房地产企业项目化管理的组织模式

CONSTRUCTION ECONOMY

2010年第6期（总第332期

）

企业项目化管理（EPM ）是项目管理的方法应用于全面的企业运作，意即“按项目进行管理”、“管理整个企业范围内的项目”，是站在企业高层管理者的角度，着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中各种各样的任务实行项目管理[1]。企业项目化管理是基于项目管理的组织管理体系，项目化管理作为一种全新的企业管理模式，是提高企业竞争力以及实现企业战略目标的重要途径，在企业实践中得到了日益广泛的应用。

房地产开发企业是典型的“项目导向型企业”，房地产开发的地域性强，涉及专业领域多、建设程序复杂、开发投资大、风险性高，房地产项目管理也是一个极其复杂的过程，牵涉到项目管理各个方面的知识与内容，项目管理是房地产开发企业的基本功，是项目成功的根基。由此，房地产企业项目化管理现实意义重大，有益于房地产项目增

值。项目化组织模式是房地产企业实施项目化管理的关键要素，本文拟就此进行深入研究。

房地产企业实施项目化管理需要高效合理的组织管

理体系，以下结合房地产项目开发的特点和项目管理理论，就企业项目化组织原则进行深入的分析。1.1

以实现企业战略与项目目标体系为导向的组织原则

企业项目化管理是一种多层次的目标管理方式，项目目标具有多目标、优先性和层次性，房地产项目的目标体系通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施计划，这三个层次紧密联系，层层落实，并服务于房地产企业的总体战略；目标体系由于参加者利益不同、目标不同，目标之间也会发生冲突、相互矛盾，这时

[摘

要]

项目化管理是一种全新的企业经营管理模式。从企业项目化管理的概念出发，详细探讨房地产企业项目化管理的组织原则，构建企业项目化管理组织结构的一般模式，并分析项目化管理组织运

行体系的构成。

[关键词]企业项目化管理；房地产项目；组织结构；运行模式

Abstract:Enterprise project management is a new enterprise management mode ．Based on the concept of enterprise project management,this paper discusses the organization principle of real estate enterprise project management,constructs organizational structure mode of real estate enterprise project management,and then analyses the operat －ing system of enterprise project management organization.

Key words:enterprise project management;real estate project;organizational structure;mode of operation [中图分类号]F407.9

