团队案例

你有一个铁班子吗？

艰难的行政会议

联合机器公司是一家大型国有企业，公司主要产品是X光机等大型医疗设备，公司于1996年在上海证券交易所成功上市。上市后公司迅速组建厂新的领导班子，公司总经理由原研究所所长高潮担任，生产部总经理由原调度长胡成担任，北方区营销总经理由原销售科长张银女士担任，东南区营销总经理由原销售科副科长张智武担任，西南区营销总经理由原用户服务中心主任辛勤担任，公司财务部总经理由原财务科科长山英女士担任。这一天会议的主要议题是检查销售的进展情况及缩减生产成本。出席会议的除了以上六位以外，还有公司董事长。

财务经理山英首先介绍了本年度计划完成情况，她认为目前的担心是本年度销售额预计会减少14个亿，这将是公司40年历史上首次完不成年度财务目标，而且更严重的后果将是造成公司流动资金周转困难。因此，这次会议的主要目的一是能不能督促营销部门努力完成年度销售计划，二是争取让生产部门降低成本。在公司财务经理山英女士汇报完了以上情况之后，公司总经理讲了完成今年销售计划对公司的重要性。“我们不仅需要这笔钱来实现我们今后的发展计划，而且由于我们是上市公司，必须保持公司财务状况的稳定性。因此，我们一方面要力争完成今年的销售计划，另一方面要压缩所有可有可无的开支。下面请大家讨论一下，有什么困难没有？”

北方区营销总经理说：“困难很大。大家知道，今年的东南亚金融危机已经对国内市场产生了严重影响，现在国内需求严重不足，这是导致我们营销任务难以完成的最重要因素。其次．我们营销部门所得到的支持太少了。例如，不管生产部门生产的质量好坏，我们都要销售出去，这有些太难为我们的销售人员了。”高潮追问北方一些主要大医院采购和公关的情况，“如果我们给他们更多一些折扣，是不是就会好一些呢？”张银认为作用很有限。高潮接着提出一些建议，但张银都认为不可行。最后，经过施加压力，张银说，她们北方区或许可以填补上1.4亿缺口中的4000万，再多就不行了。

辛勤随即成了下一个目标，他所说的更为糟糕，他好象在西南地区遇到了较大的阻力，那个地区是本公司产品与其它公司产品竞争更激烈的地区，所以公司主要把最新开发的一些新产品拿到那儿去销售。辛勤和高潮为此产生了争执，辛勤不肯承诺增加任何销售额，他唯一的回答是回去后与下属商量后再回答。会议气氛愈来愈凝重了。矛头于是转向了最后一个地区张智武所在的东南区，这是一个在去年销售中取得了不错业绩的地区。

高潮：“智武，你那儿情况还好吧？前一段时间，你刚好增加了几个销售员，能不能多接收一些定单呢？”

张智武：“现在也很难做，他们都还是新手、帮不上什么忙，根本无法与医院的高层人员接触。”

高潮：“你不说那几个人是你从我们竞争对手那儿挖来的吗？”

张智武：“可是他们刚来呀，何况他们自己也没有直接带客户过来。”

谈话又持续了十几分钟，直到董事长也施加了一些压力，张智武才肯答应再增加5000万。可是上午的时间快完了，任务还远未完成。接着又进行了下一个议题，但是生产部总经理胡成却对削减生产费用产生了很大意见。会议最后终于不欢而散了。这种情况在公司已经司空见惯了。董事长一开始以为是新班子需要

磨合呢，可是他们已经干了大半年，还是这样，而且情况好像有继续恶化的趋势。在不得已的情况下，他想起了咨询公司，“也许他们有更好的办法。”

这个领导班子究竟发生了什么问题？

是什么造成这个班子无法成功地解决问题呢？很显然，领导班子的成员在相互拆台，各地区总经理都在尽力保护自己的地盘，强调开拓新业务的困难而不是它所带来的机会，而且他们不愿相互合作。事实上，他们是站在总经理与财务经理的对立面上；后者越是压他们，他们越是反抗；但他们越是抵制，总经理越是不放。这肯定不是一个有效率班子的办事方式。

为什么会出现这种情况呢？是不是因为这个班子是一群眼光短浅、害怕承担责任的人呢？也许并非如此。这种情况与其说是反映了个人的缺点，倒不如说该领导班子作为一个团队在运作方面存在着诸多问题。这些问题是在每个团队中都有可能发生的，它们大多表现为：

首先，班子的运转方式像是个“临时性联合体”。班子成员将他们的首要职责界定为代表各自的部门，而不是投身于共同的事业。他们更像是一个各自独立而非合作的各个部分的联合体，而不是一个统一的整体。对公司总体好坏负责任的似乎只有总经理一个人。

其次，解决问题的过程处置不当。具体地说，他们没人找出问题所在，就急不可待地抓住一个解决办法并力图付诸实施。

再次，未按一个领导班子或团队应有的方式和规范审议和处理问题。尽管每个成员私下都指摘相互拆台的行事方式，但在班子中这种行为既没有被提出也没有受到重视。班子成员没能分析一下他们自己的行为准则能否行得通。所起的作用是否得当以及活动方式是否像是一个决策群体。

