领导活动中的追随者研究综述_姚怀山

　2010年2月延安大学学报(社会科学版)F e b,2010

　第32卷第1期J o u r n a l o f Y a n a n U n i v e r s i t y(S o c i a l S c i e n c e)V o l.32N o.1领导活动中的追随者研究综述

姚怀山,崔　骅

(延安大学文学院,陕西延安716000)

摘　要:随着领导学研究的不断发展,追随者作为领导活动中不可或缺的要素之一,它的重要性和地位受到领导学界研究者们的广泛关注。国内外领导学研究者对追随者的含义、类型以及追随者与领导者的关系进行了不同程度的研究,并取得一定的研究成果。然而,关于追随者的研究还需随着新环境、新情势的不断变化而进一步深入,并以此充分认识追随者在领导活动中的积极作用,进而推动领导活动的顺利展开。

关键词:追随者;领导者;领导;追随;愿景

中图分类号:C933 文献标识码:A 文章编号:1004—9975(2010)01—0034—06

收稿日期:2009—08—11

作者简介:姚怀山(1963—),男,陕西吴起人,延安大学文学院教授,硕士研究生导师。

领导是在创造和拥有追随者的过程中体现出来的,世界上没有无追随者的领导者。彼得·德鲁克(P e t e r F.D r u c k e r)说:“一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且也很急需,但是没有追随者,就不会有领导者。”[1]273对追随者(f o l l o w e r)与追随(f o l l o w e r s h i p)的关注是领导学的一个重要发展取向。

一、追随者研究的现状分析

(一)追随者的含义

追随者这一概念随着领导学的发展而逐渐获得丰富的内涵。在领导领域中,人们经常用“被领导者”、“下属”、“支持者”、“伙伴”、“投机者”、“群众”、“员工”等这样的称呼来描述追随者。关于追随者的含义,不同的研究者从不同的角度对它进行了界定。

1.被领导者的追随

罗伯特·凯利(R o b e r t K e l l e y)(1992)认为追随者是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人。”[2]他提出可以在从“独立性”、“批评性思维”向“依赖性”、“非批评性思维”的变迁中研究追随这个问题,他认为最优秀的追随者能够独立思考、提出创造性建议甚至创造性的解决方案。I r a C h a l e f f (1995)在《有勇气的追随者》中把追随者定义为“用魔法召唤的顺从、遵从、软弱和无法超越的形象。”[2]他认为追随者与领导者共享同一个目标,相信组织就能够成功,而且组织和领导都会成功。M e r r i a nW e b-s t e r s C o l l e g i a t eD i c t i o n a r y(2005)给追随者的定义是“服务于别人并且追随别人的选择和教导的个体。”维基百科(2007)认为“追随者是为了组织、团队或者团体的利益默许权力的个体。”[3]中国人民大学教授朱立言在《论领导者与追随者》一文中指出,“所谓追随者(f o l l o w e r),是指在领导活动中与领导者有相同的信仰、利益的人员。”他认为追随者追随的不仅仅是领导者,而是“愿景”,即共同理想。

2.领导者的追随

关于什么是领导者的追随问题,西方学者在研究领导行为过程中均有阐述:肯·布兰查德(K e nB l a n-c h a r d)在《一分钟经理丛书》中指出,在组织目标的执行过程中,员工成为实现组织目标的主角与生力军,领导者则成为追随者,追随着员工的需求,响应他们的工作,帮助、支持员工完成其工作,以此满足外部市场的需求,最终实现组织目标。有关组织行为、革新和变革的专家道格拉斯·K.史密斯(D o u g l a s K. S m i t h)在《领导的追随职责》一文中阐述了同样的观点:“为了保证实现组织目标,领导者必须扮演追随者的角色———追随我们的想象力和目标,追随我们迈向目标而制定的管理原则,追随所有那些使组织理想实现的人们。”[4]173刘建军在《领导学原理———科学与艺术》一书中则把追随者定义为领导活动中执行