[文献标识码]B

[文章编号]1002-851X （2010）06-0091-03

[作者简介]王亚宁（1972-），女，陕西临潼人，在读博士，主要研究方向：工程项目管理。

房地产企业项目化管理的组织模式

■王亚宁1，2

（1.西安科技大学建筑与土木工程学院，陕西西安710054；

2.西安建筑科技大学土木工程学院，陕西西安710055）

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企业经营管理91

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应均衡各方利益、确定目标优先顺序，使目标系统达成

一致。目标决定组织，组织是目标能否实现的关键因素，

项目化管理组织设计应处理好责任与权力、集权与分

权、分工与协作的关系，建立良好的控制与协调机制，确

保组织总目标的实现。

1.2项目化管理贯穿项目的生存周期、围绕项目组织资

源的原则

企业项目化管理是一种面向项目的管理方式，项目

管理是跨组织的，贯穿于项目生存周期的各个阶段。房地

产项目生存周期由项目投资选择、前期工作、设计建造、市

场营销等阶段构成，各阶段通常是各专业的工作范围，是

项目管理的具体内容，是各部门间、项目经理与职能经理

间责权划分的边界。房地产企业管理应以项目为组织中

心、以流程阶段为导向，围绕项目诸阶段来组织资源，同时

解决好项目间的资源冲突，这些资源包括人力、物资、信

息、技术、市场等等，由此项目化组织管理要柔性化，强调

项目经理授权充分、职能经理职责明确，强化项目管理办

公室的服务支持作用。

1.3企业项目化管理组织要体现多项目管理优势的原则

企业项目化管理的核心问题就是多项目管理，多项

目管理是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目

间、项目与部门间的协调为目标的企业范围内所有项目

的管理[2]。房地产企业中的多个项目，依据项目间是否相

类似可分别采取项目成组管理与项目组合管理，以利于

资源的优化配置和有效利用。多项目管理是组织层次的

管理，它融合了战略管理与项目管理的内容，多项目管

理主要应解决好多头领导、项目间利益的均衡与协调、

信息传递与知识共享、企业资源效

用最大化等问题。项目管理办公室

是多项目管理的主要组织形式，房

地产企业需合理设置其职能与组织

结构。

1.4“以客户为中心”的企业项目化

管理组织的原则

“以客户为中心”是现代项目管

理的新理念，随着顾客对房地产需求

日趋多样化与个性化，房屋定制正成

为房地产项目开发的新模式，定制住

房从房屋选址、规划直到项目整体风格，开发商都要与客

户充分交流，考虑购房者对理想住宅社区的建议，以获得

房地产开发的和谐共赢。这种注重顾客差异化需求的房

地产开发形式，需要企业充分利用外部资源，组织结构扁

平化，提高房地产项目市场响应速度，赋予项目经理响应

客户的决策权等，房地产企业项目化管理组织应能很好

地满足这些需求。

房地产企业组织结构应适合面向项目、以战略为导

向的项目化管理需求，项目化管理的组织设计应注重控

制协调和使关键要素相互匹配，以形成通畅的组织运作

机制。为此，本文构建了房地产企业基于项目管理办公室

（PMO）的矩阵式组织形式，如图1所示。

2.1项目管理办公室（PMO）

项目管理办公室是实现企业项目化管理的关键部

门，是项目化管理的中枢机构，项目管理办公室主要有监

测中心、控制中心以及资源库三类作用[3]，它有效地将项

目管理工作与效益目标、组织战略联结在一起。房地产企

业组织内可设置不同级别的项目管理办公室，企业级项目

管理办公室是基于企业整体使命的支持，其组织结构由项

目办主任、项目管理专家团队、项目信息管理团队等组成，

功能主要是开发和维护项目化和多项目的管理标准和程

序，

按程序进行项目的选择、评估，为企业提供项目管理咨

询、培训，为各项目合理配置和协调资源，收集分析项目信

息，进行各项目的监测与后评价等。项目管理办公室设置

在项目级别上，是为项目及项目经理直接提供支持，主要

图1房地产企业项目化管理组织结构

企业经营管理

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职责包括项目安全、风险以及客户关系管理等的服务支持、

各类项目信息的收集、整理与传递，协助项目经理与各部门进行交流、沟通等。项目管理办公室的设置、功能取决于房地产企业的具体需求，也会随需求变化适时调整其结构与职责。2.2

项目部门

项目部门是房地产项目具体实施组织运作的中心，是实现项目目标的管理机构。项目部由项目经理和项目团队组成，负责项目生存周期里由项目论证、工程管理直至市场销售整个房地产开发流程的项目管理工作。项目经理的职权主要是项目团队的组建、激励以及考评，争取项目所需资源、进行项目资金的使用决策，对项目开发过程实施组织、

控制，协调项目目标与企业战略目标，是保证项目成功的主要责任者。项目团队由来自各职能部门、不同专业领域、彼此紧密协作的项目成员组成，其职责主要是在项目经理领导下承担项目技术与管理工作。2.3

职能部门

职能部门主要由工程技术部、财务部以及人事部等构成。项目化管理模式下，职能部门的作用不仅仅是为企业完成人力资源开发、融资与审计等本部门内的工作任务，更重要的价值在于能为各项目提供优质资源与特定专业领域的服务，与项目管理办公室协作，配合项目部成功实现项目的开发。需要强调的是在职能部门权限的设置上，应以企业整体利益为出发点，强化其与其他各部门的协作关系。

房地产企业项目化组织设计的关键是处理好企业项目管理办公室、项目部门及职能部门三者之间的责权利关系，总体来讲，企业层次的项目管理由企业PMO 负责，项目层次的项目管理由项目部门承担，职能部门为实现项目目标与企业目标提供资源支持。

