企业精益生产综述

精益生产综述

随着我国加人WTO后，经济发展速度越来越快，同时融^全球经济的步伐也越来越快，国内的企业在迎接更加广阔的市场的同时，也同时面临着竞争的加剧，市场需求个性化和多样化等诸多方面的挑战，多方面的综台影响使得企业的获利水平在直线下降，而精益生产则为企业提供其在生存与发展中面临诸多问题的有效解决方法。精益生产的命名来源于丰田生产模式，被美国的数位科学家称之为“改变世界的机器’，日本人凭借“精益生产“这一管理理念奠定了他们在20世纪80年代以来在全世界生产制造和管理领导者的地位．随着”丰田管理模式“的成功实行并为企业带来丰厚的利润回报，其它许多的世界500强企业也纷纷地在本企业推行”精益生产拜。例如：微软、通用电气、献尔、一汽大众等国内井一大批知名企业也都是纷纷的引进、学习、消化、吸收精益生产这一先进的管理理念，通过在企业的推行，最终不同程度的实现了本企业的制造理论和企业经营管理理念上质的飞跃．精益生产方式不仅仅可以帮助企业消除一切不必要的浪费，最大限度地减少因为各种原因而占用的企业资源，还能在一定程度上降低企业的经营管理成本，同时它叉可以作为一种文化或是理念在公司内部推行．企业想要在内部推行精益生产方式就必须下定决心，做任何事情都要追求完美．做到精益求精．为在企业内部实现零醯陷的最终目标而不懈地努力。辅益生产方式可以作为一，个企业的企业文化支撑着个人与企业共同发展，同时也同时可以满足员工在精益生产方式的管理模式中不断丰富自己充实自己．活到老学到老。

精益生产方式的实质是管理过程的优化．包括对人事组织进行扁平化的管理化，所谓人事扁平化管理就是要对公司内部的中层管理人员进行大力精简，同时最大限度地减少间接生产人员的效量：推行生产均衡化，同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零缺陷，减少和降低任何环节上的浪费．实现零浪费；最终实现拉动式准时化

生产方式．

通过在公司内推行精益生产方式主要的目的是：1．聂终成品的质量满足顾客的要求，通过在生产过程中的各个环节采取一切杜绝浪费、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。

精益生产方式实施的关键指标就是要尽可能多的暴露出生产拽上的一切浪

费，并采取相应的措施消除浪费，使生产的制造周期不断的缩短，产品的增值时间也在不断的减少．去掉一切不增值的环节或是工序，提高每个环节产品的质量，最终以高品质、高教率、低成本去和自己的竞争对手掩夺市场。

作为高度自治的生产管理系统，精益生产具有与其他生产管理系统不一样的4方面的特点

(1)拉动式准时化生产．其主要的特点就是根据产品客户的订单需求最为实际生产的最终导向。并且在生产过程中严格控制生产现场的物流平衡，保证各个站点的在制品为霉：

(2)全面质量管理。其主要的特点为要求对于员工给予足够多的质量方面的培训，并着重强调生产过程中的产品质量不能依靠质量部门的监督和检验，而是在生产过程中严格地遵守各项规章制度，这样才能生产出合格的产品．只有在生产过程中确保不出现有质量问题的产品才能保证最终产品的质量；

(3)团队工作法。公司的每一位员工在日常的工作中都要积极地参与到团队中，所有的队员都应该起到决策与辅助决策的作用；

(4)并行工程。在新产品的设计开发期间，将概念设计、工艺设计、结构设计、客户的最终需求有机的结合起来，保证队最快的速度按照产品要求的质量完成任务。

精益生产体系的各个要素可形象的概括为下图的精益屋，现重点讨论图中的各个关键要素，．

准时化生产

准时化生产的本质就是生产线的生产作业计划与进度是按照生产订单的进度与数量的要求去完成所需的产品．这种生产方式归根到底就是要限制各个工序的在制品，使每道工序的库存降到最低，最终达到一种零库存的理想状态，准时化生产是丰田生产模式的两太支柱之一。

