利基战略
公司战略与风险管理提前学---利基战
略
2009-2-17 12:44:00 文章来源：网络【大中小】【打印】
一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化
改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。
1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；
(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。
二、企业战略类型与利基战略
业战略一般先分为三个层次，即总
体战略、竞争战略、职能战略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略
专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强调，中国企业必须补好专业化的课。
表1 专业化与多元化
利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”
而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上
游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。
我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。
三、利基战略的内容及特点
我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如下：
1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服
务)。这是利基战略的第一要素。例
如： YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。
2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。
3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低
成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。
4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。
5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机
制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获
取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK 的巨大壁垒。
建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。
6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，
那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。
7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。
8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。
采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需
求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。
四、利基战略实施中的若干重点
1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例子。
在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元，
扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。
2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永远重视。
麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大
学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。
3．中期重点。扩大地域市场与建立
壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。
4．后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时，它有可能同时向另一个相关行业／产品市场发展。
市场利基者竞争战略选择
市场利基者竞争战略选择 市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径有： 1.最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如，航空食品公司专门为民航公司提供给飞机乘客的航空食品。 2.垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。 3.顾客规模专业化。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。利基者专门为大公司不注重的小规模客户群提供服务。 4.特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。如为了利益内部化而将自己的业务承包给某一家不对外经营的公司控股企业。 5.地理市场专业化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。 6.产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或其一类产品线。比如，某织袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸。 7.产品特色专业化。公司专门经营甘一种类型的产品或者产品特色。例如，某书店专门经营“古旧”图书，某公司专门出租儿童玩具。 8.客户订单专业化。公司专门按客户订单生产特制产品。 9.质量-价格专业化。公司只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。 10.服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，某家政公司专门提供上门管道疏通业务，某银行别出心裁地接受客户用电话申请贷款，并送现金上门。 11.销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。
适合企业的就是最好的答案(分)Word版