企业项目化组织的运行必须以房地产业务流程为导

向，通过项目管理运作体系、项目管理支持体系、项目管理监控体系以及考核和激励体系等四部分来成功实现。

项目管理运作体系主要是制定企业项目化管理的运作规范与程序，形成项目化管理的运作制度，应注意理顺

项目管理办公室、职能部门以及项目部间的相互关系，形成一个相互协作的运作机制。

项目管理支持体系包括业务支持与行政支持。业务支持是由项目管理办公室来完成的，项目管理办公室整合项目管理的多项职能，为房地产企业中多项目管理提供规范的专业化服务。行政支持由各职能部门来完成，主要是对资源的调配，包括人力、原材料、资金等资源。

房地产企业组织战略目标的实现，必须发挥监督与控制的作用。项目管理监控体系包括业务监控、财务监控以及协作监控，业务监控是在项目的各个阶段，对项目方案、

进度、质量的审核；财务监控是对项目成本的跟踪监控、支出与分配的审计等；协作监控是促进协调与合作，减少内耗，保证项目高效率运行。

人力资源是企业及项目成败的关键因素，良好的考核和激励体系能有效调动人力资源的创造性，提高组织绩效。房地产企业需建立客观而有效的量化考核体系，通过考评及时整改，并采取相应的激励手段，激励要因人而异，可采用加薪、升职、福利等，以保证企业员工为达到组织目标而群策群力。

著名管理顾问Tom Peters 和David Cleland 指出[4]：“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。

”企业项目管理更注重综合性管理，其方法渗涵了系统工程的思想，更强调项目经理与团队整体的作用，其组织具有更大的柔性与灵活性。可以说，企业项目化管理开辟出了全新的企业经营管理理念与发展方向。蒉

[参考文献]

[1]白思俊．现代项目管理概论[M]．北京：电子工业出版社，2006：49-50.

[2]尹贻林，周培．PMO —企业多项目管理组织新形式[J]．哈

尔滨商业大学学报（社会科学版），2008（2）：11－13.

[3][美]杰弗里K.宾图.项目管理[M]．鲁耀斌，董圆圆，赵玲，

等，译．北京：机械工业出版社，2007.

[4]丁荣贵，杨乃定．项目组织与团队[M]．北京：机械工业出

版社，2005：84.

（编辑吴颖）

企业经营管理93

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性；针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性；【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲：房地产公司治理思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

房地产公司管理手册2178744866[001]

房地产公司管理手册第一部份组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图一个上级原则责权一致的原则既无重叠，又无空白的原则二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯.韦伯在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。——卡斯特一、董事会职能1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。

房地产组织管控模式

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式” 外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式 1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 第三，母子公司权责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率? 集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。 2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构 A、职能型组织结构——项目公司

是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。职能型组织结构的优缺点：优点：缺点： ●有助于对项目经营进行直接控制，●通过职能部门下达关键业务指标，●集中人才技术优势参与项目开发：●扁平式管理效率高，管理成本低●只服从于上级，不对盈利承担责任：●只关心本部门，不太关心整体战略：●只关注专业化，限制了跨职能经验。 B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