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具体决策方案和实现组织目标的行动者。所以,一个人可能同时扮演追随者和领导者的两种角色。从以上阐述我们不难看出,领导者的追随是指在组织目标的执行过程中,领导者必须时刻关注组织外部对组织的需求和组织中所有成员的需要,对组织成员在执行目标过程中的各类需要提供必要的支持,帮助他们排除障碍,最大限度地发挥员工的积极性和创造性,使他们团结一致努力工作,满足目标对象的需求,最终实现组织目标。当然,领导者的追随并不意味着领导地位的丧失,反而会加强领导活动的力量。[5]212在传统观念里,人们常常将追随无情地贬低为一种愚蠢的行为,追随者被认为是讨厌又可怜的胆小者或顺从者。但上述追随者的含义表明,人们对追随者的认识已经转变为积极的、肯定的态度,而追随者在领导活动中所发挥的积极作用也得到了相应的重视。综合这些定义,追随者可被表述为在领导活动中与领导者有相同信仰和利益,且执行具体决策方案和实施组织目标而以此达到共同愿景的个人或群体。

(二)追随者的类型

对追随者的分类最早是由罗伯特·凯利提出,他用独立、批判性思维和依赖、非批判性思维这两个维度来描述不同类型的追随者,将其划分为五种类型:疏离型追随者(a l i e n a t e df o l l o w e r s),这种人习惯于向他人指出组织中所有消极方面,对组织持有怀疑态度,领导者认为他们愤世嫉俗、消极、敌对。顺从型追随者(c o n f o r m i s t f o l l o w e r s),在组织工作中表现出积极的态度,总在说“是的”,这类追随者多半是因苛求、独裁的领导者或过于僵化的组织结构造成的。实用型追随者(p r a g m a t i s t f o l l o w e r s),指那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。他们不喜欢出风头,并与权力中心保持一定的距离。就其积极的一面来说,这类追随者做事恰如其分,知道在组织体系中如何工作以及顺利地完成任务,执行来自中层领导者的命令而与更高层的领导者保持距离。但是他们缺乏冒险精神,在组织中可以很好地完成工作,但不会做得非常优秀,避免失败而不是追求成功是这类追随者的性格特征。消极型追随者(p a s s i v e f o l l o w e r s)看领导者的脸色行事,缺乏工作热情,如果没有鼓动,他们不会主动去完成某项任务。由于缺乏积极性和责任感,他们倾向于从领导者那里获得持续不断的指导,而绝不会主动承担额外的任务。他们喜欢随大流,缺乏团队成员那种积极向上的朝气。楷模型追随者(e x e m p l a r y f o l l o w e r s),追随者独立、积极、主动并愿意向领导提出异议,是与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。即使在面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍时,他们也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。在员工看来,榜样型的追随者是值得依赖的合作者,在领导看来,他们不仅具有独立、革新、创造的品格,而且还能经得起考验。

R o b e r t A.S e v e i r(1999)认为追随者的类型分别是杰出追随者(e x c e p t i o n a l f o l l o w e r s)、积极被动追随者(a c t i v e-p a s s i v e f o l l o w e r s)、疏离的追随者(a l i e n a-t e d f o l l o w e r s)、不情愿抵制型追随者(r e l u c t a n t-r e s i s-t i v e f o l l o w e r s)、破坏者(s a b o t e u r s)。[6]杰出的追随者能够积极参加领导决策制定过程,努力完成大部分具有挑战性的重要任务,懂得如何拥护、支持领导者的工作。积极被动型追随者在处理领导关系时经常见机行事,可被看作是“投机者”。疏离的追随者类似于凯利指出的消极追随维度中的疏离型追随者。而不情愿抵制型追随者会反对领导者做出的决定,甚至通过一定的手段,如抗议、挑拨离间、聚众异议等来抵制相关政策及制度,或许会变成组织的破坏者。

S h a r o n M.L a t o u r,V i c k i J.R a s t(2004)按照“行为主动”和“关系主动”把追随者分为政客(p o l i t i c i a n)、下属(s u b o r d i n a t e s)、贡献者(c o n t r i b u t o r s)和合作者(p a r t n e r)。[7]行为主动是指能够与别人一起努力工作,接受变化。关系主动是指追随者能够与领导者进行沟通,信任且支持领导者的理念与工作,并与领导者共同承担责任。其中,政客和合作者关系主动维度较高,虽然政客拥有人际交往技能,但工作表现不佳,而合作者能与领导及其他组织成员达成协同关系,在领导活动中表现优秀;下属和贡献者的行为主动维度较高,与下属比较,贡献者的积极主动程度不够,但他们会为组织做出真正的贡献。