战略选择：适合企业的就是最好的（100份）1. 在计划经济年代，企业常用的战略规划类型是：√ A利基战略 B生态型战略 C市场型战略 D因循式计划 正确答案： D 2. 关于生态型战略，下列表述错误的是：√ A当前最值得提倡的战略类型 B基于核心能力的模式 C目的是与外部环境保持平衡 D规划的基本点是扩大企业规模 正确答案： D 3. 企业进行战略思考的核心不包括：√ A特色 B取舍 C人员 D组合 正确答案： C 4. 企业在同行竞争格局中的定位类型不包括：√ A领导者定位 B跟随者定位 C挑战者定位 D合作者定位 正确答案： D 5. 企业实施拓展型战略的模式不包括：√ A密集型 B近利型 C一体化 D多元化
正确答案： B 6. 利基战略的原则不包括：√ A局部优势 B游击战 C根据地 D集中 正确答案： B 7. 关于利基战略的目标，下列表述错误的是：√ A实施主体是中小企业 B以全球单项冠军为最高目标 C以不同地域市场冠军为阶段性目标 D实施的总体目标是获取竞争优势 正确答案： D 8. 关于利基战略起点的特征，下列表述错误的是：√ A产品范围狭窄 B技术变革速度较快 C市场规模小 D产品具有通用性 正确答案： B 9. 利基战略的实施有四个步骤：①创造利基机会②扩大利基份额③专业化定位④保护利基市场，正确的排列顺序是：√ A①②③④ B②④③① C②③①④ D③①②④ 正确答案： D 10. 战略联盟的两种主要形式是：√ A撤退和防御 B拓展和垄断 C契约和股权
D防御和密集 正确答案： C 判断题 11. 对企业来说，生态型战略规划的基本点是培育核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 利基战略可以通过开拓地域市场规避风险。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 一体化战略是涉及不同经营领域的战略类型。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 企业特色是进行战略思维的立足点。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 15. 利基战略重在专注和集中，因此不能开拓国际市场。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略 第一节竞争者分析 一、识别竞争者 (一)行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）： 2. 进入障碍： （1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立 （2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。 3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业 内继续维持经营 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持 成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度 （二）业务范围导向和竞争者识别 1.产品导向与竞争者识别 （1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。 （2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品
开发。但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略 是市场渗透和市场开发 2. 技术导向与竞争者识别 （1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 （3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症” 3.需要导向与竞争者识别 （1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。 （2）实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争者，不论他们采用何种技术、提供何种产品 （3）使用条件：市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力 4.顾客导向与竞争者识别 （1）顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。 （2）实行需要导向的企业把服务于同一顾客群体的企业都视为竞争者。 (3)使用条件：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉 和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司新增的业务上来。 (4)优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系，减少进入市场的障碍，增加 企业的销售和利润总量 5.多元导向企业 （1）多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术和顾客群体都没有关系。
企业战略管理期末复习重点
企业战略管理汇总 一、名词解释 1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。 2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。 3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。 4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。 6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。 7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。 8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。 9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。从中选择优化的战略目标。 10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。 11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。 12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。 14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关 系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。 15、企业战略：确定企业的基本长期目标，选择行动途径并为实现这些目标进行 的资源分配。 16、企业战略目标：是企业在实现其使命过程中追求的长期结果，反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 17、利基战略：是指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并称为 领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持续的竞争 优势。 18、目标集聚战略：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
