团队建设与文化

简单的说，团队就是为了实现某一特定的目标，在共同的规则下相互配合、相互协作的一群人，它是最基本的组织单位。在团队之中，每个成员都要贡献出自己所独占的知识和技能优势，大家协同工作，一起解决问题，致力于共同目标的实现。了解团队的概念很有必要，但更为关键的是思考如何打造一个高效的团队，下面将简单分析一下团队建设过程中需要关注的几个重点。

一．团队的三个基本要素

从团队的定义可以看出，团队包括三个基本的构成要素，清晰的目标和前进方向、思考与行为的规则和方式、具有不同技能和特征的人，这三个基本要素很好的整合在一起，才能构成一个真正的团队，如下图所示：

1．目标（方向）

目标为团队指明了发展的方向，它可以是一个长期的愿景，是一个无限趋近的、定性的未来图景，也可以是短期的、量化的战略目标。目标就像旅途的目的地一样，它告诉大家要去往哪里、走向何方。确定目标之前，需要团队对自身在整个组织中的位置和独特贡献有一个清晰的认知，并需要和组织的目标保持一致。

2．规则

规则是团队如何思考问题、开展工作的指导规范，包括各项显性的规章制度、流程、政策、行为指南，也包括隐形的传统、价值观念等等，它们共同构成了团队的激励和约束机制。同样以旅途作比方，规则告诉大家选择什么样的道路，怎么样去朝着目的地前进。

3．人

人，也就是团队成员是团队中最为重要的一个基本要素，他们是决定团队能否创造出价值，能够创造出多大价值的关键力量。首先，团队成员的技能和性格应该互为补充，同时更需要

大家思想统一，把每个人的能量拧成一股1+1>2的合力。

二．团队的一个基石：文化

上文提到了团队的三个基本要素：目标、规则和人，但对于一个高效的团队来讲，更为关键的是团队的一个基石：文化。文化是一个团队（组织）在日常工作中逐步形成的、被大家共同认同并遵守的观念、价值取向和行为准则等，它标示出了团队的生存意义和愿景，支撑着团队的目标；它明确了团队的核心价值观念和关键行为准则，给出了团队行为做事的方式；文化始终是以人为中心的，致力于整合全员的思想和力量。

沃顿商学院的管理学教授珍妮佛·S·缪勒（Jennifer S. Mueller）说：“从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员，我们需要从团队的角度出发考虑问题。”珍妮佛教授这里指的团队，实际上说的是团队的文化，她一阵见血的指出，作为团队的领导者或管理者，不应该靠个人来管理团队，而是应该把着力点放在打造一个优秀的团队文化上面，再通过这个文化来约束和激励团队成员。我们需要谨记：一个团队没有提炼它的文化，并不意味着这些文化因素不存在，反而是它们正在潜移默化的影响甚至是决定着大家的思维和行动。

团队文化是一个团队的基石，决定着团队的凝聚力和战斗力。但这里必须加以说明：并不是好的文化就必然带来好的效果，关键在于文化和该团队的各项规章制度、激励约束机制能否相辅相成、紧密相扣，很好地进行配合。所以，对于团队文化来讲，重点一定要放在管理上，而不是策划或是建设上面。

一．团队文化的由来

团队文化从团队成立的那刻起就开始存在了，不管团队有没有重视或者梳理过它。根据团队成立方式的不同，团队文化诞生并发展变化的形式也有一定差异。

1.独立创业团队

独立创业团队是一个完全新生的团队，它经历了一个纯粹的、从无到有的过程。这种团队的成立不受任何其他组织的影响，完全在几位创始人的掌控之下，因此，它的文化也完全是由这几位创始人带入的。如果这个团队中有一个人非常强势并且得到了其他人的信服，那么他的性格和做事风格就慢慢演变成了这个团队最初的文化；如果创始人之间力量比较均衡，那么这个团队的文化就会是一种相互妥协的结果，是大家所共同认同的一些价值观念和准则。随着团队的发展和成熟，文化也会不断发展并逐步趋于稳定。

2.组织之中的团队

这一类团队是组织在发展过程中，根据实际情况的需要而新设立的。一般情况下，团队成员一部分来自于组织中的其他部门，一部分是来自于组织外部的新聘人员。在这个团队文化的形成过程中，来自于组织内部的成员往往起着决定性的作用，因为他们常常占据着团队中的重要岗位或者拥有更多的话语权。因此，这类团队会迅速地承袭组织中原有的价值因素并把它们复制为自己的文化。当然，由于团队在组织中具有独特的定位和功能，随着它的发展，也会逐步产生自己的特征，形成具有自身个性的亚文化。

二．团队文化的落地

前面讲的文化，是团队中真正的文化，即实际发挥着作用的文化。团队中还存在着另一种文化，即团队所倡导的文化，这种文化往往是团队希望看到或者说对团队发展、形象有利的文化。但实际上，在很多团队中，这种真实的文化和倡导的文化缺乏必要的一致性，存在着“两张皮”的现象。要解决这种一致性，使团队倡导的文化真正能够落地，至少应该从以下两个方面入手：

1.团队管理者身体力行的示范

团队管理者是团队成员日常最关注的对象，大家对组织的真实认知基本都源自对他们的直接主管的观察，看他的行为和做事方式有没有体现团队的文化导向。如果管理者的行为和团队的文化倡导一致，那么他们就会欣然接受并努力按文化的要求来办事；如果大家认为存在着差异，管理者是说一套、做一套，那么他们就会对文化失去信心并模仿着管理者的行为方式来开展工作。因此，团队管理者在文化的落地过程中起着至关重要的作用，他们应该以身作则，做好这个典范。

2.做好绩效考核工作

团队成员不一定是自私的，但都是自利的，他们非常关心自己在团队中所获得的收益，而跟他们的收益最直接相关的就是团队的绩效考核工作。因此，绩效考核是团队一切管理工作的核心和主线，要抓好团队文化的落地，也必须做好绩效考核工作，让绩效考核的导向与团队文化的导向相一致。

团队的文化倡导通常是一些描述性的词语，主要体现在工作的过程中，需要通过具体行为来分析团队成员是否在按团队的文化办事，这一点很难通过结果来判断。但通常的绩效考核只是关注结果，即被考核人取得了哪些成绩，但这具有很大的局限性和片面性。完整的考核机制应该不仅包括关于结果的指标，还要有关于如何达成这一结果的过程描述的指标，即既要有对结果的考核，又应该有对过程的考核，两者的权重设置要恰当。在对过程的考核指标中，要切实体现团队的文化导向，确保两者的一致性。