在透析人性的基础上有学者将被领导者划分为四个等级,即第一级下属是“盛德的下属”,第二级下属是“行道的下属”,第三级下属是“安定的下属”,第四级下属是“容悦的下属”。这样的划分尽管较为粗略,却有一定的代表性。

像领导者一样,有研究者把追随者分为个体追随者和群体追随者。个体追随者指那些具备与他人共事的能力,没有个人英雄主义作风,在追逐集体目标和个人目标之间保持道义和心理平衡,具有为了完成伟大目标而积极参与团队工作的能力的人。他们既有支持领导者实现组织目标的意愿,又依靠自己的交际技能与他们保持一致且创造良好氛围。群体追随者是指领导者所构建的具有一定规模、并经过制度设计为个人提供角色定位的一种组织。

当然,对追随者的分类也可以从其他角度划分,如根据追随者是否属于领导者所在组织划分为组织

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内追随者和组织外追随者;根据追随者在领导活动中所起的作用分为重要追随者和一般追随者;根据追随目的分为信仰追随者和利益追随者;根据追随领导者时间的长短可分为长期追随者和短期追随者等。

从以上追随者的分类可以看出,“楷模型追随者”、“杰出追随者”、“合作者”、“盛德的下属”等类型的追随者对组织和领导者来说,是有效的或优秀的追随者,他们能够积极主动做事,独立思考,协同工作,为组织做出创造性贡献。这些优秀的追随者也是组织或领导者所期望拥有的,因为在他们的支持和拥护下,领导活动能够顺利展开,组织会在最大程度上完成组织目标,最终实现领导者、组织和追随者的共同利益及愿景。

对追随者从不同角度进行分类不仅可以帮助我们更深刻地理解追随者的内涵,而且给领导学研究者提供了更广阔的视野来研究追随问题。

(三)追随者与领导者的关系

在传统的组织结构中,领导者和追随者是截然分开的,领导者的职责是制定决策,追随者的职责是服从命令。正如道格拉斯·史密斯所形容:“组织就像一台机器,最好的组织则是一台加满了油而运转良好的机器。组织中的人———无论是领导者还是员工———都是齿轮。”然而,随着时代的变迁和社会的进步,在民主意义、自我意识强化的新环境的作用下,人们对追随者与领导者关系的认识也在不断成熟,领导学研究者也试图从新的视角来剖析二者的关系。

《领导学原理———科学与艺术》(刘建军)一书提出领导关系的四种模式,即等级关系、交易关系、追随关系、伙伴关系,以此来论述领导者与追随者的关系。等级关系是借助领导体制所确立的上下关系,它借助强制性的制度确定领导者与追随者的行为规则及行动领域。在交易关系中,追随者是理性的人,他们对领导者的追随程度和支持程度是以领导者满足其需求的程度为前提的,这在一定程度上体现了交易型领导理论的观点。而追随关系是指领导者以教诲者、魅力者和鼓动者的身份出现在追随者的面前,他们不仅要满足追随者的物质利益需求,而且还要提升追随者的修养,使他们的信仰、价值观和思想理念与自己保持一致。在伙伴关系中,领导者不会对追随者过分的驾驭与操纵,因此,追随者能够体会到平等、信任与尊严的价值,并能够独立地获得最大的发展。在这四种关系中,伙伴关系所创造的那种合作、信任的氛围会使得领导者和追随者都取得最大限度的发展。

在《论领导者与追随者》中,朱立言指出追随者与领导者的关系呈现出新的特点:二者关系在人格上是平等的,身份上是相对的,权力上是相互制约的。他认为,在民主、自由、平等的社会中,领导者与追随者拥有平等的人格,他们为实现共同愿景而努力,追随者不仅追随领导,而且也追随愿景;领导者在一定程度上也是追随者,追随共同愿景。在许多情境下,二者之间的角色差异、身份并不是固定不变的,追随者与领导者在不同时间、不同场合、不同组织中,在某些情况下往往既是领导者又是追随者。此外,随着组织的发展和追随者的成长,今天的追随者也可能成为未来的领导者。而追随者的“对抗权”和领导者的强制权使得二者之间存在着相互追随相互领导的关系,在这一关系中体现出的对抗权是领导者须依赖追随者以达成维系职务的组织目标,这一点更能体现出追随者在领导领域中的重要地位和关键作用。