利基市场
利基市场 利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译：利基市场，哈佛大学商学院案例分析的中文版中也是采用这种译法，或者翻译为小众市场)，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。 1利基市场 概念定义 利基市场，英文是niche market,中文就是那些高度专门化的需求市场。 Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。[1] 市场利基指市场利基者通过专业化经营而获取更多的利润。 菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“ 有获取利益的基础” 。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。 市场特征 理想的利基市场大概具有以下六个特征： ①狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或 服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。
利基战略大学生创业的有效选择
利基战略大学生创业的有效选择 随着社会的发展，创业成为许多大学生关注的焦点。然而，许多大学生由于缺乏经验和知识，不知道从何入手选择合适的创业领域，这时候可以采用利基战略来做出有效选择。 所谓利基战略，简单来说就是在市场上挑选一个可以够满足特定需求的小众市场，并在这个市场中开展业务活动，事实上，利基市场是一些小众市场，它们非常适合从事个性化产品或服务的销售。在选择利基市场之前，首先需要了解它们的共同特征，以便更好地理解目标客户，并根据他们的需求研发和推广产品或服务。以下是各种利基市场的特点和大学生创业者需要考虑的因素： 1.健康与养生：这一利基市场的主要特征包括体育健身、 饮食和营养、必要的保健和医疗服务等。在创业之前，需要了解市场的基本情况，并提供和满足人们在健康方面的需求。 2.儿童产品和服务：这一利基市场的特点就是生命力极其 强劲。大学生可以从儿童玩具、电子产品、亲子体验和宝宝教育等方向来获取利润。 3.环保和有机产品：这一利基市场的主要特征包括可持续性、环保和有机产品。选择这一市场需要对环保和有机产品的品质有深入的了解，以满足人们日益增长的环保意识和需求。 4.旅游和文化：这一利基市场的主要特点包括从低端到高 端的各种旅游需求、旅行社和文化机构、博物馆、音乐会和艺
术节等。在选择这一领域时，需要根据市场的具体情况来开发具体的产品或服务。 5.电子商务：这是一个非常大的利基市场，由互联网领域 的不同领域如电子商务、网站开发和移动应用程序等构成。在选择这一领域时，需要注意市场的发展趋势、竞争对手等，以便在市场中站稳脚跟。 6.媒体和传媒：这一利基市场的主要特点包括以新闻、出 版物、广告和技术为基础的多样化业务。在选择这一领域时需要考虑到内容的质量、技术的进步和创新，这也是一个非常具有挑战性的市场。 以上的利基市场仅仅是其中的一部分，还有很多利基市场等待着大学生创业者去发掘和挖掘，从而创造出更多的机会和利润。大学生在选择利基市场时，需要做好充分的调研，搜集市场信息、竞争分析、客户分析等，以便更好地洞察市场的需求和变化，更好地制定战略和计划，从而实现创业成功。 总之，利基战略的目标是在满足一定人群的特定需求时，发现润滑油，从而在市场中赚取一定的利润。利用利基市场进行大学生创业，不仅能够使其满足创造和自我完善的愿望，更能够满足人们在特定领域上的需求，从而使其赚取更多的利益。因此，利用利基战略选择适合自己的创业领域将是非常有效的方式。
最适合中国企业的发展战略——利基战略
最适合中国企业发展的战略——利基战略 简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，是指一个狭窄的业务范围，也可称为“业务根据地”；作为目标的利基，是指一个合适的位置。在这个位置中，你不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。 利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，一般是后发／弱小者；二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，称为利基业务。 利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：产品范围，四位数行业以下。市场规模，足够小—不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大能满足第一位企业的成长需要。技术特性，变革不太快，投资不大。竞争角度，大企业看不上，一般中小企业做不好。需求特性，稳定且有一定的增长。地域范围，全球范围内具有通用性。 确定一个合适的目标位置，是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4位置矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的准冠军（市场占有率第一位）是初始目标，全球市场的高级冠军是最高目标。 根据企业目前的状况，可以在这个矩阵中找到对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的状况，来确定一个合适的目标位置。 目标确定之后的下一步就是采取什么样的战略行动，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主要有三大类型：一是基于企业发展的战略行动，包括质量领先和改进创新。二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户。三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。 为使以上战略行动更有效果和有效率，你同时还需要形成若干个基本支条件，主要包括专注的价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力。 利基战略的核心思想 利基战略的核心思想主要有：避实击虚思想，即避开竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击。局部优势思想，即集中有限资源，形成局部优势，然后巩固优势并在地域上扩展该优势。双重差别化思想，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别化，而利基战略同时重视“做什么”的范围层面差别化和“怎么做”的方式层面差别化，首先重视“做什么”的范围层面差别化。 理解这些核心思想之后，我们需要什么样的观念才能使其思想落实到各项行动中呢？根
