平衡计分卡考核办法.doc

临床科室平衡计分卡评估办法

维度评估指标

1-1 人均医疗收入

1-2 人均收支结余

1-3 医疗收入 / 百元固

定资产（每百元固定

资产创造的医疗收

财务入）

301-4 业务支出 / 业务

收入（每百元业务收

入需要耗费的业务支

出）

1-5 药品占比

2-1 人均门诊量

2-2 人均出院病人数

2-3 病人满意度

客户

2-4 医疗安全

2-5 门诊病人人均

医疗费用控制

2-6 出院病人人均

医疗费用控制

3-1 科室病床数

3-2 科室员工数

内部

3-3 平均住院日权重评估办法

7排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名7得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推

4药品占比最低得 100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推

4排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名4得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推

3无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得 100 分，排第二低得

98 分，依此类推

3人均费用涨幅不超过 4%，超过部分按最低涨幅得第一名，排第二低得 98 分，依此类推

4人均费用涨幅不超过 4%，超过部分按最低涨幅得第一名，排第二低得 98 分，依此类推

3科室病床总数和员工数排名第一得100 分，排名每下降一

名减 2 分，即第二名得98 分，第三名得96 分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床

不得分

平均住院日最低排名第一得100 分，排名每下降一名减 2

流程

3-4 医疗质量

3-5 护理质量

3-6 院感质量

3-7 医保合疗管理

3-8 服务质量

3-9 科室管理

3-10 学科建设情况

3-11 教学情况

3-12 技术难度

4-1 科研情况

学习

成长

4-2 论文着作、出版、7专利

4-3 科内人员在各级

专业委员会或本专业

学科领域学术团体任

职情况9

分，即第二名得98 分，第三名得96 分······，依此类推

排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名

得 98 分，第三名得96 分······，依此类推

省级重点学科计100 分；市级重点学科计80 分；院级重

点学科计60 分

承担本科生实习教学和接收医院进修生计100 分，承担大

中专学生实习计60 分

外科系统按甲乙类手术占总手术量比例考核，占比排名第一

名得 100 分，第二名得 98 分，依此类推。

内科系统按病型分类，D、 C 型病人占出院病人占比第一

名得 100 分，第二名得98 分，依此类推。

有科研项目获得国家级奖加10 分，省部级奖加 5 分，汉

中市级奖加 3 分。总分排名第一名按100 分计分，总分每

下降一个名次扣 2 分。

无论文发表不得分。

被SCI收录的 5 分 / 篇；国家级（一级）刊物论文 3 分 / 篇；

省级（二级）刊物论文分 / 篇；国内其它公开发行刊物1

分/ 篇

出版着作和获得专利按发表论文级别 3 倍计分。

科内有 1 名人员担任市及以上专业委员会委员得 2 分，担

任市及以上专业委员会副主任委员得 4 分，担任市及以上

专业委员会主任委员得 5 分；

在本学科领域全省性学术团体任职的加倍计分；全国性学

术团体任职的 3 倍计分。学术刊物担任主编、副主编和编

委参照计分。

总分排名第一名按100 分计分，总分每下降一个名次扣 2

分。

4-4 参加各种培训及考核成绩排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，技能考核成绩3即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推

医技科室平衡计分卡评估办法

维度评估指标

1-1 人均医疗收入

1-2 人均收支结余

1-3 医疗收入 / 百元固

定资产（每百元固定财务

资产创造的医疗收

33入）

1-4 业务支出 / 业务

收入（每百元业务收

入需要耗费的业务支

出）

2-1 病人满意度

客户

2-2 临床科室满意度20

2-3 医疗纠纷

3-1 科室员工数

3-2 医疗质量

3-3 院感质量

内部3-4 服务质量

流程3-5 科室管理

3-6 学科建设情况

3-7 教学情况权重评估办法

8排名第一名得 100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名10得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推

7排名第一名得 100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名得

98 分，第三名得 96 分······，依此类推

5无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得 100 分，排第二低得

98 分，依此类推

科室病床总数和员工数排名第一得100 分，排名每下降一

5名减 2 分，即第二名得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床

不得分

12排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，即第二名5得 98 分，第三名得 96 分······，依此类推

5省级重点学科计 100 分；市级重点学科计 80 分；院级重点学科计 60 分

承担本科生实习教学和接收医院进修生计100 分，承担大

2 4-1 科研情况

4-2 论文着作、出版、

专利

学习

成长

4-3 科内人员在各级

专业委员会或本专业

学科领域学术团体任

职情况

4-4 参加各种培训及 3

技能考核成绩中专学生实习计60 分

有科研项目获得国家级奖加10 分，省部级奖加 5 分，汉中市级奖加 3 分。总分排名第一名按100 分计分，总分每

下降一个名次扣 2 分。

无论文发表不得分。

被SCI收录的 5 分 / 篇；国家级（一级）刊物论文 3 分 / 篇；省级（二级）刊物论文分 / 篇；国内其它公开发行刊物1

分/ 篇

出版着作和获得专利按发表论文级别 3 倍计分。

科内有 1 名人员担任市及以上专业委员会委员得 2 分，担任市及以上专业委员会副主任委员得 4 分，担任市及以上

专业委员会主任委员得 5 分；

在本学科领域全省性学术团体任职的加倍计分；全国性学

术团体任职的 3 倍计分。学术刊物担任主编、副主编和编委参照计分。

总分排名第一名按100 分计分，总分每下降一个名次扣 2 分。

考核成绩排名第一名得100 分，排名每下降一名减 2 分，

即第二名得98 分，第三名得96 分······，依此类推

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。中国企业绩效管理系统建设存在的弊端（1）把业绩考核当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。（2）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。如何做好平衡计分卡的绩效考核课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。解决方案：他山之石，可以攻玉。虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡相关文章汇总

目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 “病例”一：广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 “病例”二：潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将引进企业是十分必要的。

根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。 “病例”三：王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。诊断分析北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。（三）运用前提通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析摘要:绩效管理是人力资源管理的核心部分，是企业战略管理的一个重要构成要素。在介绍平衡计分卡的概念和优势的基础上，分析企业平衡计分卡绩效管理与企业战略的因果关系分析，进而提出基于平衡计分卡的战略性绩效管理的内容和特征，指出平衡计分卡绩效管理系统的构建内容。关键词：绩效管理；平衡计分卡；指标;指标体系 1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特s卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善

做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 ⑷学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。

公立医院实施平衡计分卡的成功案例

公立医院实施平衡计分卡的成功案例背景情况国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。实施目的实现愿景：成为中医就医的最佳选择完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。解决方案一、战略规划要点我们相信患者的利益是至高无上的：患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗患者应该得到高质量的看护我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺：工作中的卓越服务与个人责任感在中医医疗行业的领先地位合作互助的团队精神实现中医的现代化和国际化进行及时的临床支援和患者支援进行系统的培训及研究

二、引入平衡计分卡平衡计分卡的背景平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。平衡计分卡的理念和方法（一）非赢利组织平衡计分卡框架：

绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实

平衡计分卡绩效管理

平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市

场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。

万科-平衡计分卡-经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度）一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

平衡计分卡与绩效管理制度实例

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导

与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。二、绩效管理实施 1?适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理课程背景：许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。培训目标：了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系了解战略管理的概念及战略管理的流程掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法了解企业关键流程及流程改进的方法掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案课程大纲：一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法