如何建立研发部门的绩效考核指标体系

如何建立研发部门的绩效考核指标体系？如何实施其绩效管理？

近段时间，在为一个大型企业的技术研发部门做绩效管理辅导（项目只做技术研发部门），在建立该技术部门的指标体系时，我思来想去，想跳出以前的思维来建立指标体系，从而建立该技术部门的绩效管理指标体系库。研发部门人员的绩效管理用项目管理方式考核肯定是方式之一？项目管理如何清楚的界定项目参与人员的职责？如何界定研发人员的项目工作与日常工作，交叉又如何考核？如何界定项目的周期性？项目跨度时间长、如1年、几年的如何设定指标？。。。

第一种，现在企业一般在建立绩效管理考核体系时，指标体系的建立一般是分层级建立，层层传递层层落实，有些甚至建立了庞大的指标库，在此案例上，不见得可行；

第二种，有些企业现在还是沿用老的考核方式方法，主要以不成系统的行为指标考核为主，加一些工作目标，这种是不系统，不全的考核体系；重视的只是单纯的考核，没有提升到管理的角度

如果说绩效管理是个难题，研发/技术人员绩效管理就是当之无愧的难题中的难题了。

抛砖头：

1、任何组织、业务、人员的绩效管理，特别是指标的设定都需要回到特定的组织环境和组织运营的目的上来，不能为了考核而考核。比如对于程序开发设定指标，外包业务和公司内部程序部门肯定不同，程序支持的不同产品特征对程序人员要求也不同；对程序设计人员、项目管理人员、职能管理人员也要有所区别。

2、要看企业管理的基础——组织结构、组织目标及计划系统、职责划分、团队文化如何等。

实际上，指标库只是一种提法，是指一个体系的！

管理是要简单化，但如何简单？得就事论事。

绩效管理、绩效考核就没这么简单的！

关于研发部门人员的绩效管理

一、我认为研发部门要重点关注的还是一些关键岗位，如项目经理、工程师、设计师、技术员等。当然还有一些辅助的岗位，如做产品认证的、资料管理的等等，这些辅助的岗位同其它间接部门岗位的考核还是差不多的。由此来看，把焦点放在研发关键岗位的考核上面来比较好。

二、上面大家谈到研发人员有的项目工作与日常工作交叉的问题，以我来看，这个不是问题。日常考核做日常考核，项目考核做项目考核，这个不冲突，双重考核没有问题。

三、通常研发部门的主要职能是产品的研发，也有一些公司的研发部门承担了产品研发和技术转移和技术维护的责任。不管怎样，公司对研发人员的期待是研发项目能够带来利润，但前提是项目要先保质保量地完成。所以，研发部门的核心是首先让研发项目完成，然后再让这个项目的结果---新产品赚钱。

四、我先谈谈研发项目完成的问题。研发项目不过是自主研发、客户改型以及老产品改良这几种。每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，

这个考核自然就好做了。

五、然后再谈研发项目赚钱的问题。很多公司研发项目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那么多的费用后面能不能把前面的投下去的费用给赚回来。就算新产品有在赚钱，缺少研发人员对这个产品的完善及关注，这个产品的生命也不长。所以我认为，研发项目转化成新产品后还要将新品的利润与研发项目的核心人物联系起来，这就是所谓的分红吧。这样一来，也是留人的一招。

我也来谈谈城市神鹰提到的软件公司如何量化考核

一、软件类产品的研发一般都会在接到设计任务后，组建项目小组，制定祥细的设计方案和设计计划，明确的确定产品的设计和开发阶段，在这个大的阶段，大的阶段包括：需求规格说明与明确、概要设计、详细设计、编程、测试和验收等阶段。这其中的每个小阶段需制定单个的方案，明确参与人员、工作职责和工作要求；那么这些阶段就是设计和开发输出的质量要求与衡量标准。

二、在软件设计完成后，要经过必要的测试与确认，达到了预定的要求就算产品合格，必要时还要制定小样进行验证，或各种模式进行验证和确认，这样就能考核其成果啦。

首先要理清研发项目运作流程和关键节点(里程碑);其次,对流程中关键节点的清晰界定,并据此考虑岗位贡献;再则,如何建立团队整体考核与个体考核的联系机制.仅供参考,欢迎大家指正.

