展信息产业的信息。于是,华为又加速发展信息产业产品。任正非自己曾经说:他“经常从市场的变化中,从社会环境中来推测计划可能出现的宏观走势......有时没有感觉到,实际就错过去了。往往很多东西是可以感觉到的。所以计划预测系统不完全是坐在办公室里,不完全是去玩曲线。中国经济运行缺少规律性,它还不是一个稳定的经济运行体系,波动非常大。所以我们的计划体系一定要深入实际。

任正非从不与一般的官员吃吃喝喝,给人的印象是清心寡欲,远离官场。其实,这正是任正非的高明之处。任正非从不与地方官员拉近乎。据说,深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察,华为总是派出一位副总裁接待,任正非从来不出面。但是,也有一个例外,任正非与深圳市原市委书记厉有为关系密切,据说至今尚保持较多联系。在地方官员眼中,任正非“架子很大”。但是,另一方面,所有的中央政治局常委都已经到过华为,任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大,一张张挂满了华为总部长长的走廊,李岚清还专门为《华为基本法》作过批示,开了专门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。显然, 任正非走的是“上层路线”,有效的避开了与各个地方小官僚之间可能形成的小恩小惠关系。如果这种策略是任正非有意为之的话,可能与华为公司的战略定位也有关系,华为在发展壮大后,一个地方政府已经没有能力解决其发展中遇到的问题,华为的问题需要的是中央一级的大手笔。在中国这样特定的政治经济环境中,只要把中央政府“搞定”了,地方政府也就迎韧而解了。这种策略无论是从经济成本还是效率来看无疑都是最佳的选择。

财富可以改变人的地位和做事方法。任正非由一位10 多年前的退役军人,到今天可以与中央要员携手共叙、举足轻重的商人,任何人都无法否认财富在其中的作用。

最善于运用媒体的中国企业家

因为任正非及华为十分低调,任正非本人从不接受任何媒体的采访,在所有的人看来, 任正非就是刻意的避开媒体,与媒体保持距离。实际上,任正非是最善于运用媒体的中国企业家,也可以说,任正非是利用媒体的高手。

任正非对媒体的策略是典型的“以静制动”——自己在暗处,让媒体在明处,让媒体永远看不清自己在干什么,但他通过各种途径可以清楚的了解媒体的动向,既利于保护自己, 又能瞅准时机主动出击,借用媒体的力量达到自己的目的。

任正非本人的性格决定了他不能随便接触媒体。任正非个性很强,讲话听凭自己的兴趣和情绪,兴致所至,口无遮拦,完全没有任何顾虑。这很容易让善于钻营的媒体从任正非的字里行间抓到把柄,大作文章。

彭剑锋认为,在中国,企业家与媒体最佳的关系只能采取若即若离的策略,即

不能过于亲密也不能过于疏远。媒体是一把双韧剑,既能把你捧上天,也能把你打入地狱。企业家与媒体过于亲密,很容易让媒体抓到把柄,甚至连自己的私生活都被大白于世,一不小心就把自己赔进去了。企业家要善于与媒体打交道,要善于驾驭媒体资源。

任正非准确掌握了媒体的这些特点,将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外,构筑了一层无形的自我保护网。媒体对任正非的一切活动都无法及时得知,完全靠华为有选择的对外公布,因此,任正非本人的生活细节至今尚没有一家媒体能够掌握,更没有一家媒体能够报道出来。任正非和华为因此笼罩上了一层神秘的色彩,让记者永远猜不透他们在干什么。而任正非则时时关注着海内外媒体的动态,十分清楚媒体在各个阶段关注什么,需要什么。在适当的时机、适当的场合,任正非就会抛出他的一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的精彩文章,与媒体进行单向交流。他以自己深邃而独特的思想影响业界,时刻修正着外界对华为及任正非的看法。

任正非就这样让媒体永远无法炒作他的生活细节,而他则可以自由的驾驭着媒体,因之所需为之所用。

性情中人任正非

任正非属于那种特有激情、容易冲动的人,这种企业家具有个人魅力,不同于一般的职业经理人。在华为尚在深圳市科技园办公的时候,有一年年终,华为在公司7 楼小会议室里搞集体大合唱,任正非坐在前排。听着员工们雄壮的革命歌曲,任正非不禁泪流满面。有时候,任正非观看员工们表演、唱歌,甚至到深圳市民俗文化村参观,也会情不自禁的哭起来,