准时化生产的出现是符台时代的要求的，因为随着竞争企业工艺水平的不断提高，竞争者工艺水平问的差异在不断的缩小．单纯靠生产工艺去降低生产成本已经不能分出伯仲了，因此准时化生产应运而生，通过调整人员、设备的资源来降低成本，来提高本企业的竞争力。

准时化生产系统的基本原则就是任何人都要遵守准时生产，这是推行准时化生产的出发点。这样能够暴露出生产环节的浪费点．进而暴露出其他环节的浪费点，通过对浪费点的收集、整理、分析，最终对包括设备、人员等资源进行相应地调整并不断地循环往复，这样就能够一步一步地降低成本吗，提高生产效率，准时化生产的概念是在1953年首先由日本丰田汽车工业公司提出，1961年在垒公司推广．通过实施准时化生产系统，丰田公司生产经营有报大改进．到1976年，该公司的年流动资金周转率高达63次，为日本平均水平的8．85倍，为美国的10倍多。70年代初日本大力推广丰田，厶、司的经验，将其用于汽车、机械制造，电子、计算机，飞机制造等工业中。作为早期日本在世界范围内工业竞争战略的重要的组成部分，准时化生产在很大意义上作为一种指导的管理思想应用在各个重复性生产过程中．通过准时化生产思想的应用，日本企业管理者将精力集中于生产过程本身+通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量。达到用最少的投^实现晨太产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界浓厚的jj}趣，西方企业家认为。日本在生产中达到准时化生产是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家重视对准时化生产的研兜．并将之应用于生产管理。

为了能够更好的推行实现准时化生产方式．最为一个非常重要的可视化管理工具一看板管理是必不可少的。所谓看梗管理就是在生产工序之间展示生产计划安排厦其控制的信息传递系统．其具体的形式园各个生产企业的条件不同而有所不同，但其传递的基本信息大致都是生产菩工序之问的生产需求信息，这也是看

板管理的关键所在．生产的节拍可由^工干预、控制，但重在保证生产的平暂(对于每一道工序来说．即为保证对后道工序供应的准时化)．由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

看板管理

bnbaTl是个日语名词．表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图像等。看扳是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。

常用的看扳有两种，生产看板和运送看板。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规蚵4之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，菩工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少．则生产量也相应减少．由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够傲到自动防止过量生产、过量运送。

看板的另一条运用规则是“看扳必须附在实物上存放”、。前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据遮一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能觞一目了然。根容易管理。只要通过看扳所表示的信息，就可知道后道工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

看扳管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。准时化是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，选种传递信息的载体就是看板．投有看板。准时化生产是无法进行的．因此，准时化生产方式有时也被称作看扳生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令。然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令．最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令．这些生产指令的传递都是通过看板柬完成的，

在采用看板作为管理工具时，应遵循以下5个原则：

(1)下道工序要时刻精确的计算好本道工序产品的加工时间不能堆积在制品更不能囡没有产品加工而怠工。这样必然导致现有的流程与生产方法不能满足要求势必要进行彻底地改革：

(2)上道工序应按照下道工序的生产能力进行生产，不能多生产更不能少生

产，井及时的供应下道工序前道工序所需的半成品t在这两条原则下。生产系统自然结合为输送带式系统。生产时间达到平衡。

(3)下道工序在生产过程中要保证本工序的不良晶不能流转到下道工序，同时如果在加工过程中发现上遒传下来的产晶中混有不良品要立即停止生产，挑出不良品退还给上道工序；

(4)不能在公司内部到处都使用看板，这样不但导致生产现场十分混乱，更容易出现误导员工，因此应该尽可能地减少看板的使用数量：

(5)生产现场的看板是时时刻刻地提醒现场的管理人员和操作人员生产计划的变更和在紧急情况下生产产品数量、规格等变化，所有人员看到看板变化后要立即接照看板的信息去执行．保证第一时间完成新的生产任务。

伴随着科学信息技术的高速麓展，现在在公司内部实行的各种看板的方式正在逐渐地被电脑所取代。现在在各十公可都在使用ERP／MRP等计算机管理系统，这也会逐渐成为取代看板的一种必然的趋势．通过在每一道工序之间都进行联网，所有生产指令的下选、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成，目前国内有很多企业都在推行ERP／MRP．但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行准时化生产的情况下就直接推行ERP／MRP。实际上，ERP／MRP 其不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件．虽然能够大大提