我们千万不要就考核做考核。

1、首先，你做了工作分析了吗？研发人员岗位也很多，你的职责明确了吗？是不是都是做项目的？你的公司有没有发展计划？研发中心承担的任务是什么？有时间限制吗？要做到什么水平？

2、其实问完第一个问题，考核就不难了。问题在于企业在考核的时候，很多时候都不知道给怎么走。

3、考核方式：团队考核时必然的。以项目为单位是肯定的。剩下的就是你怎么定义项目了，这是做计划的水平，不在这里讨论。那么团队内部需要界定不同贡献吗？个人需要分开考核吗？这看你的观念，就和IT项目组一样，大家一起做，一起分，可能有利于团结，但是不利于公平。如果要在团队里面做，还是那句话，平时做好计划，人家项目管理能精确到天，我们不需要，能做到月就可以了。另外一个方法，直接给你项目组成员定一个“贡献系数”，奖金按照贡献系数分完后，再按照行为考核方法调整一下，不需要做到“精确”！因为没有精确的！

3、指标问题：一是你的项目进度，二是产品上市后的利润，三是研发成本（如果有预算最好了），这三个能控制到就可以了。最难的是研发成本是吧？成本难分析？大多数人不去认真分析，譬如我去做中试项目，占用工厂一条生产线，怎么计算成本，简单点，占用时间内该生产线的产品成本。其他的用料之类的，好算，学习的培训的，也算，如果是你做，你就有这个责任去分析。

4、应用的问题：研发人员不要和一些支持部门一样，等着什么年终奖，有项目奖就可以。研发人员就和服装设计师一样，要养着，但是不能惯着。其他因地制宜。

5、对楼主的这个抛砖提点意见：这不叫案例，背景什么都没有，很容易就谈空了。如果想做，来点实际的。

6、建议：做好绩效管理的几率比上成ERP的几率要低。费劲周折最终才发现，原来我们缺少的是明确的职能、流程、沟通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和倾力亲为的勇气。完！等拍砖！

一开始提出这个讨论，是想泛泛谈谈研发人员的绩效管理如何做，当然也不是当考核层面的。

我再把这个讨论的背景案例细说一下。该案例是一个大型国企的一个技术中心，国企是管理、生产消费品类的，技术中心作为其核心部门（实际情况是，他们自认为，国企里其它人员的并不这么认为），现有人员工作积极人差、不主动，大锅饭，工作没创新、无创意，随着行业的发展，技术中心面临着产品开发与创新的挑战，中心领导想通过建立一套有效的激励机制来有效的调动职工的工作积极性和工作激情，来有效提升中心乃至公司的竞争力，所以想通过绩效管理来有效进行改变此现状。但身为国企，有很多历史原因和企业特点是没办法改变的，比喻说临时工与正式工的身份管理无法改变导致工资待遇（薪酬改革）没办法彻底改变，人员能进不能出，官僚盛行，沟通障碍很大，在该中心，这阶段都是些没办法在短时间内改变的等等，所以，在这种情况下，如何做其绩效管理，面临着的是很多挑战，与民企、外企是截然不同的。

访中心在我们界入时，已经过四、五个咨询公司的蹂躏，之前也已建立过绩效考核办法，但没办法执行下去，其实这个考核办法，在一般的企业是可以先执行再改进的，但该技术中心一定要制定一个既简单又有效的绩效管理制度

要明确几点吧：

1、首先要了解整个企业对技术中心的定位及目标是什么。技术中心只是自认为是这样的，很重要，但要明确的知道技术中心到底现在及未来在集团中承担的责任，需要有什么样的产出，集团能提供什么样的资源支持