还有国外学者把二者的关系归纳为家长与孩子的关系、老师与学生的关系、夫妻关系等三种。其中, E d w i n P.H o l l a n d e r(1990)认为“传统对于领导者和追随者之间的关系的观点是在领导组织严密指导下,他们的关系是一个封闭的系统。一般的观点中,起初认为领导者和追随者是家长和孩子的关系,追随者相对来说是无知的,被认为无法做出选择。”“领导者自己可能对于这种在封闭系统中的关系感到很舒服,但是这种观点在很多模式下有时是不可行的。”[8]D o u g l a s F a i r f i e l d(2007)认为“我们的第十三司令官M a j G e n J o h n A.L e j e n u n e,描述长官和招募的水兵之间的关系是教师和学生的关系。同样的框架可用来描述领导者和追随者之间的关系。”[9]他分析了老师与学生的互动为教学做出的贡献,然后分析了领导者与追随者的互动关系为组织做出的贡献,即好的领导者主动向追随者征求意见,而好的追随者努力给领导者提供积极的反馈建议,二者共同发挥作用为组织做出贡献。D r.R o b e r t A.S e v i e r(2007)把领导和追随者之间的关系比喻为婚姻关系。“领导者和追随者就像丈夫和妻子”“有一些给予和舍弃,必须相互尊重和信任,同时他们必须有一个共同的方向。”[10]其实,上述三种关系是对追随者作用认识的渐进过程,在三种关系的变化中追随者的地位逐渐得到提升。美国政治领导学研究的先驱詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(J a m e s M a c G r e g o r B u r n s)认为:“领导者和被领导者之间不仅存在权力上的关系,而且存在共同的需要、渴望和价值观念的关系。”[11]5

从以上不同学者对追随者与领导者的关系剖析来看,当二者处于互动的、平等的、信任的关系时最有利于领导活动的有效进行,有助于组织目标的实现和共同愿景的达成。因此,领导者在充分认识到追随者

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的重要性基础之上,努力同追随者建立良好的关系,尊重、信任、激励、引领追随者,使其积极参与领导活动,从而为组织做出创造性贡献。

二、追随者研究的重要发展

国内外领导学研究者对追随者问题的研究,已经取得了相当丰硕的研究成果,提出许多建设性、创新性观点,不仅为领导学研究提供了丰富的理论成果,而且对领导实践活动也有重要的指导意义。这些成就主要表现在以下几方面:

(一)强调追随者在领导活动中的重要性

从各学者对追随者确定的含义中可以看出追随者的作用日渐凸显,从“服从”、“遵从”、“服务”到“支持”、“帮助”、“拥护”,追随者不再是逆来顺受者。首先,追随者是领导者的载体。一个领导者可以有很多下属,但并不一定拥有很多的追随者。追随者是决定领导绩效高低的重要变量,因为再好的决策都需要追随者去实现,再好的领导意图都需要追随者去贯彻。否则,丧失追随者的领导者就会成为“光杆司令”、“孤家寡人”。没有追随就没有领导。其次,追随者是完成组织任务、达到组织目标的主力军。一个成功的组织不仅拥有优秀的领导者,更有一批高素质、高水平的追随者。这样,在领导者的带领下,他们依靠自己的能力会努力完成工作任务,实现组织目标。如果组织内只有有效的领导者而缺乏有效的追随者,那么,组织的任务难以完成、目标难以实现。再者,追随者是对领导者施加影响的源泉。一方面,追随者自身的成熟度、经验和能力等方面因素直接影响着追随者接受领导者意愿的程度和对领导者的认可程度。赫塞和布兰德发展出的情境领导理论认为,影响领导者风格的选择的重要因素是下属(追随者)的成熟度,其中包括工作成熟度和心理成熟度。另一方面,追随者拥有比领导者多的专家性权力,在工作程序、新设备或领导决策中发挥相当大的潜在影响。追随者也可能使用他们的法定性权力来影响领导者。在这类情况下,追随者能通过只完成工作说明书、机构规章或工会政策事先具体规定的工作,来主动抵制领导者的影响企图。[12]110此外,追随者也可能运用怠工破坏、放慢工作速度及罢工威胁等强制性权力来影响领导者的行为。

