沃尔玛在中国的现状及发展趋势

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班级：市场营销091 姓名：陈亚琳

学号：200910902138

沃尔玛在中国的现状及其发展趋势

陈亚琳

（昆明理工大学市场营销专业2009级学号：200910902138）

摘要：沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。本文通过对沃尔玛在中国零售业中的发展现状，了解沃尔玛在中国的经营模式，进而对沃尔玛在中国的发展趋势进行分析与预测；最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。

关键词：沃尔玛零售业经营模式

一、沃尔玛简介

（一）、沃尔玛全球概况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场（见图一），下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

（图一）沃尔玛在全球的分布情况

（二）、沃尔玛在中国简介

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。（见图二）沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

（图二）

二、零售业简介

（一）零售业定义：目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商。

（二）零售业形式：

1、零售商店：（1）、百货商店。指综合各类商品品种的零售商店。（2）、专业商店。指专门经营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店，突出“专。（3）超级市场。是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。（4）、4、便利商店。接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以经营方便品、应急品等周转快的商品为主，并提供优质服务。如饮料、食品、日用杂品、报刊杂志、快递服务等。商品品种有限，价格较高，但因方便，仍受消费者欢迎。（5）、折扣商店。以低价、薄利多销的方式销售商品

的商店。（6）、仓储商店。是20世纪90年代后期才在我国出现的一种折扣商店。

2、无店铺零售：（1）、上门推销。企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。著名雅芳公司就是这种销售方式的典范。（2）、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。（3）、自动售货。利用自动售货机销售商品。第二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。（4）、购货服务。主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。

3、联合零售

（1）、批发联号。是中小零售商自愿参加批发商的联号，联号成员以契约作联结，明确双方的权利和义务。批发商获得了忠实客户，零售商按比例在批发联号内进货，保证了供货渠道。

（2）、零售商合作社。主要是由一群独立的零售商按照自愿、互利互惠原则成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。

（3）、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。

（4）、商店集团。这是零售业的组织规模化形式，没有固定的模式。它是在一个控股公司的控制下包括各行业的若干商店，通常采用多角化经营。（三）、零售业特点：1、交易次数多，交易平均金额少；2、既卖产品又卖服务；

3、商品组合；即面对消费者多样化，个性化，层次化的需求，零售商为满足变化中的消费者不同的需求，经营的商品既要有综合性又要多。

4、多种业态共存；

5、集中控制趋势；即规模大。效率高、管理好的大型零售业在市场竞争中的市场份额正在扩大，一些中小型零售业将被淘汰。

6、连锁经营。

三、沃尔玛在中国的经营现状比较

我们先从国外2个有代表性的国家美国和巴西入手，最后再到中国。（一）、美国市场的经营

沃尔玛将放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司美国资本支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美国事业本会计年度资本支出介于58亿与64亿美元之间，低于上个会计年度的91亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度将在美展店191家，该公司去年10月预估的同期间展店家数为195家。卡斯卓莱特表示，沃尔玛下个会计年度在美展店家数预估介于142与157之间，低于去年10月预估的165家，该期间美国事业的资本支出预估介于63亿与68亿美元之间。沃尔玛上个会计年度在美展店224家。沃尔玛往后开的门市将以小店为主，主力是占地约1.5万平方英尺的“Marketside”街坊杂货店，至于占地19万平方英尺的大卖场将会少开。沃尔玛虽减少展店，但将更积极改装美国既有门市，这项计划截至2014年底。沃尔玛上个会计年度用于改装美国门市的费用为7亿美元，本会计年度花费预估增加为8亿至10亿美元，下个会计年度支出预估介于16亿与17亿美元之间。

（二）、巴西市场的经营

世界零售巨头沃尔玛近日宣布，计划在2009年投资至少10亿美元用于拓展巴西业务。这是沃尔玛在巴西有史以来最大的投资。根据沃尔玛周三发布的公告，公司2009年将投资10亿美元到11.2亿美元用于在巴西新开80到90家门店。这批新的门店将陆续于2009年投资建成。在发布这一决定之前，巴西总统卢拉刚刚接见了沃尔玛的高管。沃尔玛看中了巴西政治和社会环境稳定，经济增长的良好势头，并且还拥有一个不断增长中的中产群体。尽管眼下拉美经济有放缓的势头，但是沃尔玛还是信心十足。沃尔玛巴西总裁HectorNune表示，沃尔玛将在巴西进行持续的拓展。Nunez指出，巴西的经济增长势头依旧被看好，政治和社会环境稳定，“并且还拥有一个不断增长中的中产群体。”

巴西是沃尔玛近年向外扩张的重点之一。沃尔玛于1995年进入巴西。在经过几次并购后，沃尔玛已经成为巴西当地最大的零售商。目前它在巴西的17个州运营318家大小门店，拥有7万多名员工。在2004年到2007年这4年中，沃尔玛已经在巴西投资了19亿美元。而2008年，沃尔玛在巴西投资7.5亿美元，新建36家门店。