2、技术中心要改善的问题可能不仅仅是绩效管理、绩效考核。改变积极性不一定要怎么考，首先要创立一个积极向上的氛围，让大家有目标，有动力，一定要和薪酬的改善结合起来，如果薪酬结构、薪酬水平不做出调整，再好的考核指标也很难执行，因为没有动力

3、考核指标是一个层层分解的过程，首先要明确目标，之后将目标进行一层一层的分解就可以了，具体用什么指标，是时间指标、质量指标还是其他的我觉得要和具体的工作职责联系起来进行分解

4、既然是技术中心，你还要考虑考核周期的问题，因为很多成果是不能在月内、季度内出来的，你要考虑如何进行考，还要考虑获得这些信息或数据的成本问题，不一定按项目考核就是一个好的办法，你要看具体的职分解和技术中心的战略目标总体来说，我觉得还是要深入透彻的了解技术中的关键问题点，只有找到问题的关键点才能对症下药，可能不一定是考核的问题，也可能是流程、薪酬、文化等问题

企业的整体氛围，以业绩为导向的文化，领导者的决心及执行力度是很重要的，绩效的制度方案是可以根据企业的实际情况来进行调整的，绩效管理只能解决一部份问题，没办法把企业的所有问题都解决。

但是现在有很多国企，最缺乏的还是务实的工作态度、执行力强的工作作风、承担工作责任的勇气

每一个项目在立项时先确定组成项目组的成员、项目各阶段的时间要求、质量要求、费用的要求。这些要求就是项目阶段考核的标准了。在立项时还明确这个项目不同阶段的奖金和罚金，项目组成员不同层次承担不同职责当然也明确奖金分享的比例不同。有奖金基数，有分享奖金的成员，有每个岗位分享奖金的比例，有完成工作的量化标准，这个考核自然就好做了。

现在是这个标准很少有公司能够做得到，导致考核留于形式。有没有什么好的措施保证这个标准的确定呢？

个人意见发表：（好的各位给个鼓励...）

1、研发部门的工作主要是开发新品，所以结果是主要考核的标准。向前面仁兄说得软件78个人合作开发，成品出来后就没法控制了，应该在过程中就有阶段测试，评价，有没有符合公司标准的代码规范，bug的数量控制，时间进度等等。借宿后还要有后续部门的评级考核。都要考虑在内。

2、作为人力资源管理人员，有时候项目开发期长，实施阶段效果不好等等因素，都不好控制，所以在项目开发前就必须介入，能够了解立项，研究，开发，测试，实施等等环节的规划。然后根据整个项目分阶段，分部门的设计考核目标，定期了解项目的进度，进行考核

3、人力资源和研发部门的管理人员要有良好的沟通，掌握项目的难点，重点，主要人员情况等等，在针对主要里程碑，关键人物的考核指标上重点关注，其他方面基本就可以延展开来实施了。

最后，重要的一点就是要有一套适合的绩效考核方案。各部门都照章办事沟通起来也有据可行

绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核办法是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。如何制定一份好的绩效考核方案是很多公司的重要任务，我个人觉得企管训练网https://www.360docs.net/doc/e45725315.html,里有些案例不错，可以借鉴。

三个层面进行研发人员的KPI体系设计：

第一层：总项目量业绩考核指标+项目总负荷率；

第二层：建立单项目的业绩KPI指标+单项目的负荷率，此时，业绩KPI可以根据项目管理流程与各环节承担的职责来提炼；

三层：从范围、时间、质量、成本来提炼具体KPI、CPI

以上为一篇关于研发人员考核文章里的观点，有些用，拿出来与大家分享

作为人力资源管理人员，有时候项目开发期长，实施阶段效果不好等等因素，都不好控制，所以在项目开发前就必须介入，能够了解立项，研究，开发，测试，实施等等环节的规划。然后根据整个项目分阶段，分部门的设计考核目标，定期了解项目的进度，进行考核讨论研发部门人员的绩效管理问题必须有一个前提，那就是组织结构问题。