(二)注重研究领导者与追随者的关系

在领导学的发展演变过程中,对领导者与追随者(被领导者)、上级与下级关系的变化发展研究是领导学研究的重要内容之一。因为追随者的重要性不仅体现在领导活动中,而且在与领导者的关系中它的重要性更值得领导者及领导学研究者的关注。领导者和追随者的关系是领导活动中的基本关系,学者们对于这一关系的研究已经从传统的组织结构逐渐过渡到现代组织模式,根据具体的领导情境、领导体制进行细致分析,转变了人们等级制中上下级关系的观念,使人们认识到追随者与领导者的关系不仅是平等的,而其在身份上存在相对性,角色可以相对转换;在追随的基础上不仅有互相交易的行为,同时在追随共同愿景时也会成为伙伴关系;在权力的制约上二者又是相互制衡的。“领导者与追随者关系的本质,就是具有不同水平的动机和权力潜能———其中也包括技能———人们为了追求一个共同的或至少是共同的目标而进行的互动。”[11]16总之,追随者与领导者的关系既有矛盾冲突的一面,又有协调统一的一面,二者相互依赖、相互影响构成矛盾统一体。因此,在组织活动中,领导者必须在与追随者的相互作用和相互影响基础之上,与追随者进行有效沟通,充分了解彼此的信息、观念和态度,共同努力缔造一种积极互动的人际关系,使得追随者心甘情愿地服从、支持、拥护领导者,领导者也能够知人善用,鼓舞和激励追随者的追随,以促使组织目标、共同愿景的顺利实现。

(三)关注领导者的追随职责

在领导领域,通常认为追随只是被领导者的一种行为,追随者只是被领导者扮演的角色。然而,在现代组织中,研究者们却发现领导者应当学会追随,同时扮演领导者和追随者的双重角色,这样才能成为一个成功的领导者。领导者要扮演追随者角色的简单理由就是追随能够提高领导者的领导效率,进而提高个体绩效、团体绩效以及组织绩效。因此领导者和所有其他团队或组织成员一样,必须懂得在适当的时候学会“追随”。一个实证研究已经证明了这一事实:领导效率与领导者的追随能力相关。[5]213马歇尔·戈德史密斯(M a r s h a l l G o l d s m i t h)在研究中发现:没有追随能力的领导者虽然46%的领导绩效有了提高,但大多数没有变化,或者效率下降;在某种程度上具有追随能力的领导者89%的领导绩效获得了提高;持续或定期追随的领导者其效率有显著提高。由此看来,组织绩效的提高和目标的实现靠的是一个和谐的统一整体,领导者必须学会追随员工、追随团队、追随愿景,他们根据员工的成熟度授权,满足其必要需求,激发员工的工作积极性,提高员工的责任感,使得组织目标的实现过程与员工需求的满足过程有效结合,从而提高领导效率。此外,高层领导者如果想要用远大而美好的愿景来激发员工的工作动力和绩效,就必须学会倾听和接受员工对愿景的认识和理解,让组织真正从员工的创造力中获益。无疑,领导者的追随问

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题的关注与深入研究为提高领导效率和组织绩效又提供了一个新的思路,具有很强的现实指导意义。