因此，在这种团队中，在重大决策上各人都存在着严重的“本位主义”，企业决策迟缓，会议桌上充满了相互指责，公司的内部斗争日益复杂、企业管理工作即将陷入瘫痪状态。企业遇到以上问题应该怎么办呢？

联合机器公司问题的解决

联合机器公司的董事长找了一家咨询公司，组成专家组深入该公司进行了调查，发现了问题实质所在，于是就向联合机器公司推荐了团队建设活动。在咨询公司的精心策划下，班子成员参加了一系列团队建设活动，通过这些活动、他们掌握了沟通技巧、明确了高层管理者的角色作用、树立了工作规范、强化了集体决策意识、缓解了心理压力，最终使企业管理工作步上正轨，公司当年的销售额也基本完成了。事后，董事长高兴地说：“过去，他们开会时，总是争吵。有事都直接来找我。现在，大家在会议上都能站到公司整体上去看了，遇到事情也都知道自已先去讨论和协调解决了，相互间支持性言行越来越多。现在，我可以真正脱身去干自己该干的事了。真没想到团队建设的作用有这么大。”

思考题：

1．看了本案例你有什么看法？请简单作一评述。

2．一个好的企业中需要有竞争和合作的平衡，就此而言，你认为总经理和财务经历的工作方法上是否有问题，有什么问题？

3．团队在企业中的作用是很重要的，针对本案例谈一下你对成功团队建设的见解。

KEY:

团队建设及其功能

团队建设就是通过运用组织行为学和领导心理学的原理，为新组建的或出现了问题的团队进行诊断，找出团队工作中出现的合作不佳、协调不好的问题及其产生原因，在此基础上提出改善团队工作绩效的方案，并协助企业实施，从而保证团队高效、良性地运行。团队建设的功能主要有以下几方面：

团队建设提高团队工作热情

当我们看到有些组织、部门或团队有骄人的成绩，又有高昂的士气，还有彼此浓厚的感情时，一定忍不住想问：“为何我的组织、我的部门、我的团队就不能如此？”当我们看到有些办公室的成员个个像是吃了兴奋剂似地常常加班，而自己的办公室却暮气沉沉，人人急着下班时，也一定忍不住想问：“为何我就倒霉活该要和这些死人一起工作？”当我们的会议已流于形式，与会者个个频频看表，又无力结束会议时，却知道有些会议既愉快又有效果，既有创意又能解决许多问题时，一定忍不住想知道：“我如何才能够开那种会呢？”

这一切的关键是：有没有热情？热情，由字面看，是“火热的情绪”，这是个人工作中最宝贵的力量，更是任何团队、部门和组织所最迫切需要的能源。

从组织行为的研究小发现，热情工作者的行为特征有：

?认为做事是在实现自己的理想。

?虽辛劳却愉快，虽疲惫但踏实。

?脑筋灵活、行动快速、忍不住想多做点事。

?有“高峰体验”的感觉，心情一直很好。

?与工作合一，仿佛对工作着了魔。觉得自己是老板。

简单说，就是认为自己在做“来自天堂的差事”，每早醒来都希望能赶去工作，希望赶快和志同道合的伙计一起打拼，大伙以无比的活力共同实现着理想。团队建设给每一位员工灌输了精神能量。

团队建设改善合作状况，增强凝聚力

团队建设活动的目的就是让团队成员相互增进理解，让大家学会运用自己的优势相互支持，通过相互学习，从一群高手变为合作互助的更强的团队。在企业界，一个企业的生存和发展往往取决于其主要经营者，但更取决于整个经营领导班子的密切配合，抱团打天下比单身闯天下胜算更大。因此，通过团队建设可以缩短团队成员的磨合期，提高团队成员的沟通水平，改进团队工作的氛围，增强团队成员的向心力和凝聚力，这也是近年来企业界都将团队建设问题放在日益重要的位置上的原因所在。因此，团队建设不仅仅应用于企业管理之中。据美国新闻周刊透露，克林顿总统上任后的第一件事就是聘请管理咨询专家对他的主要内阁官员进行团队建设训练，以保证大家在今后的工作中能密切配合，和谐相处，提高工作效率。

团队建设优于传统做法

虽然每一个人都是很优秀的，但是当他们共同组成一个领导班子和团队时，就往往会出现因种种原因而导致的相互怀疑、缺乏理解与信任，进而缺乏合作，甚至相互拆台。对此，传统的做法一是组织批评和自我批评生活会，这可能会起到一定的效果，但大多数时候并不能真正解决问题；另一个做法就是重组领导班子，其负作用也是不言而喻的。

对此，我们建议的做法是请外部专家客观地分析一下问题所在，再借用团队建设的理论和方法对个人和团队中存在的问题进行指导。目的是加强团队成员之间的沟通和理解，明确彼此的角色，统一对企业发展的认识，掌握作为团队群策群力共同解决问题的方法，进而提高整个领导班子的工作效率。