有时甚至痛苦流涕,不能自己。或许,这些都勾起了他对往昔峥嵘岁月的回忆,勾起了他在军队里的情景以及创业初期的艰辛。

任正非在《北国之春》中也记述了他听歌流泪的经历:“数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。”

任正非也说粗话,有时对自己的亲友及华为高层骂得很凶,但是,任正非从来不会直接批评一名普通员工。彭剑锋认为任正非是一个优缺点都很突出的人,有时甚至很偏执,但这正是他的魅力之所在。按彭剑锋的说法,如果想夸一个人找不到词,想批评他也找不到词, 这个人充其量只是个庸人。正如《华为基本法》中所称:优点突出的人,其缺点也往往很突出。

呼唤英雄反对英雄神秘化

尽管任正非有意无意的成为了华为公司的形象代表,成为了华为最著名的英雄人物。但实际上,任正非是反对个人英雄主义的。任正非1996 年在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话中明确提出:“历史呼唤英雄,当代中国更迫切呼唤英雄的群体,华为青年应该成为这样的英雄......我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制,核动力、油动力、电动力...., 它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力,由这些英雄行为促进的新陈代谢,推动我们的事业向前进。因此,华为不会只有一名英雄,每个项目组也不会只有一个人成功......华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢,而现在差距又那么大,更迫切的需要英雄,那种群体奋斗的英雄,那种勇于献身、无私无畏的英雄...... 每个人都可以成为英雄,每个人都可以自豪,不在于别人承认不承认,而在于

自己是否奉献。”

管理层沉淀的危险

任正非称,干部循环和轮流不是一个短期行为,是一个长期行为。华为会逐步使内部劳动力市场逐渐走向规范化,要加强这种循环流动和培训,以在螺旋式中提升自己。但是,任正非也曾清醒的指出,“华为公司总有一天是要沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司,长江大浪推着走的时候,长江边上的沙子都洗得没有泥,干干净净的。但是,你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥,下面同样是沙子。因为有了淤泥,水就流得更慢了, 由于更慢了,就沉淀了很多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的,那么华为公司就开始走向死亡了。为了使我们的淤泥永远不会产生,华为公司在管理中不会产生一个沉淀层,华为公司要加强内部劳动力市场的循环和流动,在考核评价中确定对人的价值评价......华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这个企业不会产生一个沉淀层,不能让水流缓了以后岸边都是淤泥。这不是靠领导人,靠一个人领导一个人,然后一个人盯一个人能够解决的。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系,公司总有一天谁都愿意留在空调的房间里,享受舒舒服服的日子,谁都不愿意去艰苦奋斗,那么我们这个公司就死定了。我们至少在20、30 年内保持一定比例的速度发展,不能降低这个速度,一旦降低速度发展,我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着,等了20 年也没有机会。

华为距离危险还有多远

企业发展越快、问题也就越多。华为是家很疯狂的企业,它与众不同,甚至违反常理。华为发展速度太快了,问题亦积累了很多。因此,从1995 年开始,就有很多关于华为要出问题,甚至面临破产的传言。但是,曾经主持了《华为基本法》的中国人民大学教授彭剑锋在接受笔者的访问时认为,华为现在的确存在着很多问题,有的甚至很严重,企业要发展就肯定会出现问题,企业就是在不断解决存在的问题的过程中前进的,没有问题才是最大的问题。华为存在的问题属于发展中的问题,是可以解决的,华为的问题在于自我解决这些问题的能力大小。

目前的核心问题还是发展

彭剑锋称,专家小组从1995 年进入到华为起就一直致力于同华为的管理层探讨华为成长过程中所面临的问题,任正非是一个忧患意识与危机意识极强的企业家,他认为企业越是高速成长、越是发展顺利,越容易忽视隐含在背后的管理问题。所以华为将很大的精力放在内部管理的提升上。但彭剑锋认为,华为目前的核心问题不是管理问题,而是战略与经营层面的问题。企业经营和管理就像一个阴阳八卦图,这两者之间要有一个平衡。管理要的效率, 经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则,有理性权威;有效益就要有新的机会、新的增长点,企业就要有活力和创新。华为发展到今天处在了事业发展的拐点上,尚未找到新的增长点。这是企业战略层面的问题。企业高层过去对通讯行业有很强的敏锐性,但是对新的事业机会就不一定那么熟悉了,决策就不一定那么准确了。这时候就需要由企业家个人的决策走向企业家团队的决策。同时作为一个成功的企业,华为走到今天,日益面临人均效率递减,员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题。因此,如何完成新一轮的战略思维与系统思考,如何重新激活员工队伍,重塑创业激情,是华为所面临的核心问题。