高生产效率，但是并不能处理准时化生产所提出的一些观念和方法。因此，ERP ／MRP仅仅是一个工具．必须建立在推行准时化生产的基础之上．如果企业没有推行准时化生产就去直接使用ERP／MRP，那只会浪费时间和金钱．

自动化

1896年．在日本束良县．酷爱发明的丰田佐吉发明了日本有史以来第一台不依靠^力的自动织布机：‘‘丰田式汽动规机”正是这种创新的思考方式为咀后封丰田生产方式”的产生奠定了基础。自博j化的思想来源于-。丰田生产方式”的创始人丰田佐吉，正是他提出了“赋予机器设备类似人的智能“这一思想。丈野耐一等所有的丰田管理者按照丰田佐吉的这一思路．实现了在整个丰田公司范围内的所有设备都装上智能系统。通过这种方法来保证产品质量。

所谓“自动化“就是赋予机器与人的智能，使它能够在自动加工产品的同时，还能够自动地侦测出生产过程中出现的异常，井且能够及时地自动停止机器地运

转和发出相应的警报，以防止生产出大量的不合格品。由于机器的高度智能化。因此在实际的使用时常常是带^字旁的”自恸化。

自劬化的最终目标是：

(1)确保100％的良品制造；

(2)防止由于误操作或是材料不良造成机器设备的损坏；

(3)事前预防设备故嶂，即不需要对每台设备进行看护；

(4)不良品发生时，要明确设备上出现的异常问艇井防止再次发生类似的故障。

总之是为了保证设备安定运转及所生产产品品质的维持。

白恸化在实际生产中适用的几种方式：

（1)可视化管理{

(2)定位防止系统(安灯板或是呼叫灯)；

(3)防呆工装设计}

(4)误动作防止系统和安全装置：

(5)全数自检机制和垒员质量意识的提升。

准时化和自厕化分别在数量和质量上对要生产的产品进行控制．从而保证和体现了精益生产的竞争重点。因此，自动化是精益生产方式的另一太支柱．

均衡生产

所谓均衡生产，是指在完成计划的前提下．产品的实物产量或工作量或工作项目，在相等的时间内完成的数量基本相等或稳定递增。

均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。设备、工装始终处于良好状态。材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好i稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的情况下组织均衡生产难度更大、更艰巨．为此，全厂全方位地加强管理，组织材料、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都必须全神贯注的投入，后勤方面努力提供准时化的优质服务，建立准时化生产体系。

为实现均衡生产，每月按订单编制生产计划，井根据市场需求，适时调整，傲到不畅销的产品迅速停止生产．市场畅销的产品尽快做出安排，不断提高均衡

生产水平。

维护稳定的生产而不必顾虑到{霸『求更改的生产策略。均衡生产黹略的优点是尽量降低能力需求的渡动，但需增加库存储逗成本费用。

实现均衡生产是生产管理的一项基本要求，生产不均衡。如月初松月末紧或者时杜时紧，它的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥遣忽视质量，且工人疲劳．易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养．引起过度磨损，容易出现设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班加点完成订单。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序．生产能力才能得到充分利用．才能保证有稳定的产品质量。

使生产过程的各环节具有太体相等的生产率是实现均衡生产(节奏生产)的物质基础。除此之外，加强生产技术准备部门、辅助生产部门、供应服务部门的工作。特别是优化生产计划和强化对生产过程的监控，则是实现均衡生产的重要保证。

丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取霉部件时，要均匀地领取各种零部件．实行产品组台生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种霉部件，阻免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱．为此，丰田公司的总装线均队最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被顿取时的数量变化达到最小程度，即各后道工序每天如一地以相近似的时呵间隔颁

取数量相近的霉部件。

除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段．通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。选种多品种一小批量的产品组合生产方式具有很强的柔性．能迅速适应市场需求的变化。

这种以多品种一小批量产品组合生产为特性的均衡化生产还具有另一十重要的优点，这就是无须改变其生产批量仅用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