试分析市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场立基者的战略营销策略7.4
内容摘要：不同市场地位的企业，要选择和实施不同的市场营销竞争策略。企 业应按照自己在本行业的竞争地位以及企业的发展目标、资源优势等条件制定和选择有效的市场营销竞争策略。根据企业在目标市场上的竞争地位，可以把一个行业的企业分成四种类型，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场立基者。这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场跟随者和市场立基者。他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。在竞争性市场上处于不同地位的各类企业具竞争策略显然也是各不相同的，咨询人员必须根据企业自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。 关键词：市场领先者；市场挑战者；市场跟随者；市场立基者
一、市场领先者概述................................................ 3. 1.1市场领先者定义 ............................................ 3. 1.2总体战略................................................... 3. 1.2.1扩大市场需求量 (3) 1.2.2保持现有市场份额 (3) 1.2.3提高市场占有率 (4) 二、市场挑战者概述................................................. 4. 2.1市场挑战者的定义........................................... 4. 2.2进攻领先者需要满足的基本条件 (5) 三、市场追随者及市场利基者概述 (5) 3.1市场追随者定义............................................. 5. 3.2市场追随者主要表现特征 (5) 3.3市场利基者定义............................................ 6. 四、战略营销策略................................................... 6. 4.1市场领先者战略营销策略 (6) 4.1.1形成自己独特的公关事件活动 (6) 4.1.2利用80/20 法则 (6) 4.1.3以品牌为核心的主题促销 (7) 4.1.4以顾客为中心的体验式营销 (8) 4.2市场挑战者战略营销策略 (8) 4.2.1攻击市场领先者 ...................................... 8. 4.2.2选择进攻策略......................................... 8. 4.2.3市场挑战者的特殊营销战略 (9) 4.3市场追随者战略营销策略.................................... 1.0 4.4市场利基者战略营销策略.................................... 1.0 5.结论 ............................................................ 1.1
国际市场营销的七大策略
国际市场营销的七大策略 随着全球化步伐的加快，营销的国际化已成为一个趋势。营销要想取得更大的成功，也需要融入这个国际化的大环境中。为了更快地融进这个环境，为了更好地做好国际市场营销，必须把握国际市场营销的策略。下面店铺给大家分享国际市场营销的七大策略，欢迎参阅。 策略一：借船出海 借船出海策略，又称为借梯登高策略，有时也被称为借船过河策略。系指为了实现特定的目标，企业运用天时、地利、人和，具体地说，就是借助独特时机、独特人物、独特领域、独特事件、独特文化和独特环境等，有效地利用其他事物、人员、组织和团体的知名度、美誉度、信任度、关注度、满意度、忠诚度、认知度、亲和度，把这些优势合理地嫁接或转移到另外一个企业、产品或服务身上，以便快速地促进销售，实现企业既定的目标。 借船出海策略，优点主要体现在三个方面：第一，在一定程度上可以降低成本。刚一开始，企业可能没有能力去造船，借船同样可以完成出海的任务，而又节约了成本。第二，可以规避一定的风险。船的运营和管理，主要由其他企业负责，在一定程度上就可以避免风险。第三，企业可以周密部署。如能顺利实现借船出海，就能做到以小搏大，进而发展壮大。 借船出海策略，缺点主要体现在两个方面：第一，不利于打造自主品牌。企业借船出海，借用了其他企业的品牌，这对自有品牌会造成一定程度的影响。从长远来看，不利于自主品牌的塑造。第二，不一定能及时快速准确地找到合适的船。这要考虑多方面的因素，如双方企业文化是否能融合到一块，双方企业员工能否和谐相处，资源整合能力的高低等。 策略二：拾遗补缺 拾遗补缺策略，又被称为利基市场策略，有时也称为缝隙策略。系指为了实现既定的目标，企业通过深入调研，发现了存在空白点的市场，该市场没有被别的企业所发现，或是已发现但被忽略了，或者
战略管理讨论题(4-6)
1.竞争优势的四项构成要素相互间的关系如何？ 四项构成要素之间存在着密切的联系。由于减少了浪费、修理缺陷和今后服务与支持的时间，卓越的品质对效率有显著的积极影响。由于顾客看重卓越品质的特性，它还可以改进公司的顾客响应。此外，产品和过程的创新可以加强效率、品质和顾客响应。例如，丰田公司的柔性制造系统（过程创新）可以同时提高效率和品质。与此相似，快速开发创新新产品的能力改进了企业服务顾客的能力。最后，实现卓越的效率、品质和创新全都是实现卓越的顾客响应的一部分。 2.最高管理层在帮助企业实现卓越效率、品质、创新和客户响应中扮演着什么样的角色？ 高层管理者在实现上述目标方面的角色是十分关键的。为企业制定挑战性的效率、品质、创新和顾客响应目标并将其传达给组织成员是高层管理者的责任。高层管理者还必须以身作则证明自己对实现这些目标的承诺，运用组织的内部激励系统强化与上述目标相一致的行为。此外，高层管理者还必须在组织内部进行资源分配帮助组织成员实现这些目标，他们要推动不同职能部门间的协作，共同追求卓越的效率、品质、创新和顾客响应。 3.从长期来看，采用六西格玛品质改善流程能够让企业获得竞争优势，还是仅仅同竞争对手不相上下？ 与其他许多有价值的管理技术一样，六西格玛过程能够改进采用这一技术的企业的竞争地位，因为它可以改进企业的效率、品质、创新和顾客响应。当然，也同其他有价值的工具一样，它将会、并且已经被快速模仿。现在，六西格玛已经在发达国家的公司总部中得到了快速传播。尽管许多公司还要花一些时间才能理解和使用六西格玛过程，它们做为竞争优势来源的地位已经在下降（因为不再稀缺），而仅仅是一种获得竞争均势所必不可少的工具。此外，顾客们越来越习惯于和要求高品质，因此六西格和其他品质改进过程一样，变得越来越基础化，特别是在跨国公司之间。 4.在什么意义上可以将创新称为竞争优势最重要的构成要素？ 在商业世界中，没有任何优势可以永远持续。有价值的产品和过程最终部会被竞争对手模仿，而不论其模仿壁垒有多高。在一个模仿不可避免的世界中，依靠对手的惟一方法是持续的产品和过程创新。只有通过创新，企业才能创造出独特性，而只有独特的和有价值的产品过程才能帮助企业获得高利润。因此，创新确实是竞争优势最重要的构成要素。需要补充有是，创新本身并不会带来高回报，只有将创新与卓越的效率、品质和响应结合在一起才是有价值的。 讨论题 1.为什么每一种基本的商业模式都需要一组不同业务层战略进行支持？举出例子说明计算机产业、电子产业和快餐产业中分别采取不同商业模式的对照企业。每一种基本的战略要求企业选择通过在产品/市场选择方面做出具有一致性的选择来获取竞争优势。由于每一项战略都以不同的方式导向竞争优势，企业必须做出关于市场细分、产品差异化和独特竞争力的不同选择。 苹果公司和康柏公司是计算机产业中追求不同竞争战略的两个例子。苹果公司追求集中差异化战略，利用自己在图形和音乐方面的专长将艺术类业务作为自己的基本客户。康柏则实行差异化战略，广泛追求各个市场细分，以高级的、独家的产品的软件为差异化特征。
