最新企业战略管理复习思考题答案

《企业战略管理》复习思考题答案

一、名词解释

1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。

2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。

3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。

4、宏观环境：又称为一般环境，是指可能对企业的生产经营活动产生影响，但其影响是间接或者潜在的各种因素，包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。

5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。

6企业核心能力：是企业能力理论的核心概念。所谓企业核心能力，又称为核心竞争力、独特能力，是指企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必需的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。

7、SWOT分析：将宏观环境、产业环境和企业的状况结合起来进行优势（Strength）、劣势（Weaknesses）、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析。

8、一体化战略：又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。9、纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化和前向一体化。

10、横向一体化战略又叫做水平一体化战略，企业常采用适当延长产品线和兼并收购的方式来实现，具体将在第八章进行讨论，本章只详细讨论纵向一体化的问题。

11、跨国经营战略，是相对于国内经营战略而言的，是指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，在世界范围内对其生存与发展的长远的、总体的经营活动的谋划

12、多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务

13、全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品或服务。全球化战略的目标是取得全球性的领导地位。全球化战略的竞争优势主要来源于比较优势、产品的规模经济、购买的规模经济、全球化经验和专有产品技术优势。

14、并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。

15、兼并是指一个企业通过产权交易获得其企业产权和经营管理控制权的经济行为。狭

义上讲，是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得他们控制权的经济行为。广义上讲，是指在市场机制下，企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。

16、成本领先战略又叫低成本战略，是指企业明确以低成本获得优势这一目标的前提下，企业在环境、竞争对手和自身价值链分析的基础上，通过采取一系列有效的途径降低成本，使企业的总成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。核心：建立持久的、不容易被竞争对手所模仿的低成本优势。

17、差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比具有标新立异、独具特色、别具一格的特色，这种区别于其他的产品或服务的特点使企业建立起独特的竞争优势。

18、集中化战略是通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略

19、职能战略是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。

20、战略的前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境的变化给自己带来了发展的机遇时，首先会在战略上做出反应，以谋求经济效益的增长。但新战略的实施需要新的组织结构或者在一定程度上调整的原有的组织结构相适应或匹配，否则新战略的实施就失去了意义。

21、结构的滞后性指组织结构的改变通常慢于战略的变化速度。这是由于新旧结构的交替需要一定的时间过程来进行，同时也存在着另一方面的因素，即原有的管理人员因为担心自身的利益受到影响而以各种方式抵制组织结构的改变，使得组织结构的改变延缓。

22、所谓企业战略控制是指：在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所外的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

二、多项选择题

1. 企业战略的特点（ABCD）

A全局性B长远性C层次性D竞争性

2. 企业战略分为三个层次为（ABC）

A公司战略B业务战略C职能战略D跨国战略

3. 企业愿景的特征（ABCD）

A清晰性B独特性C现实性D综合性

4. 企业使命的内容包括（BCD）

A企业战略B企业存在的目的C企业经营的哲学D企业形象

5. 战略目标的制定过程的阶段为（ACD）

A战略目标分析B实践战略目标C拟定战略目标D评价和确定战略目标

6. 战略环境的特点（ACD）

A复杂性B不确定性C动态性D唯一性

7. 企业内部环境包括（BD）

A企业员工B企业文化C企业管理者D企业经营条件。

8. 宏观环境包括（ABCD）

A经济环境B政治法律C社会文化D科学技术

9. 竞争对手一般分为（BCD）

A行业竞争对手B直接竞争对手C间接竞争对手D潜在竞争对手

10. 企业核心竞争力主要特征（ABCD）

A用户价值性B异质性C扩展性D价值可变性

11. 收缩型战略的类型（ABCD）

A选择性收缩B抽资转向战略C放弃战略D清算战略

12.常见的企业战略类型（ABCD）

A发展型战略B稳定型战略C收缩型战略D混合型战略

13. 一体化战略内容（AC）

A纵向一体化战略B相关一体化战略C横向一体化战略D交叉一体化战略

14. 纵向一体化战略的缺点（ABCD）

A难于平衡生产能力B降低经营灵活性C加大管理难度D加剧财务紧张

15. 出口类型（ABD）

A间接出口B直接出口C正向贸易D反向贸易

16. 出口形式（ABCD）

A通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售。B通过大型贸易公司出口。C通过出口管理公司出口。D利用已具有外贸自主经营权的出口。