从词面上看来，研发部门应该是纵向组织的节点，那么，组织对该部门应该有职能定义（如果这点都没有做到的话，就无从说起了），应该有业务节点（研发工作流程自然导出岗位）。绩效管理的依据就是这个部门岗位的职责和相关要求。

对职能部门（研发部门）的绩效管理就这么简单。难度较大的是横向构成的任务型研发组织的绩效管理，这类组织以目标为导向，团队成员成份复杂，任务中的角色与既有职位或者岗位没有必然联系，种种因素，导致了绩效管理的复杂交错。

绩效管理做为管理者的一个管理工具，在一些外企，早已经是一个常用管理模式，现代的绩效管理与绩效考

核还是有很大的不同的，绩效管理讲究的是一个闭环管理，是一个讲究沟通的过程，是一个激发员工工作积极性，区别干多干少一个样，干好干坏一个样的管理体系。很好的运用他，会为管理带来效率和效益的。

研发组织的管理，有固定的，有临时组建的。主要还是成果及流程的控制，这点，我觉得华为的IPD管理模式是非常好的，有空可以多找找其资料研究研究

既然有临时和固定两种组织形式的可能，绩效管理的方法就有质的不同。

研发部门作为职能部门时，研发是部门长期的职能，职位或岗位设计就必须考虑研发的特点，强调在流程分析的基础上合理设置岗位，清晰定义岗位职责，明确任命职位，考核的重点在于关注各岗位任职者履行职责的过程。

如果是临时组成的研发组织，意味着团队成员有可能来自不同职能部门，这些成员既有在原职能部门的工作岗位，是因为执行新的任务才进入这个临时组织，任务执行完毕将回到原岗位。为避免考核断点，这些成员在临时组织工作的这个阶段，就必须按临时组织的职能要求设置“临时”的岗位，赋予明确的职责，进行对应的考核。

因此，矩阵式组织对任务型研发团队的考核管理是静态考核和动态考核的结合物，即突出了职能部门固定岗位履职过程情况的考核，又强调了临时组织对临时岗位履职结果的重视，两者皆有考核依据。

其实，我觉得，对研发固定组织和临时组织绩效管理方法可以用同样的，只是考核过程的方式可以有所不同。对研发人员的绩效考核层面，我觉得，不管是什么组织，主要的还是对研发目标结果达成的判定、研发流程各环节的控制与优化、明确各环节的职责及职责的承担人的考核，从这几个方面，实施简单实效的绩效考核管理，就OK啦，不要搞得太复杂

赞同剑舞中华的看法。

理解了，想明白了，其实也就这么简单。也就是把人、事、绩效、报酬关联起来，让素质匹配资格，资格匹配岗位，绩效考评匹配回报。

还是要结合组织架构、岗位设置来进行考核。一个技术中心涵盖的职位很多，硬件工程师、软件工程师、结构工程师、工业设计、电源设计、CAD工程师、产品认证、项目管理等等，如果以项目来考核，要看贡献度大小来确定，这个就要看具体项目，有的项目软件方面的工作是外协在处理，有的是成熟的产品结构不用做大的改动或者外观保持不变。确定贡献度大小以后，考核的重点无非就是项目完成的质量、项目的进度、设计成本控制来进行，项目完成的质量要结合工程、生产、市场来进行

我想如果要做到细致，工作量非常大

岗位与项目两方面的考核，对于研发部门有固定职责的岗位来说，肯定是必需的，这个就是注意不要重复考核就可以啦

这个问题的确是绩效管理中的难点

前段时间就我公司开发部门的考核问题想的头都大了，但最后还是没有找到好的解决方案。

谈到研发人员的绩效管理，谈谈个人的观点：

1、不同的行业，产品性质不同，考核体系也有所不同。比如电子、软件行业的产品开发周期短，机械行业的开发周期一般比较长，两种不同开发周期的产品，在指标设定上有很大的区别