房地产企业工程项目精细化管理

房地产企业工程项目精细化管理发表时间：2019-09-21T21:53:10.233Z 来源：《基层建设》2019年第18期作者：纪建军 [导读] 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。河南省濮阳市中原油田房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。对于此，本文首先总结了以往房地产企业工程项目管理中存在的常见问题，分析了精细化管理在房地产企业管理中应用的重要意义和价值，并提出了工程项目精细化管理的要点，希望为房地产企业的高质量发展提供一些有价值的参考思路。关键词：房地产；工程项目；精细化管理；策略措施引言：现阶段，我国房地产行业规模不断扩大，市场竞争越发激烈，用户对房屋品质需求也显著提高，房地产行业全面进入了转型升级阶段。因此，房地产建设企业要重视工程项目的精细化管理，真正实现“向管理要效益”，实现企业的健康可持续发展。 1 传统的房地产工程项目管理存在的问题分析 1.1 项目人员综合能力不强在传统的房地产工程项目管理过程中，项目管理人员主要是从宏观上对工程项目的成本、进度、质量等方面进行管理和把控，缺乏足够的专业性技术能力。这种现象主要是由于以下两方面因素造成的：首先，有些房地产企业对项目管理重视程度不够，在人力资源选拔和管理人员薪资待遇方面存在误区，认为项目管理工作只是辅助性工作，对人才的培养和投入力度不够。第二，企业管理体系建设有缺陷，对管理人员的绩效考核和奖惩机制难以形成量化标准，导致管理人员工作热情和责任心下降。 1.2 材料管理较为混乱在房屋建设工程项目中，需要用到大量各种各样的建筑材料和施工设备，在以往的项目管理中，材料的采购、运输、存放管理存在一定的不足，特别是施工现场的材料管理较为混乱，对于一些材料的防水、防晒、防腐蚀工作需要进一步加强，对于一些较为贵重的材料如电线电缆等物资的管理存在一定的漏洞，容易出现遗失、损坏等各种问题，造成了建设成本的上升。 1.3 施工监管标准不健全在房地产企业工程项目施工管理过程中，需要建立标准化施工监管体系，并严格根据管理标准进行施工监管。然而，很多房地产企业尚未形成标准化管理体系，在施工管理过程中主要依靠人的经验和能力来进行监督管理，具有较强的偶然性，一旦管理人员出现疏漏或能力不足，很容易造成管理失效，进而影响工程的施工进度、质量管理和成本造价控制。 2 房地产企业工程项目运用精细化管理的意义和价值 2.1 实现房地产工程项目管理的标准化精细化管理必须依据完善的标准化管理体系，因此企业在实现精细化管理过程中，需要对现有的项目管理体系进行系统性的完善和优化，对各个专业学科和职能部门之间的责权利进行进一步明确，实现企业分工的精细化，进而提高企业管理的标准化水平，摆脱依靠人治的管理制度，有利于企业的长远发展。 2.2 提升工程项目施工质量房地产企业工程项目精细化管理的有效实施能够促进施工质量的提升，在精细化管理体系中，对施工作业的技术手段、工艺流程、材料管控、质量标准等内容都有明确的规定，现场施工监管人员和施工作业人员只要依照精细化管理制度执行工程施工，就能有效的提升工程质量，提升建筑的整体品质，为用户提供更满意的产品。 2.3 更好的协调管理者与施工人员的工作关系在房产工程项目中，涉及到的部门和人员很多，各个部门之间很容易出现协调不顺畅的问题而造成矛盾，特别是项目管理人员和现场施工作业人员很容易出现利益上的冲突。利用精细化管理，可以让不同部门，不同职责的工作人员分工更加明确，责权也更为清晰，利用规范化的管理制度能够有效缓解由于人为因素造成的矛盾冲突。 3 房地产项目精细化管理要点分析 3.1 工程设计环节的精细化管理在房地产工程项目精细化管理中，工程设计环节是最为重要的管理要点，直接关系到建设工程的施工进度、造价成本和工程质量。因此，必须加强工程设计环节的管理，由于工程设计的复杂性和专业性，建设单位必须选择专业的、综合的设计人员进行工程设计，要求他们对工程的各个方面进行准确、合理的分析，并根据现场实际情况项目的实施，以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中，必须保证设计满足业主的要求，保证工程的简洁性和美观性，以有效地降低工程施工的难度，以及建筑特点，设计人员需要合理运用当地建筑元素，尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。此外，为保证工程施工质量，设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用，在保证工程质量的前提下，尽量节约资源，降低工程造价。 3.2 施工采购环节的精细化管理房地产工程项目通常规模较大，施工中需要用到大量的建筑材料，因此，要加强施工材料的精细化管理水平。重点要从以下几个方面入手：首先是材料招标采购环节的管理，采购过程要建立标准化采购流程体系，保证材料的质量和价格能够得到有效控制。其次，要建立现场材料管理责任制度，需要专人对施工材料进行保管和维护，防止自然环境和人为因素对施工材料造成的损害，并应建立剩余材料回收制度，有效提高材料的利用率。 3.3 项目施工环节精细化管理在精细化施工管理过程中，项目管理人员应注重加强对施工过程工艺的监督和管理，尽量减少施工过程中偷工减料的现象，进而有效提升施工质量。对于施工进度方面，管理部门应该建立完善施工流程方案和现场进度考核办法，对现场施工进度进行定期的监督考核，确保施工进度能够满足工程需求。在施工安全方面，要建立完善的现场责任制，明确直接责任人，并建立安全应急处理机制，做到防患于未