17. 跨国经营战略的控制包括（ABCD）

A所有权控制B人员控制C信息控制D财务控制与评价

18. 企业进入国际市场的方式有（ACD）

A出口进入方式B贸易进入方式C合同进入方式D直接投资进入方式

19. 按照行业关系，企业并购的类型分为（ABC）

A横向并购B纵向并购C混合型并购D直接并购

20. 按照是否通过中介机构，企业并购类型分为（BC）

A混合并购B直接并购C间接并购D横向并购

21. 按照并购的意图，企业并购类型分为：（AD）

A善意并购B直接并购C间接并购D恶意并购

22. 按照并购的支付方式，企业并购类型分为：（ABCD）

A现金支付收购B零成本收购C换股收购D债权支付收购

23. 按照并购的动因，企业并购类型分为（CD）

A善意并购B恶意并购C战略并购D财务并购

24. 企业战略联盟的特点（ABCD）

A组织的松散性B合作的平等性C理的复杂性D伙伴的学习性

25. 企业基本竞争战略包括（BCD）

A多元化战略B成本领先战略C差异化战略D集中化战略

26. 动态竞争战略的特征（ABCD）

A竞争具有高强度和高速度B竞争对手间的战略互动明显加快C竞争优势具有暂时性D 竞争战略的有效性主要取决于企业的竞争能力。

27. 动态竞争战略的影响因素（ABCD）

A竞争行动的类型B竞争者的声誉C竞争者对市场信息的依存度D竞争者的资源状况28. 战略实施的原则（ABCD）

A统一领导B目标的适度合理性C沟通与反馈D权变

29. 战略实施的模式（ABCDE）

A 指挥型B变革型C合作型D文化型E增长型

30. 职能战略具有的特点（BCD）

A全能性B专业性C从属性D具体性

31. 市场细分主要有以下几个因素来考虑（ABCD）

A地理因素B人口因素C心理因素D行为因素

32. 企业财务战略可以分为（ABD）

A资本筹措战略B资本运用战略C资本周转战略D利润分配战略

33. 企业的组织结构的变化趋势（ABCD）

A多极化B扁平化C柔性化D网络化

34. 业务流程再造的原则（CD）

A全面性原则B一致性原则C广度性原则D深度性原则

35. 企业文化的结构分为几个层次（ABC）

A精神层B制度层C物质层D管理层

36. 战略控制特征（ABD）

A渐进性B交互性C强制性D系统性

37. 控制主体的状态来看，战略控制可以分为（AB）

A避免型控制B开关型控制C事前控制D事后控制

38. 战略控制的基本要素（ABC）

A 确定评价标准

B 衡量实际业绩C反馈D控制

39. 战略控制方法有（ABCD）

A追踪控制B预算C审计D目标管理

40. 战略控制系统的构成要素（BCD）

A职能控制B战略控制C业务控制D作业控制

41. 基于价值的评价方法有（AD）

A经济附加值B平衡计分卡法C、PIMS评估D市场附加值法

42. 平衡计分卡的衡量指标有（ABCD）

A财务指标B顾客指标C内部经营过程指标D学习与成长绩效指标43. 以战略变革的演变态势划分，战略变革的类型有（ACD）

A渐进式变革B平和式变革C激进式变革D混合式变革

44. 以领导变革主体的行为方式划分，战略变革的类型有（ ABD）

A强制式变革B理性变革或自利式变革C感性变革D教育或交流式变革45. 战略变革时机的选择有（BCD）

A内部变革B提前性变革C反应性变革D危机性变革。

46. 战略目标的可接受性是指(ABC )

A．能反映企业的使命B．易于为企业成员理解

C. 有实际含义，不产生误解D．目标要成体系

47. 企业外部环境分析主要包括(AB)

A 宏观环境B．微观环境

C 地理环境D．竞争环境

48.稳定型战略的主要类型有(ABCD)

A．无变化战略B．维持利润战略

C 暂停战略D．谨慎前进战略

三、简答题

1、比较战略管理与经营管理的区别

战略管理：关心新目标及战略的识别和评价；新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验；战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展；最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化；几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行情况；企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标；企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住“新的比赛”；在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。经营管理：关心已经建立起来的企业管理目标；经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的；经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标；最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用；最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况；为了完成经营目标，企业将归定一系列奖励方法，刺激员工的积极性；企业与竞争对手间存在的“比赛规则”，对于有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作；经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉。

2、简述企业愿景的构成要素：

企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。其中, 核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励员工永远进取的永恒的动力。未来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的改变和改变。