（三）、中国市场的经营

自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，近年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。

针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的“国际市场”投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场，中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长。

根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然“战略性亏损”（见图三）。2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007年2月，沃尔玛通过股权投资收购了好又多超市。2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。另外2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋“平和”，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售“公平竞争”的平台。由此可见，沃尔玛在中国的发展并不如

预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。

（图三）

由沃尔玛在以上3国的表现对比，考虑到中国快速发展的经济，我们可以发现，无论是发展的速度和发展的质量，沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区优秀。

四、沃尔玛在中国优缺点分析

（一）、沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？

1、业态选择欠缺

沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。

2、物流系统，难显优势

沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔

玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。

3、本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。

（二）、沃尔玛在中国则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉，正如一些学者经常说的那样沃尔玛是位略显保守的“沉稳先生”。在店面规划和服务方面存在着很大优势。

1、在商品和服务方面

随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。对此，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。例如，沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃尔玛山姆会员店只有两个品种的空调，一是江门的三菱，二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求，又保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。

与此同时，沃尔玛的服务策略有所不同。走进大连的沃尔玛的卖场，看到的更多的是穿着红色上衣，蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情的上来帮你讲解；沃尔玛更倾向于顾客的自主选择。

2、在店址和店面设计方面

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。”为此，沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路，北京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多，即使沃尔玛在西部的南宁、贵阳开设的店铺，其在市中心的地价也比东

部低。沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如，在昆明的沃尔玛超市，超市没有专门的仓库，堆满商品的堆头随处可见到，货架上层与层之间的间隔很小，但是整个卖场简单而明亮，感觉很舒服。

五、沃尔玛在中国的未来发展趋势

沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及供应商等，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络；不仅可以降低成本，而且随着技术水平的不断更新，使沃尔玛在同行竞争中处于领先地位。但作为跨国公司的沃尔玛，在不断进行全球化扩张的过程中，在不同地区，由于经济发展水平的不平衡和民族文化的差异，先进系统的开发与应用往往不能在短时间里建立起来；而且产品也不一定符合当地消费者的多样化的需求，因此“沃尔玛模式”不是万能，沃尔玛的成功经验可以借鉴，但不能生搬硬套，需要结合不同地区的市场经济机制的完善程度，灵活运用，充分发挥当地市场经济资源优势，取长补短，这样才能使沃尔玛进入当地零售业市场较好地健康发展。

沃尔玛在美国之所以成功，很大程度上是因为它至少比竞争对手提前10年将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

因此，沃尔玛在进入我国的零售业市场会受到技术水平的限制，虽然目前我国已经正在加紧信息化建设，其中有部分也在实施和应用供应链管理系统，但还不成熟，收效甚少。这需要一个过程来适应和逐渐完善。因为任何信息系统都是人的智慧的结晶，当企业进入一个新的市场，由于市场环境条件的变化，企业的业务流程也应该发生相应的变化，而其信息系统也应作出相应的调整，如果将一

个在美国形成的信息系统一成不变的套用在中国进行直接进行本土化经营，恐怕难以支撑。沃尔玛的信息系统与以总部为中心的管理模式，只有当店铺数量达到相当的规模的时候才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点。可现时沃尔玛在中国的连锁店数量规模不大，不能使这种模式充分发挥优势作用。

在选址方面，仍然要瞄准我国的经济相对发达的城市，因为我国乡镇消费水平还是相对低，消费观念相对保守，而在经济较发达城市，人口密度高，高收入人群集中，对商品需求量大，消费观念前卫，市场经济体制较成熟，能够使沃尔玛的优势与当地市场优势相结合，实现市场供求趋于平衡，这样才可以保持沃尔玛的竞争优势地位。

在商品供应方面，应适应我国正在发生变化的消费结构。一是发展性和享受性消费比重提高。交通通信、文教娱乐、医疗保健等发展性和享受性消费的支出大幅度增加，所占比重稳步提高。二是服务性支出比重提高。随着居民生活水平的提高，城市居民家庭服务社会化趋势愈来愈明显，服务性消费的需求不断上升，居民消费支出逐步向服务性消费支出分流。

沃尔玛可以从我国消费亮点中寻找商机，提供多样化的消费服务，满足人们的发展性与享受性消费。

在商品环保方面，应该像在美国一样建立“生态商店”，商店不仅尽可能采取可再生利用材料，采用节能、环保型设备，以降低经营成本，而且还应该与厂商共同开发绿色商品，增加商品的循环利用，减少商品消费后的带来的环境污染，尤其是包装材料留下的白色污染。以沃尔玛在全球零售业的榜样力量，增强我国零售业的环保意识，履行企业的社会责任。

