家乐福沃尔玛模式对比

20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。

一、零售巨头模式对比

沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。

以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。

1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)

沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价

(EDLP: EveryDay，Low Price)。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处:

一是通过薄利多销控制供应商;

二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润;

三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

一般来说，连锁超市的盈利有三个方面:一是进销差价;二是降低成本;三是向供货商收取各种费用和销售返利，即“进场费”，沃尔玛的盈利来源前两个方面。

沃尔玛一直是“进场费”的坚决反对者，对供应商管理规范，希望通过放弃进场费而促使供应商降低产品价格，但是，因为绝大多数供应商同时还要与其他超市打交道，所以必须在一个区域市场内维护自己的价格，在其他同行通过收取“进场费”这种模式被行业和上游供应商所认可的情况下，沃尔玛也被迫开始采取一些变通做法，如新店费、新商品费和年终返利。关于降低成本，沃尔玛在美国的优势是集中采购，统一配送，在规模效益下做到天天平价。但是在中国，各个区域市场差异很大，物流的基础设施完不善，沃尔玛虽然在深圳和天津设立了两个大型物流配送中心，但是由于店面较少，围绕配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本，所以除了华南地区以外，通过配送中心的商品并不多，主要还是依靠供应商的物流体系或者第三方物流。另外，市场参与者众多，也

削弱了集中采购所得到的价格优惠。沃尔玛另一个降低成本的手段是领先高效的信息系统，这一点备受业界推崇，借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本。

而目前中国的网络环境束缚了这种高效信息系统，大多数供应商

也没有完全实现业务活动的数据化，另外，由于政策的限制，在中国沃尔玛的卫星讯系统不能使用。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。

虽然现阶段沃尔玛在中国不赚钱，但是沃尔玛并没有降低在中国开店的速度，当店铺数量达到一定规模之后，将逐步形成盈利。开店的另外一个目的在于接触到更多中国供应商，可以为沃尔玛的全球采购服务，这种成本优势能够弥补一部成本。

2、家乐福模式(Hypermarket )

“低价策略”一直是家乐福赖以成功的法宝，家乐福在许多地方打出“低价就是棒”的口号成效显著。家乐福主要是从以下几个方面来实现低价格策略的。

第一，家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应，这科规模效应还可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。此外，家乐福强大的规模可以大大降低其配送成本。

第二，家乐福“盘剥”供应商。家乐福是中国超市收取进场费的“始作俑者”，据称，进场费等相关费用占到了其整体收入的三分之一以上，是家乐福“盘剥”供应商最主要的手段。再加上压到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。同时，家乐福还尽量延长对供应商的付款期限，这就变相地占用了供应商的流动资金，相应地，家乐福的自有流动资金就占用的少，从而大大节约了家乐福的资金成本。

第四，在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购，这就降低了其采购成本及配送成本。同时，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福

还开发了自有品牌的商品，并不断提高其比重。正是基于上述因素，家乐福才能保持较低价格，对顾客形成强大的吸引力。然而，也正是由于家乐福对本土供应的“盘剥”，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件。如何在控制成本与供应商关系两者之间寻求一个最佳平衡点，是市场对家乐福智慧的新考验。