他认为,华为有好的企业家,有良好的内部管理系统及执行能力很强的中高层管理队伍。只要未来的战略方向正确,华为就能持续成功。华为在国内民营企业

中是最早引进管理顾问的公司。在国内第一家引进国内管理公司及美国、德国国际著名管理顾问公司,如IBM、HAY 公司等,据说仅付给IBM 公司的管理咨询费就达三五亿元人民币。华为是国内在管理顾问上花费最多的企业。可以说,华为是国内管理理念最先进、内部管理水平、员工素质最高的民营企业。华为的问题是发展中的问题,如能很好的解决下一步的发展方向与经营机制的创新问题,华为还是中国最具成长性和前途的企业。

1999 年离开华为公司后,彭剑锋一直都是华为公司的义务宣传者,一直致力于华为理念与成功经验的传播,帮助华为公司树立品牌。

任正非需要革自己的命

现在,华为必须认真解决企业家团队的问题,如何由企业家个人领导转变为一个团队领导。信息时代的市场是全球化的市场,企业是国际化的企业,企业不是单靠个人英雄主义所能领导的,领导者个人只能决定企业的过去,但无法决定企业的未来,要从企业家个人的成功走向企业的成功,主要有四个标志:一是企业家的转型,一个企业能做多大,取决于企业家的境界与追求,取决于企业家自我创新与超越的能力,这就是所谓的“企业家封顶”理论; 二是要开放权力结构,完善智慧结构,即企业的决策要建立在智慧群体的力量之上,而不是在靠企业家个人的智慧;三是要培育与形成职业经理阶层;四是企业理性权威的确立。

任正非由于其本人较强的个性及管理权威,对已经成长和富裕起来的高层管理人员来说日益感到不适应。企业高层管理人员日益要求成就感及获得相应的尊重,在任正非这样的管理方式下,高管人员难以保持自尊。此外,多年来,任正非在华为建立了自己的绝对权威, 一直实行的是高度集权。《华为基本法》中也明确规定,在决策制度上实行“遵循民主决策, 权威管理”“从贤不从众”的原则。虽然是“民主决策”但实际上,由于任正非的绝对权威, 往往变成了任正非“一人决策,民主表决通过”。在这样的权利制度下,华为高管人员自然难有自己的实权,成就感亦无从谈起了。一些优秀人才难在华为呆下去,除了任正非本人的性格问题外,还与华为公司治理结构不完善有关。

完善公司治理结构

要能够形成适应全球化市场竞争的治理结构(包括产权结构机制、决策机制、经营者团队机制、选拔与激励机制)。华为最早在内部搞员工持股,但是至今尚不是一家上市公司。由于这种产权结构基因上有问题,导致华为无法在国内上市,只有去境外。如何优化产权结构是华为能否有个光明未来的关键。决策机制上,不能完全依靠个人决策,过去任正非凭着自己的专业基础,对通讯产品抓得很准,为华为迎来了一个快速发展期,但随着华为不断推出新产品、介入新领域,加上市场竞争环境及产业发展越来越具有不确定性,单凭领导者个人或几个人决定,很容易产生偏差。企业领导者还应妥善处理好创业者、公司元老与公司新人的关系,提高决策效率,提升决策水平和能力。任正非采取内部创业的方式处理元老的出路问题是不错的途径,尽量避免树敌。这种方式下,对元老不是“杀”而是“放”,给足创业者以待遇、荣誉,但削弱、剥夺其权利。不赞同我的观点,你可以选择离开,我们还可以成为朋友,而不是敌人。华为的这种处理方法显然取得了极佳的效果,离开华为的元老、高层或者普通员工对任正非都比较佩服,几乎没有人说他的坏话。不象有的国内企业,老员工因自己的经济利益得不到满足,到处举报,直至将老板送进监狱。