2、项目开发模式不同，考核体系也不同。比较成熟的企业一般采用项目组的开发模式，由开发、设计、结构、采购、中试等工程师组织一个项目组，负责某个产品的开发。但有些企业直接由开发部门直接负责产品开发，其它的资源调配都由开发部负责协调。因此，两种开发模式的考核体系肯定也不同；

3、公司的考核周期不同，考核指标的设定也不同。考核周期无非有月度、季度、半年度、年度，对于研发类的考核，一般以半年度或年度为佳。对研发的衡量维度一般有项目进度、材料成本降低、设计错误与损失、产品合格率、投资回报率等等。这些指标适合周期比较长的考核。我们公司是月度考核，正是如此，好多指标都不好去衡量。

4、考核体系包括指标体系与考核结果运用体系，在处理完指标的问题后，考核结果的运用非常重要，这直接关系到考核体系的落实问题。至于这个问题，我就不多讲了，各个公司的实际情况不一样，总之能做到有效激励就，得到员工的关注就够了。

说到最后，谈谈我们公司的研发考核问题。我们是机械行业，产品开发周期比较长，产品开发以开发部主导，没有针对专门的产品成立项目组，基本上是以开发工程师为项目负责人主导产品开发，包括项目进度跟踪、资源协调。因此，管理的问题也比较突出。

针对我司特有的管理现状，个人觉得项目进度的主要问题在于资源协调问题，因为整个项目进度不是在开发部所控范围内，需要得到其它部门如制造、工艺、质量部门的大力配合。针对此问题，在项目计划制定好的前提下，对项目进行分解，然后责任到具体的每个部门，层层通过考核制度来约束。

在项目计划制定及有效分解的情况下，对开发部的考核就比较容易了，对开发进度、设计错误（因是月度考核，只能衡量这些）过行有效控制就可以了。成本问题也是一个比较重要的维度，因为产品的成本直接处决于研发设计，直接决定产品上市后的竞争力。这个问题，在我们公司目前没有一个有效的解决方案，还望各位给个好的建议。

有很多种绩效考评方式, 当然绩效考评首先是围绕提高业务水平和实现业务目标而定的.

比方日资相关的开发人员绩效有将近4000分的计分卡式的考评.

欧美是根据项目经理和timesheet管理, 进行每个项目的评估, 而不是针对个人的. 当然根据不同的项目中每个不同级别人员的投入时间, 评估该个人的能力等几个方面.

可结合平衡记分卡BSC原理，可将研发暂定义为创新流程，属于内部流程构面（维度），创新流程包含两部分，第一部分是市场研究，目的是辨认市场的规模、顾客的喜好，以及目标产品或服务的价格点。在企业部署内部流程来满足特定的顾客需求之际，如何获得正确而有效的市场规模和顾客喜好的情报，是一个必须全力以赴的课题。除了调查既有的和潜在的顾客外，也应该运用想象力，寻思企业可以一展长才的崭新机会和市场。

第二步，根据市场研究的成果，回馈了必要的信息给产品和服务的设计与开发流程。指标有：如新产品占营收的百分比，新产品上市速度与竞争者之比，以及新产品上市速度与计划之比；开发成本；产品初次设计符合规

格要求的比例；产品经过几次重新设计才进入生产阶段；收支平衡时间即研发产品从调查、开发到制造和销售过程中产生的利润偿付开发成本为止，共需多少时间。

常说没有奖罚的要求是无意义的，所以，绩效管理的结果与薪酬是要紧密结合的，是要通过薪酬的分配来提高人员的积极性、认可度。那么，如何把两体系相衔接，我觉得认定项目的价值，设定其价值调节系数也很关键。