3、简答经济效益的来源：

（1）劳动效率的提高。当作业人员重复操作一项工作时，随着操作次数的增加，其熟练程度就会提高，完成一项任务所需要的时间也会减少。同时，当重复操作时，作业人员对操作过程进行改进、寻找操作捷径的可能性增加，从而提高集体的操作效率。（2）劳动分工与创新设计工作方法。劳动分工可以提高作业人员完成某一特定任务的熟练程度，提高工作效率；而创新设计操作方法亦可以提高工作效率，节约时间，从而降低成本。3）新的生产工艺。对生产工艺进行革新和改进是降低成本的一条主要措施，这对资金密集型企业（如钢铁企业、石油、冶炼等）来说尤其重要。（4）生产设备效率的提高。新设计制造的设备投入生产运行过程时，由于其性能的不完善和操作方法的不当，可能会有相对较低的产出量。但随着经验的增加，总能找出对其进行改进或革新的方法，从而提高生产效率。（5）产品的标准化和产品的重新设计。产品标准化允许重复操作某项特定的任务，便于作业人员学习和掌握，从而提高作业者的劳动效率。另外，对产品创新设计，以便节约原材料消耗或使产品便于生产，提高生产效率，降低成本。（6）有效地利用资源。随着经验的增加，生产厂家可利用不同的或廉价的生产资源（如利用代用品），对生产要素进行有效组合，从而降低产品的生产成本。

4、波士顿矩阵法的局限性：

首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以进行战略的选择；再次，难以同时顾及到两项或多项业务平衡，且BCG矩阵没有历史性，无法进行纵向比较。最后，根据产业增长率和相对市场份额来确定企业的各项业务单位的类别，有可能忽视其他重要的影响因素，如市场竞争优势、利润发展潜力和核心竞争力等。因此，在使用这种方法时，要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

5、简述差异化战略的优势与劣势。

1.优势。差异化战略的主要优势体现在与现有竞争者和潜在进入者的竞争时处于较优的地位。（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（3）增强讨价还价的能力。（4）防止替代品的威胁。

2.劣势。（1）如果企业形成产品差异化的成本过高，而竞争对手的产品价格降

得很低时，会使购买者不愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。（2）竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色。（3）竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。（4）购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。

6、简述集中化战略的优势与劣势。

1．集中化战略的优势。（1）企业专攻特定细分市场，有助于抵御行业五种竞争力量。（2）有利于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标，相对竞争对手更容易取得主动地位。2．集中化战略的劣势。（1）当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企业会受到严重的冲击。（2）企业对环境的适应能力差、经营风险大，企业采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。

7、业务流程再造的步骤

业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次寻找新流程需要的文化、组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最后组织实施。

具体分为以下三个步骤：

（1）企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。

（2）企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系。

（3）企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。

8、企业战略控制的意义

1.战略控制能保证企业战略的有效实施，是战略管理的重要环节。

2.战略控制能力与效率的高低是战略决策质量的一个重要制约因素。

3.战略控制与评价为战略决策提供重要的反馈，从而对于提高战略决策的适应性与水平发挥着重要的作用。

4.战略控制可以促进企业组织制度和企业文化等基础结构的建设，为战略决策奠定良好的基础。

9、简答战略控制系统与业务控制系统的区别与联系：

企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：

（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。（2）控制要与激励相结合。（3）控制系统需要有“早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。

应当指出，战略控制系统与业务控制系统还有以下四个基本区别：

（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

10、简答企业愿景的设计步骤

确立企业经营意志：企业意志是指企业所追求的核心理念，在明确企业意志的基础上，正确制定并贯彻执行的企业愿景；明确企业的战略方向，制定相应的经营战略。企业愿景是企业确立未来的自身使命并逐步实现的过程，因此企业愿景的实现必须有相应的企业战略方向的保证，在此基础上制定相应的经营战略；将经营战略在企业内部分解。企业应及时将经营战略在企业内部进行分解，以此来给每一位员工界定行动标准；在组织成员中形成共识。将分解过后的经营战略与企业员工相结合，形成被企业同化的企业愿景，进而形成整个企业的共识；落实具体化的企业愿景。具体化的企业愿景在企业中落实可分为三个阶段：一是建