三、追随者研究的未来展望

追随者问题的研究已经取得了一定的成就,在未来的研究中,还有一些问题有待我们继续探讨。

(一)追随者的特质研究

“特质”一词很容易让人联想到领导理论中的领导特质研究,需要明确的一点是,这里提出对追随者的特质研究并非意图形成类似于领导特质这样一种理论,而是通过对追随者特点进行进一步探析,把握有效的追随者在追随过程中所应具备的基本素质,以此为领导者对追随者的培养提供相关依据。美国哈佛大学肯尼迪政府学院的巴巴拉·凯勒曼(B a r b a r a K e l l e r m a n)认为:“优秀的追随者造就了优秀的领导。”一个组织中的追随者在数目上要远远多于领导者,无效的追随者比无效的领导者会对组织造成更大的障碍。领导者和追随者同等重要,而且其重要性是不能相互代替的。[13]202那么,怎样的追随者才算是优秀的追随者,或者优秀的追随者应该具备那些品质、素养以及行为,对于这一点,不同学者也曾提出不同的看法。根据罗伯特·凯利的说法,最优秀的追随者应该能够独立思考,主动做事,且能够提出创造性“建议”;也有学者认为:“理想的追随者被描述为诚实、能干、可靠和有合作精神。”[12]12当然,追随者仅仅具备以上素质还不够,追随是一种行为,这意味着追随者必须通过自己的实际行为来表达其追随意愿。追随者在服从、支持、拥护领导者的同时,如何通过有效的方式将自己有效性展现在领导者面前,这对追随者来说是一种极大的考验。

国外学者对有效追随者内涵的界定是在西方组织环境和领导情境中总结、归纳出来的,但是在我国这样一个受传统文化以及特定政治背景和领导体制影响的国度里,优秀的追随者该如何界定,值得国内领导学研究者们进一步去关注、探究。

(二)探析领导者的追随职责

刘少奇同志曾经指出:领导与领导机关的职责就是要实行正确的领导,要正确地了解情况,正确地抓住中心、提出任务、决定问题,正确地动员与组织群众来实行自己的决定,正确地组织群众来审查自己决定之实行的情形。这基本上概括了领导职责的实质。[14]74所谓领导职责,就是领导者为实现领导职能而应承担的责任和所要做的工作,是领导者在履行职权的过程中所必须尽的义务。美国著名心理学家J. W.加纳德在《领导者的职责》中论述了领导者的9项任务,即拟想目标、确定价值标准、诱导、管理、达成可行的一致、理解、作为一种象征、代表群体以及更新。彼得·德鲁克将领导者的基本职责归纳为五种:确立目标、做组织工作、提供工作动力和使组织上下通气、做量度工作、使人进步。亨利·明茨伯格认为领导者的责任包括决策,塑造、确立和维持价值观,动员,保持稳定等几方面。

由此可见,随着领导学的发展,关于领导者的职责研究并没有停滞,但是在这以前并没有学者明确提出领导者的“追随”职责。后来,道格拉斯·史密斯在《领导的追随职责》一文中指出了领导者的追随职责。他认为,21世纪的组织中,如果想成功地实施领导,所有的领导者都必须学会运用“追随”职能。他把领导者的追随职责归纳为三种,即追随愿景及目标,追随适用的管理原则,追随普通员工。这三种追随职责是以绩效为导向的,因为“绩效变化而不是职位变化决定了我们什么时候应该追随,什么时候应该领导。”[4]177然而,绩效目标和需求会持续变化,不像职位在重要阶段会保持稳定,所以对领导者来说学习什么时候追随和什么时候领导是持久的、并存的挑战。如果一个领导者能够适时适地转换自己的角色,把握追随机会,运用追随职能,那么他便能够在提升自身领导力的基础上提高领导效率,从而实现组织目标、利益最大程度上的获得。

(三)如何成为有效的追随者

大多数人已经认识到了领导者的价值,研究者们对领导者以及培养成功的领导者的研究已经取得相当的成果,而且关于如何成为一名成功的领导者的著述也有不少,如《改革领导人》、《培养下一代领导者》、《现代领导方法与艺术》、《给领导者的100个思路》、《领导新方略》、《领导技巧》、《卓越领导的思维方式》、《领导力:开发你的潜能》等等。然而,在当今这个世界,似乎没有一个人想努力使自己成为优秀的追随者。从利益角度看,追随者仍然继续承受着以个人利益为中心的各方面的压力,追随者别无选择地“追随”,并且不停地寻找被“提拔”的机会,以便改变作为追随者的宿命。当人们,尤其是追随者们能够深刻理解优秀追随者的价值所在,充分认识其优秀追随者的重要作用,那么,想要成为优秀或有效的追随者就少了一大观念上的障碍。