为了实现以‘’多品种一小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。于是．为了缩短生产前置期，剧必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。

缩短作业转换时间

1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩冲压机的作业转换时间缩短到3分钟．丰田公司把这一转换作业称之为“单一转换作业”。“单一。指的是作业转换时间以分钟计仅仅为一位教，即9分59秒以内．

“单一作业转换“，不应该认为是单纯的技术的提高，而是一个有必要转换一个工厂全体员工工作态度和意识形态的概念。在日本许许多多的企业都在激励公司内的所有员工推进”缩短作业转换时间“。

所谓作业转换时间就是在设备还在生产运行的过程中．事先把必要的夹具、工具、下一次所生产所需的横具和相应的材料部准备好，然后在加工完产品并且机器停下来后，挽上事先准备好的模具，当设备正产运行后，把卸下来的模

具和相应的夹具、工具等移到制定的地点，这段时间称之为作业转换时间。

缩短作业转换时闻应注意以下几点：

(1)把内部作业转换从外部作业转换中分开。所谓内部作业转换是指无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换；外部作业转换是指设备在运转过程中进行作业转换。一旦设备停止运转。作业人员绝对不能离开设备参与外部作业转换的操作．在外部作业转换中，模具、工具以及材料必颓事先整整齐齐的准备好，放到设备旁边，而且需要用的横具事先要修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具；

(2)内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换；

(3)排除一切调节过程。作业转换工作中的谓节过程．一般占整个作业转换时间的大约40％到60％。因此减少调节时间，对于缩短整个作业转换时阃时非常重要的；

(4)完全取消作业转换操作．是指在生产过程中使用统一的产品设计，各种各样的产品都使甩同样的零部件并且各种各样的零部件同时进行生产。

实现缩短作业转换时间需要使用以下6种方法：

(1)将外部转换作业标准化。将准备的模具、工具和材料的作业充分程序化

而且必须达到标准化而且有必要把这种标准化了的作业形式写在纸上、贴在墙上。以便作业人员随时都能看到．作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练；．

(2)只把设备必要的部分标准化；

(3)使用快速孀固件；

(4)使用辅助用具；

(5)推行同时作业。对于大型设备的作业转换，有一名作业人员操作需要很长作业时间，如果由多名作业人员同时作业。就能够大大地缩短作业时间采用利用机械的自动作业转换方式．

作业标准化

标准是科学、技术和实践经验的总结．为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用规则的活动．称为标准化．包括制定、发布及实施标准的过程。

作业标准化，就是在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一步操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量敢益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化的作业程序，逐步达到安全，准确、高教、省力的作业效果。

在工厂里．所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符台规格的产品。如果制造现场得作业工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人的变化而有所改变的话．一定无法生产出符合上述目的的产品．因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加蚍规定井贯彻执行，使之标准化。

标准化有咀下4个目的：技术储备，提高敢率、防止再麓、教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积景的技术、经验．通过文件的方式桌加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。选至4个知道多少．组织就知道多少，也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富．更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作．也不台因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问觑的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复

发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住，投有标准化．不同的师傅将带出不同的徒弟．其工作结果的一致性可想而知。

一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下6点：

(1)目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品；

(2)显示原因和结果；

。 (3)准确；要避免抽象；。

(4)数量化、具体：每个读标准的^必须能以相同的方式解释标准；

(5)现实：标准必须是现实的，即可操作的；

(6)修订：标准在需要时必须修订。

价值流图

在生产过程中，从原材料入库后，经过生产多道工序的加工过程，最后生产出成品。在整个生产过程中．工艺流程安排的是否台理。能否降低在制品。制造周期能否缩短，产品的增值时间能否降到最低，这些问题都能通过价值流图分析出来．

价值流程图是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它盾用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动．并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量．价值流程图可以作为管理人员。工程师，生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客麓现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，价值流程图还是一项沟通工具。但是，价值流程图往往被用作战略工具、变革管理工具．价值流程田作为精益生产一个厦其重要的可视化工具．能够适时的帮助菩个层次的管理人员了解当前现场的物流和信息流的具体情况。价值流程图从生产所需的原材料^库的那一时刻起，就开始发挥它的作用了，并且一直贯穿于生产制造的所有工序、流程，直到终端产品离开仓库。