重新激活创业激情

彭剑锋认为,华为要重塑创业文化,重新激活创业激情。企业现在面临着创业激情衰竭, 创新能力提升乏力的难题。经过10 多年的艰苦奋斗,华为管理层比10 年前显得更理性、成熟了,也造就了一大批百万、千万富翁,但是创业冲动和激情则在逐渐衰减。华为这几年主要是依靠原来创业冲动的惯性推动在发展。虽然,华为的高层管理人员、创业元老曾经艰苦奋斗、吃了很多苦,但是,当大家都已经有了足够的金钱资本,过惯了衣食无优的生活后, 很难再重新回到那种艰苦的生活中,很难再燃烧起当初的那种创业激情。物质条件太优越, 精神上就越容易腐败,创业激情就越容易丧失,长期以往,还容易滋生高层腐败等问题。如果不能重新塑造创业文化,重新将高层以及普通员工们的创业激情激活,企业就失去了发展的源动力,就只能停滞不前,再加上外部环境不好,华为只有死路一条。要改变这种局面, 首先要在公司的内部组织体系上创新,注入新的文化与活力,培养一批新人加入到公司的高层管理队伍中来,将华为衰减的创业激情重新激活,在新的平台时期,进行新一轮创新,产生新的创业冲动推动公司前进。

彭剑锋认为,华为过去的人力资源管理系统没有形成一个完整的体系,需要重新进行基于战略的人力资源管理系统变革与创新,建立以三大机制为核心的人力资源系统(竞争淘汰

机制、激励机制、评价约束机制),基于战略对人力资源进行系统整合,实现人力资源与其它要素的联动,重新激活人才。要避免管理阶层的平庸化、管理职位的过度膨胀、管理层对权力的掠夺与追求这三种倾向。

按照彭剑锋教授的理论,企业要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统;基于职业化行为的任职资格系统;基于绩效的考核系统;基于业绩与能力的薪酬系统;基于职业生涯的培训开发系统等六大系统。还要在机制、制度、技术、流程等四个层面上去提升人力资源管理的水平。

上市是必然趋势

华为要尽快学会与资本打交道。华为一直是依靠自身积累的资本,通过自身的能量进行扩张的,目前来看,这种扩张的能量基本上已经释放完毕了,且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下,华为必须借助资本的杠杆,利用外部的资本实现产业整合,实现并购、重组等外部扩张。

华为基本法的嬗变与重构作者: 彭剑锋

华为是一本让人想读但又读不透的书。这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹,但由于其长期以来的低调,使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。人们难究其理,只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴,于是,《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的圣经。其实,《华为基本法》是一个历史产物,她只是华为在十年以前,为了适应经营环境,为了解决高速成长过程中所面临的问题,做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。

即便如此,《华为基本法》的作用还是不可替代的。《华为基本法》可以说引领了华为十年的高速成长,保证了华为在战略上的专注与执着。而更需要提及的是,《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程,任正非本人实现了自我超越,完成了对企业未来发展的系统思考,同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越,也是一个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面,华为的内外经营环境已经发生了巨变,正如德鲁克曾经提到的:“所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题,那么在成功以后, 组织的内外环境已经发生了变化,而组织如果不能够及时调整这些假设,就有可能陷入成功的陷阱。”

现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化,重新审视《华为基本法》的历史地位与现实局限性,能使企业始终保持对内外环境的警觉,从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思与修正,以重构未来经营管理赖以运行的假设系统。所以,近一年来

华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭,但决不是对《华为基本法》的抛弃,而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字,任正非曾说过:“当外部环境发生变化的时候,当新的机遇来临的时候, 谁固守《基本法》的教条,谁就是傻瓜。”

内外环境变化驱动华为重新选择

那么,华为面临的内外环境有何不同?她面临何种挑战和选择?我认为主要体现在以下五个方面:

第一,从小企业的经营假设选择到全球化大企业的经营假设选择

小企业做大,大企业做小。小企业要有做大的目标追求,大企业要始终保持有小企业的活力。两者的经营假设截然不同。1995 年华为还是一个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业,而现在已经成长为一个销售收入80 多亿美元的全球化大公司。