战略管理名词
1.企业战略： 是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。 2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 3. 公司战略：又称总体战略,是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。 5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 6. 战略分析： 是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。 7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。 8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。 9. 经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。 11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。 12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 13. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 14. 退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。 15. 替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。 16. 供应商：是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 17. 战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 18. 企业资源：是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。 19. 价值链；是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。 20. 企业基本活动：也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。 21. 企业支持活动：也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动， 包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。 22. 企业核心能力：又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。 23. SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以＝经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。 24. 战略要素评估矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。 25. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的 26. 企业使命：是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。 27. 企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。 28. 企业战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。 29.发展型战略： 是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 30.密集增长型战略： 是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。 31．市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。 32.市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略 33.产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。 34.一体化战略是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
长尾理论带给我的一些启发
长尾理论带给我的一些启发 《长尾理论》带给我的一些启示这是一个看似神秘而又简单的词，但是意味深远，对现在乃至未来的商业发展至关重要。长尾理论是美国连线杂志主编克里斯安德森提出来的，机缘巧合的一次谈话，从他人一个问题的答案中所提出的98%这一数字的敏感让他改变了自己的研究方向。通过对美国当时流行的几大公司（亚马逊、Netflix等）的研究调查，总结得出长尾理论，这一观点一经发表，立刻引发轰动，现在已经过去10年了，但是这一理论的指导意义仍旧屹立不倒，指引时代的发展，尤其是当今互联网发展的快速与普及，更加验证了长尾理论的正确性。 首先理解下长尾理论带来的概念问题： 1、长尾理论是什么？ 长尾理论主要是说由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。 2、成功案例有哪些？ A、Google 这是一个最典型的"长尾"公司，其成长历程就是把广告商和出版商的"长尾"商业化的过程。数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但Google的AdSense把广告这一门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的，价廉的，谁都可以做的；另一方面，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。 Google目前有一半的生意来自这些小网站而不是搜索结果中放置的广告。数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。
企业战略分析方法大全