在被领导者中,一部分会成为领导者的追随者,但并不是所有的追随者都是成功的,因此,如何成为有效的追随者是追随者们必需研究的问题。加里·尤克尔以及其他学者的研究表明,若要成为优秀的追随者在具备一定良好的个人素质基础上,还可以从以下几方面着手:找出什么是领导者的期望、主动去处

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理问题、让领导者知道自己的决策、向领导者传递准确的信息、鼓励领导者提供真实的反馈、支持领导者努力做出必要的变革、阻止领导者的不适当的影响。姚怀山在《下级的十三条法则》一书中将下级单独作为一个研究对象,从形象经营、人际沟通、情商提升、知识吸纳、能力合成、目标设计、时间管理、思维创新、上级认知、服从与叛逆、挫折承受、参谋辅助、晋升编程等十三个方面研究了下级的有效性行为,这对调动下级主观能动性、激发下级进取心、提高组织工作效率有很强的现实指导意义。这一理论观点也可以给我们更多的启发:是否可以将追随者作为专门的研究对象对其进行深入研究,通过提高追随者的自我认知价值和自我管理能力,充分发挥其潜在的主观能动性,以提高工作效率,进而促进领导效率的提升。也有人认为,做一个成功的追随者,首先必须是服从,服从领导者的指挥与任用;其次是支持,支持领导者的工作与决策;再者是信任,信任领导者的能力与水平;最后是拥护,拥护领导者的信仰与愿景。虽然,追随者在追随的过程中没有什么规律可循,但是如果能够有一些基本的追随原则来指导他们,或者追随者掌握一些必要的技巧、方法来应对追随过程中遇到的难解问题,那么追随者的追随行为会趋于有效,领导者以及领导活动的有效性也会提高。对于这一问题的探析,需要领导学研究者做大量的实证研究与理论创新,更需要领导者和追随者的积极参与。

综上所述,关于追随者的含义、类型以及追随者与领导者的关系等都已经做了许多研究,并取得相当的成果,但追随者研究现状基本是外国研究,国内学者有必要结合中国实际领导环境和领导体制对追随问题进行全面、细致的研究。总之,追随问题已经成为领导学界和领导活动领域的重要问题,我们还需持续关注这一问题,做出进一步研究,不断将追随问题引向深入。

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[责任编辑　加　东]

R e s e a r c h S u m m a r y o f F o l l o w e r s i nL e a d i n g A c t i v i t i e s

Y A OH u a i-s h a n,C U I H u a

(C o l l e g e o f C h i n e s e L i t e r a t u r e,Y a n'a n U n i v e r s i t y,Y a n'a n71600,S h a a n x i)

A b s t r a c t:W i t h t h e c o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t o f t h e l e a d e r s h i p s c i e n c e,t h e f o l l o w e r s,w h i c h a r e p l a y i n g a n i n d i s p e n-s a b l e r o l e i n t h e l e a d i n g a c t i v i t i e s,t h e i r i m p o r t a n c ea n ds t a t u s h a s a t t r a c t e dw i d e a t t e n t i o n s o f t h e r e s e a r c h e r s i n l e a d i n g a c a d e m i c c i r c l e s.R e s e a r c h e r s a t h o m e a n d a b r o a d h a v e s t u d i e d t h e f o l l o w e r s'd e f i n i t i o n,t y p e a n d t h e i r r e-l a t i o n s h i p w i t h t h e l e a d e r s i n v a r i o u s d e g r e e s a n d g a i n e d a c e r t a i n a c h i e v e m e n t.H o w e v e r,a s t h e n e we n v i r o n m e n t, n e wa n d e v e r-c h a n g i n g s i t u a t i o n,r e s e a r c h a b o u t f o l l o w e r s s t i l l n e e d s f u r t h e r d e e p i n t o i n o r d e r t o f u l l y u n d e r s t a n d t h e i r p o s i t i v e r o l e i n t h e l e a d i n g a c t i v i t i e s,f u r t h e r m o r e t o p r o m o t e t h e s u c c e s s f u l d e v e l o p i n g o f l e a d i n g a c t i v i t i e s. K e y Wo r d s:f o l l o w e r s;l e a d e r s;l e a d e r s h i p;f o l l o w e r s h i p;v i s i o n

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