价值流图形象地描摹和记录着生产过程中的制造周期时间的长短、各种原因停机时间的长短、在线库存品的多少、现场原材料具体的流动情况、其它一些信息流动等情况，通过价值流圉这种详细地展示出现在整个生产流程的具体动信

息。各层管理人员可以借助于价值流反馈的信息去解决生产中出现的问题或是更好地指导现场作业情况。使现场生产情况朝着公司经营目标的方向发

展．

一个企业的价值流程图(如图4-2)通常通过描绘出企业现状的价值流图和未来改善后的价值流图两种状态的描述．企业的领导层通过对价值流图的描述

的了解来作为制定企业未来发展战略的基础和理论依据。

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价值流程图的7种工具：

(1)流程活动圈(Process Activity Mapping)；

(2)供应链反应炬阵(Supply Chfin Res~nse Matrix)t

(3)生产多样性漏斗(Production Variety Funnel)：

(4)质量过社鲁图(讪ality Filter Mapping)l

(5)需求扩大图(Demand Amplification．Mapping){

(6)决策点分析(Decision Point Analysis)I

(7)物理结构图(Physical Struem,rt Mapping)．

价值流程图绘制的意义：

(1)有助于我们看到产品流和了解信息流：

(2)有助于我们发现浪费；

(3)价值流程圈是精益生产体系培训的基础；

(4)有助于每个人了解现状和未来愿景。

价值流程图分析的主旨：

价值流程圈分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，井彻底排除浪费．只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一丈堆难题，是因为他们投有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。

价值流程图分析关注的8大浪费包括：不良／恪理的浪费、过分加工的浪费，动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多／过旱的浪费、等待的浪费以

爱管理的浪费。半大}良赞并不是在有价值流程圈之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了选一概念．其中．管理的浪费直到上十世纪90年代才真正得到^们的重视。

精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。分别以精益生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，

可见，汩的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时间比较长．而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减．精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值井缩短时间。园此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时问短、损耗小，下扶时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。

精益生产自标取向围

缩短产品的生产周期是i丑连适应市场需求的关键，而价值流程图分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。价值流程图分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法．价值流程图分析的是两个流程：

第一个是信息(情报)流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的l 啊}求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程}

第二个是宴物流程，即从供应商供应原材料^库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品进选客户手中的过程．此外，实物流程中还包括产品的检验、停放苷环节．

企业在进行价值流程圈分析时，首先要挑选出典型的产品作为深^调查分析的对象．从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图．然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况圈相比较。发现当前组织生产过程中存在的问题点．进而针对问题点提出改进措施。

单件流生产

20世纪70年代日本企业在准时制生产方式的基础上率先提出了单件流的生产方式，这种全新的生产方式彻彻底底地改变了卧往人们对传统生产观念的认识。太批量的生产方式是靠在各道工序存放大批量的在制品，来遮掩生产中由于各种原因而造成的生产不顺畅．这样便能够维持现场的均衡生产和按时地完成生产任务。

单件流生产，即各工序只有一个工件在流动．产品在各道工序间的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越韵流动状态．是一种工序间在制品向零执战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求#单件流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现^尽其才、物尽其用、时尽其嫂．

单件流要求以现场为管理中心，实行三现主义(现场、现物，现策)，建立消火(现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理)和防火体系·形成5s(整理、整顿、靖扫、清洁、素养)的文明生产环境，为现场创造提高质量，降低成本、保证交货期的环境与条件。

单件流的实质是虬不断减少资源浪赞为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合。实现用最少的^、物料、资金、时间完成必要的工作。采用H单件流”生产技术，蓑键是要实现观念的转变(由维持转向改普)、管理职能的转变(专业管理向以现场为中心的管理转变)和用人制度的转变(由被动考核向主动培训转变)。

单件流生产应遵循的原则

物流同步原则：单件流生产要求在没有库存的前提下．实现在必要的时刻得到必要的霉件，为此．应使各种霉部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后道工序的需要安排投入和产出．