企业战略分析方法论 本文内容分为四部分： Part 1：企业战略管理的本质 Part 2：战略分析工具，包括内外部环境分析方法及工具 Part 3 ：业务层战略，包括成本领先战略、产品差异化战略 Part 4：公司层战略，包括纵向一体化、公司多元化、战略联盟、兼并和收购、国际化 一.企业战略管理的本质 战略管理是企业关于如何获得竞争优势的理论，企业战略管理的本质即是找寻和发现自身的竞争优势，比竞争对手创造更多的经济价值。 企业战略管理过程通常包括确定使命、明确目标、内部外部分析、战略选择、战略实施五大阶段，最终才能更好地获得竞争优势。 ⏹确定使命：使命是企业战略管理的起点，指企业的长期目标； ⏹明确目标：目标是使命的量化、可测量指标，反映企业使命的实现度； ⏹内外部分析：通过外部分析有效识别企业竞争环境中的关键威胁和机会，通过内部分 析认清自身的组织优势和劣势； ⏹战略选择：选择自己的竞争优势策略，包括业务层战略和公司层战略； ⏹战略实施：将战略付诸行动，并进行检测和动态调整。
二、战略分析工具 1.外部环境评估 （1）PEST分析法 从政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）四个方面把握宏观环境，评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 政策包括政治制度与体制、政局、政府态度、法律环境等； 经济包括GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、市场机制、市场需求等； 社会包括人口规模、年龄结构、人口分布、文化背景等； 技术包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景等。（2）S-C-P模型分析法 S-C-P即结构－行为－绩效模型，将企业所处的局部环境、产业结构特性、战略选择与绩效纳入一个整合的框架。 结构：即产业结构，包括产业内竞争者的数量、产品的异质性、进入和退出成本等； 行为：企业在产业中所采取的战略；
策略的理论
一、现代策划 策划就是一种策略、筹划、谋划或者计划、打算、它是为个人、企业、组织机构为了达到一定的目的，充分调查市场环境、以及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则对未来即将发生的事情，进行系统、周密、科学地预测并制定科学的可行性的策划方案，同时在发展中不断地调整以适应环境的变化，从而制定切合实际情况的科学的方案就叫做策划。 最著名的咨询策划公司分析出策划有一下几个主要的特点： 第一、策划具有目的性，不论什么策划方案，都是有一定的目的，不然策划就没意义了。 第二、策划的本质一种思维智慧的结晶。 第三、策划具有前瞻性、预测性，策划是人们在一定思考以及调查的基础之上进行的科学的预测、因此具有一定的前瞻性。 第四、策划具有一定的科学性。策划是建立人们在调查的基础之上、进行总结、科学的预测，策划不是一种突然的想法、或者突发奇想的方法、它是建立在科学的基础之上进行的预测、筹划。 第五、策划具有一定的不确定性、风险性。策划既然是一种预测或者筹划就一定具有不确定性或者风险。 第六、策划具有科学的创意，策划是人们思维智慧的结晶，策划是一种思维的革新、具有创意的策划才是真正的策划，策划的灵魂就是创意。 第七、策划具有可操作性，这是策划方案的前提，如果一个策划连最基本的可操作性就没有，那么这个策划方案再有创意、做得再好也是一个失败的策划方案。 三、USP理论 罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition ），简称USP理论。 USP理论包括三个方面： 一是每个广告不仅靠文字或图象，还要对消费者提出一个建议，即买本产品将得到的明确利益；
十九个商业理论
十九个必须知道的商业理论 一、二八法则 意大利经济学家帕累托提出 80%的收入来源于20%的客户 公司里20%的员工完成80%的业绩 20%的强势品牌占据着80%的市场 “二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。 “二八法则”之所以得到业界的推崇，就在于其提倡的“有所为，有所不为”的经营方略，确定了传媒业的视野。 二、CIS理论系统 其英文全称是Corporation Identity System。中文译为“企业识别系统”。CIS理论主张将企业理念，企业文化，企业行为及企业视觉标志通过统一设计加以整合，强化其传播效果，使组织迅速提升自己的知名度，美誉度和公众的认可度。 CIS有三部分构成: 1 企业的理念识别(mind identity简称mi); 2 企业行为识别(behavior identity,简称bi); 3 企业视觉识别(visual identity, 简称vi). 形象一点说，CI就是一支军队，MI是军心，是军队投入战争的指导思想，是最不可动手的一部分；VI是军旗，是军队所到之处的形象标志；而BI则是军纪，它是军队取得战争胜利的重要保证。 三、USP理论 罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”（ Unique Selling Proposition ），简称USP理论。 USP理论包括三个方面： 一是每个广告不仅靠文字或图象，还要对消费者提出一个建议，即买本产品将得到的明确利益；
二是这一建议一定是该品牌独具的，是竞争品牌不能提出或不曾提出的； 三是这一建议必须具有足够力量吸引、感动广大消费者，招徕新顾客购买你的东西。 1954年，瑞夫斯为M&M糖果所作的“只溶在口，不溶在手”广告创意是USP理论典范之作。 四、SWOT分析法 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表： 优势（Strength）、劣势（Weakness）、 机会（Opportunity）、威胁（Threat）。 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 五、5W2H法 这七个方面是: (1)Why：为何—-为什么要如此做？ (2)What：何事—-做什么？准备什么？ (3)Where：何处—-在何处着手进行最好？ (4)When：何时—-什么时候开始？什么时候完成？ (5)Who：何人—-谁去做？ (6)How：如何—-如何做？ (7)How much：何价—-成本如何？达到怎样的效果？ 包含了品牌从战略（WHO、WHY）到策略（WHAT、WHEN、WHER）直至战术（HOW）的完整运
市场竞争者根据企业不同、地位不同的四种策略？
市场竞争者根据企业不同、地位不同的四种策略？ 每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争战略。即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。 （一）市场领导者战略 所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。 这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。 1.扩大市场需求总量 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： (1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。