我们在实施项目绩效考核的同时，还应该关注项目的共性与差异，评价、得出项目的差异系数，从而与项目标的、成本、项目奖金等挂起勾来。认定项目的难度系数、项目等级系数，可以在绩效考核整体奖金分配时，与企业的项目整体成本控制紧密的结合起来，从而使考核奖金在考核时合理的分配

我觉得研发部的绩效考核主要方向，还是结合项目管理的当时进行

因为研发的绩效周期都是很长了

除了日常的一些基本管理以外

其它都是周期很长的

所以就严格的依照项目管理中甘特图所要求的完成计划进行考核

其次就是临时交待事项的考核

最后就是异常解决的考核

以上这几项应该就产不多

研发部门人员应该进行分类，在分类的基础上实施绩效管理，主要分为研发技术人员和辅助人员，而技术人员重点以研发项目作为载体，通过项目绩效管理与项目人员绩效管理的方式进行系统管理，而辅助人员按照其他职能部门人员的绩效管理方式实施即可。

其实在绩效管理中往往是我们人力资源管理者将绩效管理看得过于神秘，在实际工作中没有想想的复杂，关键是我们要深入到具体的实践中。

对于研发部门人员绩效管理首先看公司的目标分解，研发部门承担的责任任务分解（具体产品研发项目、基础研究项目等），指定任务负责人，所有任务可以以项目运作形势展开，项目运作管理关键在项目经理（经过严格培训和实践锻炼的），他依据项目要达到目标（公司项目任务书要求）进行详细的项目计划制定（包括时间、成本、知识沉淀），项目计划要通过公司技术及管理委员会评审通过，评审通过后，项目经理在组建项目团队。公司对项目关键节点输出进行监控考核，公司要的是最终的输出目标，关键节点是输出目标的保障。所以对研发部门人员的考核是对事的考量，而非对人的考核。对于员工的考核，研发部门经理看他参与项目任务数量及项目经理对其达成工作任务情况（依据不同岗位角色担当）绩效考量即可。

日常工作+立项的项目考核

日常可能定量的不多

立项的应该抓节点和结果两个方面

对于研发部门的考核，考核方式最重要的简单有效：

1.关注结果考核，淡化甚至不要行为考核，给研发人员制造一个相对自由的研发环境；

2.所谓结果即项目成果，能否达到项目预期目标/客户要求，包括质量要求、成本要求、时间期限、利润/销售额/占有率等，这些都可以作为团队指标，可以进行打分

3.还有一个项目难易和个人发挥作用大小的问题。这两个用系数的方式，项目难度系数可以是技术难度（创新/改造/复制），时间紧迫度，客户合作稳定性（新、老客户）等各个指标的一个综合系数；个人发挥作用可以用工作量去衡量，或者简单期间就用项目角色，每个角色规定不同的系数，这样还能督促个人主动积极的承担项目。

1）建立项目经理负责制，成立项目组，根据项目组每个成员的具体分工（职责明确）和完成业绩（包括进度、成本、质量等维度），在项目开发的每个节点，进行阶段性的评审，评审委员会由各相关部门代表组成（工艺、制造、采购、质量、研发、高管），项目经理的选择很关键，必须有很强的驾驭能力，赞同49楼的观点，其实绩效考核就是匹配回报（岗位晋升、加薪、奖金），从而推行绩效管理，让员工真正能够发挥出潜能，达到公司期望的目标。

2）合理设计考核周期，根据产品开发的周期（节点评审周期），确定考核周期，但一般不超过一个季度，周期太长很容易让人淡化了考核的激励；

3）考核奖金上可采用分批发放，因为原先设计问题可能在节点评审阶段未能及时发现（或根本就不能发现），在制造过程中或客户使用过程中发现的问题，必须由项目组进行改善即通常所说的技术改进，并不是我们的产品设计经过每一个节点评审就OK了，必须配合制造工艺经过生产或装配过程中才能得到验证。