在企业文化方面，代表了世界先进水平的管理思想和理念也很难模仿，21世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理“交叉文化”问题。对跨国公司来说，文化差异是极其重要而又繁琐的变量。因经营者不了解东道国的商务伦理而碰壁的事件并不少见。

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、进行宣传教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，制度可

以重新建立，企业文化是不可能被简单地复制。

如果说技术水平是沃尔玛的硬伤，那么沃尔玛文化与中国本土文化的摩擦则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?事实证明：沃尔玛把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地需求与产品本土特色化才能奏效。

所谓本土化，就是要深刻领会本土文化的精髓，探求我国转型期经济的内在特征，思考本土企业管理所面对的人性特征。因此沃尔玛在解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司沃尔玛的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员，业务等主要由所在国当地人员担任。跨国公司沃尔玛在我国实施本土化必须根据我国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断改进沃尔玛的信息系统和物流配送系统充分发挥的作用，促进整个公司的和谐与同一发展，核心战略就是实现沃尔文化与本土社会文化的相融合，将生产、营销、管理、人事等经营诸方面逐渐融入当地社会。这其中要做好三方面工作：

一，在市场经济条件下企业必须能为客户创造价值，而创造价值的前提是自身的业务定位必须准确。因此，企业的市场化意识的增强将集中体现为企业的发展必须与市场环境契合、与客户的需求契合。

二，理念、文化层面的中西融合古今融合。一方面要深入地汲取西方文化中的商业诚信意识、契约意识、规则意识，同时要汲取中国传统文化中的“人本”意识、“以和为贵”意识、社会责任意识。

三，由于我国独特的企业发展之路造成了企业管理理论落后于实践，为此，在引进“沃尔玛模式”的先进管理理念、工具、方法，同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到“沃尔玛模式”管理理论与本土企业实践的真正结合，既有利于优化与提高本土企业内部的运行架构及效率，又有利于在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，沃尔玛公司在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

参考文献：https://www.360docs.net/doc/e214817064.html,

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沃尔玛在中国https://www.360docs.net/doc/e214817064.html,

宁德煌·《市场调查与预测》·2000

沃尔玛在中国的市场营销案例分析.

沃尔玛在中国的市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。蛰伏从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂

沃尔玛在中国的营销策略分析

沃尔玛在中国的营销策略分析指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日

摘要沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。关键词：沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析

沃尔玛在中国的问题与对策复习进程

一、沃尔玛营销管理中出现的问题（一）在中国扩大规模的计划受阻由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日，沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出了韩国市场；7月28日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道针对这些问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张，却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。而更值得关注的是，自1996年进入中国市场以来，沃尔玛10多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。（二）原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物

流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。（三）对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指.

沃尔玛供应链现状分析(非原创)

沃尔玛供应链现状分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。（二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。（三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。（四）、运输自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。三．沃尔玛家乐福之间的博弈美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。（1）经营战略的比较同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法连锁经营最早发源于美国，从１８５９年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，是当代西方发达国家流通领域的重要组织形式和经营方式。连锁经营的发展冲破了原有体制的种种束缚，在全社会范围内进行流通资源的优化配置，表现出强大的生命力和扩张能力。有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。一、沃尔玛简介（一）沃尔玛的发展史沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,899家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。（二）沃尔玛的销售额 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。（三）沃尔玛的宗旨沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例

沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛（中国）供应链管理策略从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，

沃尔玛中国简介

沃尔玛中国简介沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆? 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年6月27日，已经在全国20个省的99个城市开设了187家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛中国企业社会责任计划沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括： 1. 2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约

沃尔玛供应链分析

沃尔玛供应链分析公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛供应链管理的成功之处沃尔玛自营配送中心如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯 1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。 2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装物流配送、退货物流配送。顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及! 3沃尔玛在美国本土的物流配送中心沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服

沃尔玛中国营销策略

沃尔玛中国营销战略研究摘要零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是：零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。关键词：零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析

Abstract Retail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-intensive to a transfer of funds. Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ：retailers the average of sale is much less than manufacturers ；the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of shoppers buy more planning, they have arranged for procurement；more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities,Eventually strike a bargain. Of wal-mart's development in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the company to develop insights. Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis

沃尔玛公司供应链管理分析

. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时

(完整版)沃尔玛供应链系统要点

沃尔玛供应链系统沃尔玛供应链系统一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，

由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛的发展历程： ——50年代沃尔玛诞生 ——60年代沃尔玛的初期发展 ——70年代全美最大的区域性零售公司 ——80年代全美最大折扣百货连锁公司 ——90年代全美和世界零售业第一 ——21世纪01～04年世界500强第一二、沃尔玛供应链管理的构成集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占

