平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡法绩效考核

（一）基本思想

平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

（二）特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点：

1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率

平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。

3．注重团队合作，防止企业管理机能失调

团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识

传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少

在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

（三）运用前提

通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。

前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

务单位的组织绩效才有意义。

（四）与关键业绩指标(KPI)有何不同及其缺点

KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。与平衡计分卡相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。

美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡计分卡也不例外。

首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

最后，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡并不具备这些特点。

总而言之，对于管理与考核的工具，企业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深刻理解工具内涵的基础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。

（五）实施流程

企业如何实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下六个步骤：

步骤一：战略分析

中国公司面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的商业形势，日益激烈的竞争抗衡以及与日俱增的客户期望。因此高层面临的关键问题是，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。管理委员会和项目需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，在以下领域进行分析、讨论并取得共识。

·企业生命周期

·SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析

·目标市场的价值定位

在我国，许多民营和国有企业过去都没有经过这类系统、全面的分析过程。有些公司的成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。然而，随着我国市场的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能取得长期成功。这一步骤的分析过程对这类公司的长期发展十分有益，对有些经理人而言，这可能还是第一次体验系统性的战略分析方法，这样的学习对他们今后的职业生涯将影响颇深。

步骤二：形成并确定战略

高级管理层(项目组)应该基于以上的分析结果，确定公司的愿景、使命和战略。这项活动应用研讨会的形式进行。企业成功的关键环节之一在于：对关键客户和目标市场制定一个制胜的价值定位。战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生意都做，什么顾客都拉，

到头来只能是一场空，什么都满足不了。大部分公司会选择一个或几个细分市场，让自己的价值定位在特定市场上，并脱颖而出。高级管理层必须能够回答客户的这个问题：我为什么要从你的竞争对手那里购买？他们需要考虑应该在哪个领域胜人一筹：是产品领先、运作优异，还是客户亲密度。依据企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段(成长期、成熟期、夕阳期),这三种价值定位往往决定了不同的战略目标。

优秀的企业经常在其中的两个领域基本达到客户要求，而在一个领域占有绝对优势。项目组需要根据公司的价值定位确定几年后的战略重点。

步骤三：公司目标的设定

在定义或明确了公司使命、愿景和战略之后，高级管理层开始制定公司的战略绩效目标，通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长。项目组应该把公司战略和平衡计分卡用两个方式联系起来：

·财务和非财务目标

·领先绩效指标和滞后绩效指标

我们鼓励高级管理层在开发平衡计分卡时运用战略图（见图7－11）。战略图可以反映出高层对公司战略要素中因果关系的假设。项目组要制定具体的指标、目标值和行动方案，以实现关键目标。最后应该定出每个行动方案的任务，对每一项任务进行跟踪，确保落实和执行。这是战略实施的关键环节之一。

步骤四：目标分解

项目组负责把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。在分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统一。如前所述，必须精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间协作有方，并适用于公司的战略。这对成功实施战略事关重大。

各分支或部门首先应该考虑公司的战略、目标、指标和目标值，然后把公司目标分解到分支或部门的平衡计分卡，并把内部客户的需求包括在内，以建立横向的联系。

步骤五：建立平衡计分卡的部门评价指标体系

评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，按照企业的战略目标和远景来制定。表7－12至表7－14详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表7－14所示，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务过程的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。

Metro Bank根据银行的具体情况所选取的评价指标如表7-16所示：

步骤六：将公司与部门平衡计分卡向个人延伸并确定权重

按照设计部门平衡计分卡同样的原理与程序设计个人的平衡计分卡。如表7－17所示，

个人平衡计分卡包含三个不同层级的衡量信息，从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看

到这些战略目标、测评指标和行动计划。

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%

为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重的一个较为简便和合

理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要有本企业的中高层管理人员、技术

人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行

业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不

同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重

就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。