小企业的战略假设往往是基于企业家精神与企业家的价值观,可以作出非理性的、不切实际的、超越现实资源与能力的战略目标假设;而大企业则往往需要基于企业的资源与能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限,往往是靠宏大的目标和愿景牵引,超越资源与能力的局限,其目标既理想又具象。任正非后来也承认:“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚,只知道市场巨大、前景广阔,没想到通信产业这么规范,竞争对手这么强大,技术创新这么快速。”即便如此,任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。现在华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商,其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”,其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值”。当然,抽象的价值观需要转化为一系列可操作的战略行为,需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考,例如,如何制定周密的长期全球化战略,如何建立稳健而完善的财务与资本运作系统,如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。

小企业灵活、基数小,其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的,经得起折腾;大企业底盘大、靠系统、经不起折腾,其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候,成长是第一要务,任正非往往将目标定得很高,所以没有一年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系,给大家带来高压力,大家必须跳才能接近目标。而作为一个大企业, 其目标的制定就要更贴近现实,需要经营计划与预算进行管控与协同,否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡,企业潜在风险大。同时,大企业既要有整体竞争力,又要保持小企业的活力。

小企业可以低调潜行、远离媒体和公众;但是大企业本身就是一个公众公司,

牵动着媒体和公众的神经末梢,尤其在网络经济时代,星星之火,可以燎原,小事件也可能会引发大危机。近日,华为25 岁的工程师胡新宇不幸去世的事件,就引发了公众对华为绩效文化与管理体系的全面质疑。华为一直是一家保持低调的公司,但是现在华为作为大公司,有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。同时作为一家积极进行全球化拓展的公司,其公共关系能力、危机处理能力及品牌建设能力将受到前所未有的挑战。

第二,从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观

十年以前的华为所要解决的是基本的生存问题。在没有获得基本的市场生存权的条件下,企业往往是要以市场竞争为基点,强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间,不惜成本不惜代价抢占市场空白地”。如华为在市场竞争中所创造的“100:1 的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼,把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略,充分体现了华为以自我为中心的生存假设观,强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。而今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛,而且在业界已经有了一定的话语权,所要解决的是如何持续做大做强的问题。此时以自我为中心的生存假设观要转变为以客户为中心的生存假设观。从抢占客户、追求与客户的一次性交易关系转化为深化与客户的关系,追求与客户的多次交易关系,甚至是赢得客户的终身价值。基于此,华为对其经营战略假设进行了新的调整,确定了“以客户为中心”的战略:1为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;2 质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力;3持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付;4与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

为贯彻这种新的战略观,华为首先基于客户对组织结构进行了相应的调整。如在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会,该委员会为EMT 履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑,并帮助EMT 确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中,建立了战略与Marketing 体系,专注于客户需求的理解、分析,并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划,以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing 组织,贴近客户倾听客户需求,确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时,明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”,是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

其次,将客户价值理念融入产品的全过程。在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT),对产品整个开发过程进行管理和决策,确保产品一推到市场就满足客户需求,通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入,在产品设计阶段,就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求,以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场,全流程各环节都做好了准备,摆脱了开发部门开发产品,销售部门销售产品,制造部门生产产品,服务部门安装和维护产品的割裂状况,同时也摆脱了产品推出来后,全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

第三,从任正非个人意志主导型管理走向EMT(经营管理团队)管理

任正非造就了华为,华为成就了任正非。首先,任正非是一个立意高远、有抱

负、对目标有狂热的追求、充满激情而又不乏理性的企业家,善于驾驭内外矛盾关系、把握处理内外矛盾关系的“度”,是政治家型企业家。这些特质在中国企业的经营环境中成功生存尤为重要。第二,任正非对人性有深刻的理解,正是由于他对人性的深刻理解,善于把握知识分子的需求和管理底线,因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。第三,任正非懂得对知识的尊重和回报。比如他请外脑,善于学习,赚了钱让大家分享,敢于与他人分享财富和事