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也

房地产开发公司管理制度

房地产开发公司管理制度编制说明一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈公司，以便及时补充和修改。三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。二〇一七年十一月一、项目管理管理框图二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理

9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度

6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法职位名称：总经办（集体负责制）所属部门：

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司

目录第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1：房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)

中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册第一章总则第一条为促进中铁四局集团有限公司（以下简称局）房地产业务持续健康发展，根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》，结合局房地产业务实际，制订本细则。第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为，包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门，负责全公司房地产板块的综合管理，对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。第四条本细则适用于局及房地产公司所属（控股）的房地产企业。第二章分类和预算管理第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理，房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解，于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划，主要指标为营业收入、销售额、回款额等，并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请，特殊情况需追加预算时，应事先申请并履行相关审批手续。第三章准入区域和土地储备第八条按照局房地产战略发展要求，做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则，根据房地产公司现有（含已完）项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定，我局属于房地产开发A类企业，只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。第九条不得单独跨区域开展房地产业务，局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作，合作开发可以不分区域、不分开发形式。第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略，积极拓宽项目获取渠道，由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变，提高获取优势项目的能力，规避单一营销渠道带来的市场风险，增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书 2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部

（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部销售部经理职位说明书 7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度

《房地产经纪管理办法》

《房地产经纪管理办法》百科名片住房和城乡建设部、国家发展和改革委员会、人力资源和社会保障部联合颁布的《房地产经纪管理办法》是我国第一个专门规范房地产经纪行为的部门规章。《办法》的出台，是全面落实国务院关于加强房地产调控的重要举措，对于整顿房地产市场秩序，规范房地产经纪行为，保护房地产经纪活动当事人合法权益，促进房地产经纪行业健康发展，将起到积极作用。目录住房城乡建设部第8号令第一章总则第二章房地产经纪机构和人员第三章房地产经纪活动第四章监督管理第五章法律责任第六章附则颁布意义住房城乡建设部第8号令第一章总则第二章房地产经纪机构和人员第三章房地产经纪活动第四章监督管理页脚内容1

第五章法律责任第六章附则颁布意义 " 禁止中介吃差价 " 各界对《房地产经纪管理办法》实施的认可展开编辑本段住房城乡建设部第8号令中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家发展和改革委员会令中华人民共和国人力资源和社会保障部第8号《房地产经纪管理办法》已经2010年10月27日住房和城乡建设部第65次部常务会议审议通过，并经国家发展和改革委员会、人力资源和社会保障部同意，现予发布，自2011年4月1日起施行。住房和城乡建设部部长姜伟新国家发展改革委主任张平人力资源社会保障部部长尹蔚民二〇一一年一月二十日房地产经纪管理办法编辑本段第一章总则第一条为了规范房地产经纪活动，保护房地产交易及经纪活动当事人的合法权益，促进房地产市场健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国合同法》等法律法页脚内容2

知名地产工程精细化管理管理手册(263页)

绿城房产集团工程精细化管理手册（试行）

目录第一部分编制说明 (3) 第二部分组织管理 (6) 一、工程部管理架构及岗位职责 (6) 二、工程部团队建设管理指引 (36) 第三部分：过程管理 (67) 三、工程准备阶段管理指引 (67) 四、工程招投标管理指引 (72) 五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81) 六、主体施工阶段管理指引 (94) 七、装饰施工阶段管理指引 (103) 八、安装工程施工阶段管理指引 (115) 九、市政配套工程管理指引 (130) 十、工程验收及交付阶段管理指引 (136) 第四部分要素管理 (152) 十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152) 十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166) 十三、材料与样板管理工作指引 (184) 十四、成品保护管理工作指引 (193) 十五、工程进度管理指引 (203) 十六、安全与文明施工管理指引 (222) 十七、总分包单位管理工作指引 (249) 十八、监理单位管理工作指引 (258) 十九、项目后评价管理工作指引 (262)

第一部分编制说明一、编制背景自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。《工程精细化管理手册》将绿城集团工程管理的指导思想及规范化要求通过细化的工作指引、明确的标准要求、可操作的表单模板的形式进行了补充和完善；增加可操作性是编制本手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程和作业标准要求有助于工程管理制度的理解和执行。文件编制过程中充分考虑了工程管理事项涉及的相关管理过程，本着既考虑公司的管理现状、管理水平及人员能力，又适度超前的原则，结合房地产其他先进企业的成功经验，对绿城工程管理系统进行了完善和优化。