研发人员的考核的确比较复杂，设计贯穿着产品的实现过程包括后续的持续改进，当然了，如果设计开了好头，后续的工作包括考核也是很容易的，我们从心理上不要畏惧。

我们现在也在对这一块的工作进行梳理,计划进行绩效考核,个人认为难度是相当大的, 一般的考核以KPI考核为主,使用的方法为BSC,但是在财务指标上,研发的费用如何却确立?这是一个很大的问题,项目在立项时,往往对于研发的费用把握不够,不够准确,如果超过了当初定的研发费用如何处理?如果费用少于当初计划的研发费用,余下的费用又应该如何奖励?在顾客层面的指标,研发面对的是内部顾客还是外部顾客,有些研发出来的新产品是要在市场上进行验证才能了解研发的结果是否成功,有些验发可能需要相当一段时间的小试工作,这个整个项目的终结带来影响,这些也必须要考虑.内部营运方面是，我们可能把项目分为几个时间段、几个里程碑，每个时间段我们需要达到的结果如何去验证，是否达到了该项目的质要要求，这些我们都要考虑，学习与发展的维度就不说了。最后，是谁来验证该项产品是否已经取得成功，可能量产。还有一个最重要的是考核的结果能否得到应用，对研发人员采取何种激励方式，在对技术研发序列人员的考核只有在解决了上述问题之后，才能让绩效考核能够落到实处，避免流于形式，导致流产的局面。

我觉得关键的绩效考核指标有（KPI）：

研发成果数量、研发成果数量、研发成果利润贡献率、研发成本控制率、研发时间、研发成功转换率等。

考核说白了就是要倡导什么,技术人员要倡导他干什么?他不可能象市场人员那样用销售\利润考核他,所以,设计指标时要考虑清楚,企业要他干什么?

绩效考核一般企业一个财年结束,考核就兑换完毕,但是对于技术人员是不合适的.

技术人员考核比较适用360度,他努力不努力,周边的人看得很清楚.绩效应该到部门,对人员考核要使用360评分法,否则失去团队的考核目的.

我们也在做绩效考核方案,我觉得开发人员可以从项目计划完成率,包括承诺目标\实际完成,由开发人员自行评估, 主管依据季度上报的开发进度表作为考核依据评估.至于权重和系数需要与公司的实际情况结合来定.

1、考核的基础是标准或预计的工作成果，没有标准那什么做考核的依据？

2、根据已有的经验发现研发部门的绩效很不好做，因为研发是探索创新的过程，是寻找新事物的过程，收益不确定性。

3、可以分段，分批的进行，

谈到研发部门的绩效管理，我认为，首先需要明确研发部门的职责和组织架构，其次明确年度研发计划、预算、项目完成时间表。下面分开来谈。

1、明确研发部门的职责和组织架构，来梳理研发系统的职能。研发部门主要有三种工作：基础性研发、新产品开发、老产品改良（这个可以公司内部定义予以区分），辅助性工作如认证、测试、工艺标准、材料标准、文件管理、技术维护等可以在研发系统成立一个技术标准部门来予以支持。这样，研发部门的工作就是纯粹的产品研发工作，换句话说，就可以是纯粹地的项目式工作，没有日常工作的概念。这样，纯粹的研发项目就容易评价啦。

2.年度研发计划。一般公司，都有年度的研发计划，包括新产品开发、老产品改良，基础性研发对于大型集团公司才会有这个职能，一般公司是应用型研发即新产品开发、老产品改良。如果项目不大，只有1-2个人，那很自然的，对项目的评价即是对人的评价，这样可以采用工作计划目标+行为评价的方式进行考核；如果项目人员很多，就需要明确各自的角色予以评价啦。思路是先评价项目，建立项目评比体系，然后再在项目内部分配。

我认为要处理好两个问题

1、长周期项目的绩效如何评价？在有远期目标的基础上，也能有常规性的目标

2、如何评价工作的绩效？不像工厂，直接有很多指标