要做到物流同步。应该避免以下情况的茇生：

(1)因为各个工序的产能不尽相同吗，又由于生产计划的不台理造成一些瓶颈工序或是产能过剩的工序经常出现零件等候和积压的现象；

(2)下道工序向上道工序传递半成品时没有按照生产计划规定时间生产．总是出现手4达时问的超前或是滞后；

(3)各道工序间工作时间投有被合理安排，有的工序一无不停，而其它一些工序一天只是工作几个小时，造成菩道工序问的生产情况十分不均衡。

(4)各个工序问的信息流沟通十分闭塞．某一道工序因为各种各样的原因而停止生产。其它工序根本不知道有工序己经出现问题．这样会物流出现停顿。

在生产车间不问断的推行各式各样的“5S”活动．能够为实现物流的同步奠定有力的基础。

单件流生产要求生产员工必须要严格地遵守内部用户原则；即在生产加工过程中的每道工序要严格的控制产品的质量，保证生产出的产品都是无缺陷、无故障的，一旦在某道生产工序出现产品质量问题．首先是要立即停止继续生产，检查已经生产出的产品有无出现类似的质量问题，其次就是停止生产调整机器，但是对于已经生产出的产品完全的流到下道工序．在生产过程中只要出现产品质量问题．无论是因为什么原因或是采取任何补救方法都只能是亡羊补牢，都势必造成生产成本的提高。因此，如果在一个企业内推行单件流生产就

必须建立严格的生产质量管控体系，真正傲到质量在过程中控制井在过程中检验出来。

遵循内部用户原则。其含义是：

(1)前道工序是下一道工序的原材料供应商；

(2)要一道工序是前道工序的产品使用者，

(3)后道工序对于前道工序的不合格品有权利拒绝就受{

(4)生产的各个工序要保证本工序生产出来的产品都是合格的{

(5)前道工序要保证传到下道工序的产品中没有不合格的产品。

遵循内部用户原贝lJ的具体方法是开展自幢、互检，井严格按工艺操作规范进行生产。

单件流生产消除浪费原则：顾名思义企业推行单件流生产就是要防止在制品在生产缄上的大量堆积，同时通过推行单件流生产使企业中的各种各样的浪费都显现出来，并采取相应的措施消灭掉浪费，从而降低企业的各项成本，单件流生产的推行条件：

(1)必须将现场上的各种浪费显现数来，避免大批量的不良产生．确保单件流动的顺畅性；

(2)按照生产工艺流程合理地安排现场的生产设备，消除不必要的人员走动或是设备的搬运产生的资金浪费；

(3)合理的安排生产计划避免在瓶颈或是生产过剩的工序出现生产在制品的堆积或等待，确实做到生产速度的同步化；

(4)对于多个工序可以合并的操作作业。尽可能的将多制程操作作业台井起来，这样不但可以精简^员，还能减少产品的等待时间，人员不必要的走动时间

f

(5)在生产现场要做到作业标准化，不能因为人员的更换从而影响产品的生产数量和质量，同时要积极地培训多能工，这样才能提高生产效率；

(6)避免员工在生产线上固定一处工作，要安排人工实施走动作业，选样才能是员工大脑不至于麻痹．才能及时地发现问题；

(7)为了能移最大限度地减小车间的使用率和能够厦时简便的调整车间的布局，应该尽可能的使用小型化的生产设备；

(8)要合理的对生产线进行布局．例如最短距离的U型化布置，这种布局可以有救的减少员工的走动时间，这也是最经济的作业布局方式．

单件流生产的推行步骤：

(1)要推行单件流生产。首先要改变全体员工原有的生产意识形态，要建立所有员工作为客户的立场去考虑，口1题，这样坐才能更好地实施单件流生产．尤其是各个层次的管理^员要以身作则f

(2)通过调集各部门的中坚力量组成专门的改普小组，井通过不懈努力推行单件流生产成功实施：

(3)要选出一景生产线作为推行单件流生产的试验线．并且由简单改善到复杂改善慢慢进行；

(4)对于选定的生产试验线首先要做清楚的分析其生产状况，包括；生产设备的布局方式，具体的生产流程工艺图，人员的配置问题。生产制造周期的长短．瓶颈工序，设备的整体利用率等问题，这些都要做现场的调查分析；