业的价值。同时任正非心胸宽大,大气而不算小账,不自私但自律,既理想又务实,既专制又善于授权,比如让郭平到美国与Cisco 打官司,只对郭平说:“既要学韩信胯下之辱,但要站着回来,剩下的由你去干。”表面上看他是独裁,很霸气,但实际上在事权上高度放权, 在处理一些事情上只给原则、战略,不具体去指挥“打仗”。任正非说自己就管三件事:方向(战略)、节奏(均衡)、人均效率(管理),在某种意义上任正非是企业的战略家而不是战术家。

企业家个人的成功不等于企业的成功。企业小的时候依靠的是企业家个人的能力,企业做大了以后需要组织能力和系统能力。虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人,实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志,如在《华为基本法》中,“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。

现在,华为开始从任正非的个人意志主导型管理模式走向了EMT(经营管理团队)的管理模式,EMT 具有最高决策权,现在华为新的使命与战略已经在文字表达上开始摆脱了任正非个人的意志,体现出EMT 团队的意志与价值诉求,更加具有全球视野和国际化思维,变得更加开放、兼容。

第四,从单一的“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩,谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种,激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升,对当年那些身无分文的年轻创业者来说,

起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天,这种蓝血绩效文化面临诸多挑战:

1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力,使员工只关注绩效结果,不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。

2、在当前国内市场的条件下,华为的高速增长期已过,有些决定企业长期发展的因素, 应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比,要跟自己的上一年度比,要与业界最佳的竞争对手比,不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。

3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权,一方面会形成职能与区域诸侯,形成不同的利益主体和小山头,另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统,使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短

缺,难以团队协作。

蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹,但是当华为成长为一个全球化的大企业时,

很多华为人的自豪感写在脸上,老一代华为人的创业激情衰减,而新一代华为人渐露浮躁、

骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态,从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。

“《千手观音》之所以能够在短短的 5 分54 秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼,是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界,使不可能变为可能, 一次次征服观众,赢得了亿万的掌声,但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。

《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。

第五,员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代

华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史,无论是EMT 高层经营团队的成员,还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人, 这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼,同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。

现在华为形成了一个 3 万多人的队伍,有大量外籍人才的加盟,而且上世纪80 年代出生的员工逐步成为企业员工的主体,成为华为最新鲜的血液。80 年代的员工跟60、70 年代的员工价值观念、思维方式是不一样的,他们独立意识很强,自我意识很强,加上网络时代的信息、文化传递速度非常快,这让他们的视野很开阔,容易接收新思维、新事物,同时他们的道德底线与管理底线与60、70 年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战,而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。

企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同,企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触,甚至会演化成一种潜在管理危机。

行为原动力是员工行为的根本动因,是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的,这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面,这些既得利益群体即使不用做任何事情,每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红,创业激情在递减;另一方面,新员工感觉在为老员工打工,这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制,把他们的利益重新结合在一起?

现在华为的利益平台需要重新假设,需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统,以牵引人才、凝聚人才,在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。持续发展亟待解决的几个关键问题

当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后,华为需要重构经营假设系统,以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。

第一,高层管理团队领导力建设与干部培养问题

首先,虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用,并为此而组建了EMT 团队,EMT 团队具有最高决策权,作为CEO 的任正非也只是执行其决议。但实践的结果,华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT 团队成员长期以来习惯于执行任总的意志,可能他们从来没有想过要质疑任总的权威,更谈不上对其决策提出挑战。所以,华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。

其次,即使任正非完全淡出了华为权力核心,现有EMT 团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT 团队的执行力很强,但是领导力不足,他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界,更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT 团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。

第三,尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维,即素质、业绩与品德,明确了递推顺序:业绩是基本的门槛,是纳入干部考核的先决必要条件,品德是排斥的条件,不好一定不行,在此情况下,素质是提拔的依据,良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效,很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时,“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大,所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。

第二,华为人力资源的系统变革与人均效益的问题

在参与全球化的人才竞争过程中,企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争,而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新,不断优化与创新人力资源管理机制与制度,以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力,确立华为在全球的人才竞争优势。

在全球化竞争中,价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化,不再是基于竞争,拼血本,而是要基于总成本降低,而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外, 核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算,1990 年代末,华为与爱立信、思科、IBM 等大公司的人均效率差距是1:8.8,前两年这个差距缩小为1:3.5。我们可以看到, 这么多年华为的人均效率虽然有所提高,但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益,华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次,要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有,强调有质量的市场份额。第三,客户价值是企业全部活动的起点和终点,企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开,任何不创造价值的活动、程序、环节、细节,都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四,要致力于员工的能力建设与职业化,要提高人力资源的投入效率。第五,华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀,内部交易成本高。作为一个全球化的大企业,如何继续保持小