沃尔玛的发展状况

沃尔玛的发展状况低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。张的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛(中国)区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威(Joe Hatfiled)随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败。 1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。 ——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 ——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中对《环球企业家》说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫-格拉斯(David Glass)能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言

沃尔玛供应链现状分析

行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

沃尔玛在中国存在的问题及解决方案

沃尔玛在中国存在的问题及解决方案 1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题 1）.存在的经营问题 1、盲目扩张。目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。 2、销售利润模式造成价格偏高。由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。 3、财务系统不健全。至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？ 4、商品构架不合理。由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。（不含当地采购的生鲜等） 5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！ 2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。迫于连续出现的价格标签事件，两位高管涉嫌虚报销售数据离职事件;而重庆“绿色猪肉”等事件的爆发，让沃尔玛决定提前换帅——陈耀昌离职。沃尔玛的“变坏”绝非个案。不少国际驰名品牌在华的独资、合资公司近年来均爆出丑闻，包括家乐福等零售企业，戴尔等IT企业，所涉及的不外乎无报酬加班、非法限制员工自由、侮辱员工人格，坑害利益相关者(如克扣奶农)等。管理的乱象与国际品牌所倡导的崇高理念严重不符，而这多与处理国际化与本土化的关系中偏重“分权”有关。在中国企业中，放权后的管理乱象更加普遍，只不过没有国际品牌的反差那样大。

沃尔玛供应链

广西广播电视大学毕业论文（设计）评审表题目：沃尔玛物流与供应链管理姓名：朱威教育层次：大专学号：0945001450502 省级电大：广西广播电视大学总校专业：物流管理分校：指导教师：韦文教学点：广西广播电视大学总校

目录摘要 (1) 关键词 (1) 一、沃尔玛背景 (1) 二、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (1) 1、快速高效的物流配送中心 (1) 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 (2) 三、物流信息的应 (3) 1、建立全球第一个物流数据的处理中心 (3) 2、沃尔玛物流应用的信息技术 (4) 四、“无缝”供应链的运用 (4) 五、沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 参考文献 (6)

沃尔玛物流与供应链管理摘要：锁企业是商业中最令人瞩目的一种组织形式,当前我国连锁企业已步入微利时代,企业要在激烈竞争的市场中得以生存和发展,必须实施供应链管理.依据从供应链管理的内涵,以及供应链管理引发连锁商业内部管理的巨大变化,阐明我国零售企业开展供应链管理对构建企业竞争优势的作用,分折沃尔玛公司实施供应链管理的成功经验,并提出推进我国零售企业开展供应链管理的思路和对策. 关键词:沃尔玛降低成本供应链管理一、沃尔玛背景沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、lntel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本策略才得以屡试不爽。二、降低成本系列方法在物流配送中心的应用稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛在中国遭遇什么障碍案例分析

沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 ——《管理经济学》案例分析 CPIC—MBA班11组：任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆案例内容：管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》 1.背景介绍大家知道：沃尔玛（wal-mart）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。连锁店遍布全球（见图片）。然而，从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。追溯沃尔玛进军中国市场，从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来，在中国市场发展并不顺利。在中国2004年百强连锁经营中，沃尔玛仅排名20，沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。 2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析联系《管理经济学》知识，企业经营目标是：利润最大化与企业价值。企业要实现经营目标，就必须通过市场交换，把成本转化为收益。根据利润函数π（Q）=R(Q)—C(Q) 可以得到，利润最大化的必要条件是：边际收益等于边际成本。除了内部环境管控以外，企业还受外部环境制约。在波特五力模型的基础上，《管理经济学》另外增加了２大影响因素：政府规制、产业成长性。具体见下图：

下面我们从上面7个因素分析。 2.1产业竞争强度产业竞争强度居于7种因素的核心位置。沃尔玛以连锁零售业为主，产业竞争强度非常激烈。在同一产业中，不同企业盈利能力有相当大的差异，这既取决于单个企业的竞争策略是否得当，也取决于企业能否获得强有力的市场地位，沃尔玛在美国采取：购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。但在中国，消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。这就需要企业抓准市场定位，抛出吸引消费者眼球的东西。沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效，但中国超市个个都喊“天天低价”。所以沃尔玛的口号并没有新颖性。同时，本地连锁企业（重庆的如“重客隆”）、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。产业竞争强度特别大。 2.2替代品分析零售业本身替代性很强，消费者选择日常消费品，可选面也很宽。同一物品，可以替代其作用的有太多的选择。沃尔玛要有所为，必须要提供差异化的东西。 2.3潜在进入者分析实际上，在中国“潜在进入者”比较特殊。比如：和平药房卖百货，这是公开的秘密。和平药房的百货比一般超市要贵5~10%，为什么还有消费群体呢？一方面，消费者图方便，买药顺便买点日用品；另一方面，中国有几亿“持医保卡”的消费群体，卡上的钱不能套现，