房地产企业精细化管理论文

房地产企业精细化管理论文世界经济已经到了一个精细化管理时代,企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程,不仅能够规范房地产企业运作,明确管理目标,细化管理单元,改进管理方式,还可以确保管理高效准确,提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下,树立精细化管理思想不容忽视,产品的设计要精细,选材要精细,管理要精细,这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本,对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理,降低开发成本,实现开发项目利润的最大化,成为房地产企业管理的关键。一、房地产企业精细化管理的客观环境分析 (一)宏观政策环境当前,土地供应日趋紧张,国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地,看紧信贷”,房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围。房地产投资过快增长的势头得到了一定的控制,但是当前一些地区仍存在房地产投资规模过大,商品住房价格上涨过快,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等突出问题。总之,房地产行业已经到了一个微妙关头,行业竞争的激烈,国家管理的严格,人们的法律意识和维权意识的加强,以及配套设施和服务质量的有待提高,对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。 (二)市场环境随着土地批租制度的逐步市场化,以及房地产企业主体的多样化,房地产行业开始由过去的政府垄断为主转变为市场多元化发展,过去的“统收统购”的粗放式管理模式过渡到注重提高产品的性价比的精细化管理模式。房地产市场整体集中度将提高,部分中小企业被淘汰出局,房地产企业过去的“小、散、乱”格局将被打破,逐步走向“大、全、新”的多元化发展格局。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收,建设周期短则1-2年,长则3-年。对开发过程的管理,不能只是简单的粗放型管理,而是需要细节上的成本管理。竞争越激烈,行业利润率就越低,对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下,力求结算收入最大化,实际成本最低化,以求得项目最佳经济效益,成为房地产行业管理的关键。

当前房地产企业组织管控破局之道

当前房地产企业组织管控破局之道随着限贷、限购政策持续收紧，国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显。组织管控建设滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题。一个企业要成功，有三要素是缺一不可的，一是战略，二是资源，三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源，实施战略目标。一、房企组织管控的典型模式通用电气的首席执行官杰克?韦尔奇在走马上任之时，曾专程拜访管理学之父彼得?德鲁克，他的第一个问题就是：“我如何管控GE下属的众多企业？”一位是世界杰出的管理实践者，一位是全球顶尖的管理理论家，双方就企业组织管控展开交锋。可见，在韦尔奇看来，如何实行有效的组织管控是事关GE生存发展的关键之举。图1：房地产企业组织管控模式框架房地产企业组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。根据公司与下属公司的股权关系、发展目标、战略手段和应用方式不同，可以将房地产企业组织管控划分为财务型管控、战略型管控和操作型管控三种类型。财务型管控适用于多个不相关产业的投资运作，战略型管控适用于相关型或单一产业领域内的发展，操作型管控多适用于单一产业领域内的运作，并局限于一定地域。财务型管控以财务指标进行管理和考核，通过投资业务组合的结构优化，追

房地产公司管理制度汇编大全

开发区联合管理公司管理制度

第一章人事管理制度总则为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化，特制定本制度。人事管理机构及容一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。三、人事管理的主要容是：（一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员；（二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工；（三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作；（四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力；（五）统一管理和调整员工的薪金；（六）保存员工的个人档案资料；为员工办理人事方面的手续和证明等。四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核，综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估，填出《员工培训（考核）报告》，为公司储备和提供人才。员工招聘一、员工招聘

（一）公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则，面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制。（二）聘用的基本条件 1、想品德端正，遵纪守法，作风正派。 2、具有大专以上文化程度（其本以上者占2/3以上），并具有与所聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。（三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历，职称证书和最高文凭（A4纸）复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。二、劳动合同（一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。（二）劳动合同期限根据岗位性质、工作需要及员工的具体情况而定。

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。标签房地产；开发项目；精细化成本管理当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。一、精细化成本管理的的涵义与作用随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。二、精细化成本管理的的实施对策注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。（一）注重成本规划针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。

房地产集团多项目管控模式

房地产集团多项目管控模式由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。一、多项目管控的涵项目管理论坛房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。