(5)设定生产节拍：生产节拍是以每日的工作小时数除以每日市场的需求数耳p目标时间(规制时间)。许多改善的出发点以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化．与现场的设备、人员的生产能力是无关的；

(6)决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业^员的需求数，设备不足．应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能：而人员不足，则必须努力设法格零点几个的工作量予以改普并消除掉；

(7)布置单件流的生产线。要依制程加工顺序，以逆时针拉动，设备尽量聚拢以减少^员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设鲁的工

作点高度应抬高．以增加作业^员工作的灵活性；Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标； (g)配置作业^员。依计算所得的作业人数厦机器设备的布置，班“生产节拍”为目标。将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能最好能与“生产节拍”完全一致或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的自自力，才能有教充分的利用^力时间；

(9)单件流生产线具体的生产方式就是将生产线上以往不被人们所重视或是不知道的浪费都逐一的显现出来．通过单件流动。就可以保证生产一个产品同时就检验一个产品，并把台格品顺利的传送到下一道工序，这就是单件流动的意义；

(10)所有的生产流程在改善后．在后期的生产过程中会出现各种各样意想不到的问题甚至一些员工顽固的抵抗，这就要求管理层要坚持不懈的推行持续管理和改善，对于顽固员工要给予足够的沟通使其明白最终目的是为了公司和员工利益的双赢；

(11)逐渐地提高管理水平，提高所有员工的生产意识和职业素养，最终形成无人化管理的目标。

持续改善

Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐，连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善一日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen 意味着改进．涉及每一个^、每一环节的连续不断的改进；从最高的管理部门，管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。

决定Kaizan实施好坏的关键因素是：产品的质量、公司所有员工的工作意愿，主动性和各层员工的沟通渠道的顺畅与否。

Kaizen在一些非日藉的公司内也被称之为革新、改善或是改造(Innovation)，但是Kaizen和革新还是有很大的区别的。Kaizvn更加强调的是通过所有员工的不懈的努力而取得连续不断的一步一步的改善，从而达到最终的目的；而革新则强调通过大量投资引进新技木工艺或设备来取得巨大的进步．在资金缺乏的情况下，革新改造是举步维艰的。许多欧美企业往往更加重视革新改

造而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用，职业道德、工作交流、培训、小组活动．员工参与意识和工作自律性：它是一种低投入而卫非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。

为了保证K~izcn的导入能够成功，首先要引入PDCA循环．

计划(Plan)就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。(因为K~izen 是动态的不断完善的过程。所以l目标也应不断进行更新)。

做(do)就是按计划执行工作．

检查(check)就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展．

调整(adapt)就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标，。

Kaizen就是解决问题的过程，如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它．人们首先要收集和分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的，对有关问题现有状况数据的收集、检查和升析是拽出解决问题办法和进一步完善措施的基础。

每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户(企业内)和外部客户(企业外)。

大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务．绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工．如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，井认真遵守选一规则。

任何一个公司又要在本公司内推行Kai zen并想能骖推行成功的话，就不得不同时在本公司内推行以下管理系统：

(1)生面质量管理TQM(Total Quality Management)；

(2)全员生产维修11PM(Total Productive Maintenance)：

(3)准时生产体制(丰田生产体制)JtT(Just In 1fjme)；

(4)企业战略规划PD(Policy Deployment)~

(5)台理化建议(Proposal)~

(6)小组活动(Activities ofGroups)．

’TQM、TPM、IIT这3种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量管理(TQM)把总的质量作为主要目标；全员生产维护(1]P_M)侧重于机器和设备的运行质量；而准时制(JIT)以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理(TQM)和全员生产维护(TPM)在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制(JIT)生产体制。

Kaizen战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等方面要求的控制目标。

持续改善的手段：KAIZEN以标准化、5s和消除“浪费(Much)”，来达到企业的ocD(质量。成本和变货期)目标。

总之·持续改善是一个永恒的主题，是任何组织与个体进步和成功的遗径．追求“一蹴而就”．未见得能够成功；而持续改善首先要转变观念，“态度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保证。可以这样说：持续改善是刨新和变革的基础。