企业的活力是华为面临的又一挑战。

第三,文化重塑与落地问题

华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新,但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大,缺乏历史的传承性,隐含着历史断裂的风险。同时,新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统,缺乏人力资源机制与制度的配套驱动,难以落地。

从全球性企业角度来看,华为所形成的文化难以与国际对话,难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突,派驻到国外的员工长期在外,对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

由于一直秉承业绩导向,干部主要由内部培养与产生,所以在某种程度上华为的文化是封闭的,这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用,要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题:“如果不能将‘空降部队’消化掉,我认为我们公司就没有希望。那么,我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢?没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”

第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

华为的意志虽然统一于任正非个人的意志,但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱,保持决策的正确性,并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出:“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误,否则早就被逐出市场”,“没有自我批判,克服中国人的不良习性,我们怎么可以把产品造到国际水平,甚至超过同行”, “华为公司会否垮掉,完全取决于自己,一是核心价值观能否让我们的干部接收,二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大,华为人给外界的印象是自我感觉太良好,华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上,尚未升华为全体华为人的共识与行为。

同时,一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的,与社会是良性互动的,是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性,但随着公司规模越来越大,其负面作用逐渐凸显。

【华为公司大事记】1987 年

9 月,华为以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本21000 元,员工14 人。任正非等 6 人均分公司股权。

1988 年

华为公司正式营业,经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询,代理香港康力公司的HAX 模拟交换机。

1990 年

华为开始研制程控小型交换机。

1991 年

华为员工增加到二十多人。11 月,由于回款缓慢甚至出现问题,公司的现金流开如紧张。为贷款方便,华为申请变更为集体企业。次年 6 月获准。

1992 年

华为销售额突破 1 亿元,员工超过100 名,开始自已投资研制2000 门的C&C08 交换

机。

1993 年

华为销售额为 4.1 亿元人民币。这一年,在美国硅谷建立芯片研究所,并推出2000 门的C&C08 交换机。9 月,万门交换机研制成功。

1994 年

华为销售额为8 亿元。11 月,万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大

成功。年底,筹建北京研究所。1995 年

华为的注册资本增至7005 万,员工八百多人,100%持股。华为开始从农村市场向城市市场转型、当年销售额15 亿元。

1996 年

华为销售额达到26 亿元。年初,任正非提出起草《华为基本法》,3 月开始付诸行动。2 月,市场部干部集体辞职,由此启动华为第一次人事制度改革。

1997 年

华为销售额攀升至41 亿元,员工5600 人。进行员工持股制度改革,完成第一次增资。1998 年

华为销售额为89 亿元,员工人数8000 人。

3 月,正式出台《华为基本法》。

华为开始斥资 5 亿元聘请外国的管理咨询公司全面改造华为流程系统,请IBM 做IPD(集成产品开发)顾问。

1999 年

华为销售额为120 亿元,员工人数15000 人。

华为开始了海外业务的拓展,在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所,专门针对美国市场开发产品。

2000 年

华为销售额为220 亿元,员工人数达到16000 人。

年底,曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为,创办北京港湾公司。

2001 年

华为销售额达到225 亿元,海外销售超过 3 亿美元。

9 月,华为接受财务顾问的建议,以股利8.8 亿元实行增资,将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。

2002 年

销售额达到221 亿元。

华为公司与WCDMA 专利拥有者爱立信、诺基亚达成交叉许可协议,并与其他厂商进行专利谈判。

2003 年

华为销售额达到317 亿人民币,员工22000 人。

1 月,思科公司正式起诉中国华为公司及华为的美国分公司,要求华为停止侵犯思科知识产权。

2004 年

7 月28 日,思科与华为各自发表声明,宣布持续一年半之久的“侵犯思科知识产权”

官司彻底结束。

华为公司销售额达到462 亿人民币,其中海外市场达到22.8 亿美元。

2005 年

华为公司销售额达到453 亿人民币,其中海外市场达到32.8 亿美元,海外

市场首次超越国内市场。