项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。二、多项目管控的特点房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。房地产多项目管控的特点包括：

房地产经济管理规定

房地产经济管理规定 Prepared on 22 November 2020

住房城乡建设部第8号令: 房地产经纪管理办法发布中华人民共和国住房和城乡建设部令中华人民共和国国家发展和改革委员会中华人民共和国人力资源和社会保障部《房地产经纪管理办法》已经2010年10月27日住房和城乡建设部第65次部常务会议审议通过，并经国家发展和改革委员会、人力资源和社会保障部同意，现予发布，自2011年4月1日起施行。住房和城乡建设部部长姜伟新国家发展改革委主任张平人力资源社会保障部部长尹蔚民二〇一一年一月二十日房地产经纪管理办法第一章总则第一条为了规范房地产经纪活动，保护房地产交易及经纪活动当事人的合法权益，促进房地产市场健康发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本办法。第二条在中华人民共和国境内从事房地产经纪活动，应当遵守本办法。

第三条本办法所称房地产经纪，是指房地产经纪机构和房地产经纪人员为促成房地产交易，向委托人提供房地产居间、代理等服务并收取佣金的行为。第四条从事房地产经纪活动应当遵循自愿、平等、公平和诚实信用的原则，遵守职业规范，恪守职业道德。第五条县级以上人民政府建设（房地产）主管部门、价格主管部门、人力资源和社会保障主管部门应当按照职责分工，分别负责房地产经纪活动的监督和管理。第六条房地产经纪行业组织应当按照章程实行自律管理，向有关部门反映行业发展的意见和建议，促进房地产经纪行业发展和人员素质提高。第二章房地产经纪机构和人员第七条本办法所称房地产经纪机构，是指依法设立，从事房地产经纪活动的中介服务机构。房地产经纪机构可以设立分支机构。第八条设立房地产经纪机构和分支机构，应当具有足够数量的房地产经纪人员。本办法所称房地产经纪人员，是指从事房地产经纪活动的房地产经纪人和房地产经纪人协理。房地产经纪机构和分支机构与其招用的房地产经纪人员，应当按照《中华人民共和国劳动合同法》的规定签订劳动合同。

房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性，保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。

房地产企业精细化管理全案

精细化管理全案系列目录房地产企业精细化管理全案（收集整理全版）

目录第3章房地产企业投资策划管理 (9) 3.1 项目投资策划管理流程 (10) 3.1.1 企业经营计划编制流程 (10) 3.1.2 宏观市场分析预测流程 (11) 3.2 项目投资策划管理制度 (12) 3.2.1 年度经营计划管理制度 (12) 3.4 项目投资策划管理表单 (13) 3.4.2 项目阶段投资回收分析表 (13) 3.4.3 投资项目竞争分析调研表 (14) 3.4.4 投资项目社会影响分析表 (14) 3.4.5 前期工作阶段主要工序表 (15) 第4章房地产开发项目启动管理 (16) 4.1 开发项目启动管理流程 (17) 4.1.6 开发项目施工报建审查流程 (17) 4.2 开发项目启动管理制度 (18) 4.2.1 项目前期开发管理制度 (18) 4.2.2 项目用地投标管理制度 (20) 4.2.4 工程项目招标管理制度 (21) 4.4 开发项目启动管理表单 (29) 4.4.1 项目开发成本费用估算表 (29) 4.4.2 企业项目投资时间控制表 (29) 4.4.3 建设工程招标申请书 (30) 4.4.4 建设投标报价清单表 (31) 4.4.5 施工招标合同评审表 (31) 4.4.6 施工招标合同会签表 (32) 第5章房地产项目规划设计管理 (33) 5.1 项目规划设计管理流程 (34) 5.1.4 施工图设计管理流程 (34) 5.1.5 施工图会审工作流程 (35) 5.1.6 工程设计变更管理流程 (36) 5.2 项目规划设计管理制度 (37) 5.2.2 设计图纸自审细则 (37) 5.2.3 设计图纸会审制度 (37) 5.2.4 设计图纸管理办法 (39) 5.2.6 工程设计变更管理制度 (40) 5.4 项目规划设计管理表单 (42)