立健全经营体制和组织评价体系。二是不断革新。三是确保经营活动的整合和持续。

四、论述题

1、论述战略变革的五阶段

一个完整的战略变革过程应该包括以下五个阶段：发现问题阶段；诊断问题阶段；计划变革阶段；执行变革阶段；评估变革阶段。评价的结果又要反馈到第三阶段，对变革的计划作必要的修正。1.发现问题阶段。（1）环境分析。即分析企业所处的宏观环境、行业环境与企业自身环境。宏观环境主要是企业所处的政治、经济、文化、社会环境。（2）确定企业的问题：通过对各种资料和情报的收集、整理与评估，了解其所处的内在与外在环境，弄清企业存在的现实问题和隐含的危机。2.诊断问题阶段（1）分析原因。对发现问题阶段所确定的问题进行深人分析，找出问题发生的原因和一些带有规律性的东西。（2）进行决策：确定企业是否需要进行战略变革，战略变革的方式方法是什么。3.计划变革阶段（1）制定计划。在前面分析的基础，制定周密的战略变革计划，计划应该具有创新性、可行性。在计划制定的基础上，要缜密思考战略变革每个环节的具体措施，同时要制定出防范变革风险的应变计划。（2）变革准备。一是资源准备，筹措战略变革所需要的资金、物资、人力等方面的资源。二是在企业内部营造变革的气氛。4.实施变革阶段（1）选择变革领导者。即选择一个强有力的领导集体。我们知道一项重大的变革将产生利益的冲突、信息的扭曲以及政治的混乱，而且变革一般都是长期而艰苦的过程，因此，需要有一个强有力的领导集体来领导变革。（2）变革时机选择：即适时选择企业变革的最佳时机。选择一个恰当的变革时机，通常能够起到事半功倍的作用。一般而言，当企业内部或外界环境发生巨大变化，或者面临着巨大的威胁或困境之际，是寻求企业变革的最佳时期。（3）变革过程控制：即实行变革的阶段性控制，并使其制度化。5.评估变革阶段。该阶段的主要任务是检查、分析、评价变革方案实施的效果和存在的问题。评价的目的在于指导战略的再选择。战略变革效果的评价主要是绩效评价，通过绩效评价及时进行信息反馈，并对原有方案进行修正。

2、论述企业文化变革的策略

如果具有相应的时机，管理者推行企业文化变革，其挑战是要解冻现有的文化，并不是单一的一项措施就能奏效的。企业文化变革需要一个全面的、协调的战略。

1、解冻的最佳着眼点是进行企业组织文化分析。企业文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。

2、大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段。危机并不是企业的所有成员都能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。

3、任命新的高层经理人员任命新的高层经理人员预示着一场重大变革正在发生，新的领导人可能再现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。

4、伴随着主要经理人员的挑战，发动一次组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式才传送着管理当局下决心将企业引入新方向的信息。

5、新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现

有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。6、管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制

度改变人员绩效评估与奖励制度对所期望的新价值观的员工形成有力的支持。

3、跨国经营战略的风险分析

1政治风险。政治风险是指接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革所带来的风险。政治风险的主要内容：国有化的风险，战争风险，东道国国内政变、暴乱、革命等引发的风险等。2经济风险。经济风险指东道国的各种经济因素的变化使国际企业可能出现亏损、收益不足以至倒闭的危险。经济风险的主要内容：经济萧条的风险、进口限制的风险、价格管制的风险、市场管制的风险、税收管制的风险、劳工管制的风险。经济风险的规避措施：对东道国市场进行详细的调查。国际企业进行海外投资前，应对东道国市场进行认真、详细的了解。了解当地消费者的偏好、收入状况、市场的变化趋势、法律法规等。而做好投资的可行性研究是国际企业规避经济风险最重要的措施。3文化风险。文化风险就是指企业在跨国经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。文化风险的主要内容沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。4外汇风险。外汇风险是指跨国经营的企业的债权债务在以外币计价时，由于汇率变动引起价值变化而遭受损失和丧失预期收益或得到意外收获的可能性，即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。外汇风险的规避措施：妥善地选择计价结算货币；调整合同支付条款并争取与对方签订“保值条款”；利用远期外汇交易弥补风险；实施有效的计价策略；提高预测汇率变动的能力。

4、论述跨国经营战略组织结构的新趋势：

面对新的日益多变动态竞争环境, 跨国公司组织结构的灵活性显得更为重要, 跨国公司组织结构也随之出现了一些新的变化：组织结构的网络化、组织结构的扁平化、组织结构的柔性化、组织结构的非正式化。其中，最为重要的是跨国经营企业的组织结构出现了网络化的发展趋势。组织结构的网络化, 使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制, 将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下, 在全球范围内寻找合作伙伴, 共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目。其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产要素, 而主要是为了利用共享的生产要素, 在联合企业内实现资源的优化配置, 以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。网络化组织结构将各个在技术上相同或相关的不同企业联结在一起, 其基本组成单位是联结在一起的各个不同企业, 即各个独立的经营单位。因此, 企业之间的关系并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。在网络组织中, 没有企业的内外之分, 只有距企业战略中心远近之别。

5、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性

1.企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。

2.保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。

3.保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。

4.加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形

式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。

5.签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响

6、企业战略管理理论的新发展

随着21 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略管理理论，即动态企业战略管理理论。动态竞争理论有两支学派，一是“动态能力论”，二是“竞争动力学方法”。

动态能力论：动态能力理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。

竞争动力学方法：竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。