施工成本管理课件

3-工程项目成本管理

工程项目成本管理工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。第一部分成本管理存在的问题目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

工程项目施工成本控制管理制度

工程项目施工成本控制管理制度一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。（三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行：（1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。（2）（3）项目经理部实施成本控制。（4）项目经理部进行成本核算。（5）（6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图：建设公司下达的经营指标项目经理部成本责任目标目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队反复测算修订平衡编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本计划、各级各部门成本计划工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制）建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算：目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本目标成本降低额＝预算成本－目标成本预算成本＝工程结算收入－税金目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据（1）（2）该项目的预算成本。（3）项目施工组织设计及成本降低措施。（4）（5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容施工项目成本内容即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：直接成本外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

施工项目成本管理方案分析模板

施工项目成本管理方案分析模板施工项目成本管理

摘要:一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间,关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心,可见,成本管理是企业施工项目管理的重中之重,成本管理水平的高低,直接影响到企业取得利润的多少,因此,为了降低工程成本,提高施工企业的赢利水平,实现企业目标利润,创造良好的经济效益,则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此,本文对项目实施过程中所发生的的成本费用,从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发,利用目标成本管理方法～PDCA原理,寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法,并从中找出降低成本增大效益的途径。关键词:施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理 1 前言近年来,世界经济的发展变化呈现出两大趋势,一是全球化,二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈,给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下,中国的经济体制迅速出现了根本性改革,即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济,而且随着市场经济的深入发展,中国于末加入WTO世界贸易组织,加速了中国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国的经济支柱产业之一,随着经济体制的改革,现代化的企业管理体制的改革也不断深入,特别是项目法施工管理模

式的推行,为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说,当前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不当、管理水平低下等问题,造成项目高成本、低效益的不良局面。本文针对施工项目成本的全过程管理,就项目成本管理的方法提出了相应的对策。 2 施工项目成本概述 2.1成本的含义成本的一般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲,它能够用货币单位加以衡量,而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本,具体包括所消耗的主要材料,结构件及其它材料,调转材料的摊销费,施工机械的台班或租赁费,施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是,施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值,也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出,如:材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本,是以项目为单位工程作为成本核算对象,在施工项目管理中,最终的目的是要使施工项目

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录摘要关键字一、引言二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵（二）建筑工程项目成本的构成（三）建筑工程项目成本管理的作用（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程（一）建筑工程项目成本管理的具体流程（二）建筑工程项目管理的阶段分析四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题（一）项目管理人员成本控制意识薄弱（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重（四）忽视工程项目"质量成本"的管理（五）忽视工程项目"工期成本"的管理（六）成本核算流于形式，指导意义不大五、加强建筑项目成本管理的对策（一）增强项目管理人员成本管理意识（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系（三）加强项目实施过程中的成本管理（四）加强质量成本管理（五）完善工期成本管理（六）加强工程项目成本核算监督力度六、结束语参考文献摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管

理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理一、引言建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位, 与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分, 对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”这两个成本概念并没有本质区别，只是美国

工程项目成本管理

河南广播电视大学土木工程专业毕业论文中文论文题目姓名：刘亚博学号：1141001456025 分校：周口市川汇区分校指导教师：河南广播电视大学

二〇一〇年十一月十六日

摘要项目的成本管理，一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能够实现赢利的关键，也是企业能够生存、发展壮大的基础。随着我国国民经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高, 建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的成本控制与管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。关键词：工程项目成本控制，成本管理，工程技术，工程安全

目录摘要 (1) 第一章前言 (4) 1.1提出问题 (4) 1.2研究的意义 (4) 1.3研究思路和方法 (4) 第二章工程项目成本管理概述 (6) 2.1工程项目施工成本管理涵义 (6) 2.1.1工程项目施工成本、成本管理的定义 (6) 2.1.2实施成本管理的方法和意义 (6) 2.2施工项目成本的影响因素 (8) 第三章工程项目成本管理存在的问题及原因分析 (9) 3.1工程项目成本管理存在的问题及原因分析 (9) 3.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析 (9) 3.3工程项目质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析 (10) 3.4工程项目施工材料成本管理存在的问题及原因分析 (10) 第四章工程项目成本管理对策及建议 (11) 4.1工程项目成本管理的对策及建议 (11) 4.1.1建立规范工程项目成本管理模式 (11) 4.1.2完善工程项目管理部门成本管理 (11) 4.2工程项目成本核算的对策及建议 (12) 4.2.1建立规范的工程项目成本核算管理模式 (12) 4.2.2完善工程项目成本核算管理体系 (12) 4.3工程项目质量成本和工期成本管理的对策及建议 (13) 4.3.1提高质量成本和工期成本管理的效益 (13) 4.3.2完善质量成本和工期成本管理的方法 (13)

项目工程成本管理流程

1. 目的

加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进；工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责成本合约部论证阶段进行工程成本估算；定位阶段进行工程成本估算；设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算；负责施工图阶段建安成本预算；负责归集设计、建安成本并提交财务部；负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告；负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》；负责工程结算；负责设计阶段成本优化后评估。财务部负责汇总编制项目目标成本。营销部论证阶段提出产品初步建议及营销节点；项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。研发设计部/技术部/精装管理部按设计限额组织或调整设计；按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一性）。 5. 工作程序项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件（规划设计草案）、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成

建设工程项目施工成本管理的方法

建设工程项目施工成本管理的方法市政工程项目施工阶段的成本管理是反映施工者管理水平和施工技术水平的一项综合性指标。成本管理的好坏直接决定项目施工管理的成败，而要把施工阶段的成本管理好，关键在于管理方法。标签：工程项目；施工阶段；成本管理 1 施工成本管理概述施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。具体包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费、机械费、人工费等，以及进行施工组织与管理所产生的全部费用。施工成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。 2 建立有效的成本管理责任体系是基础成本管理责任体系应包括组织管理层和项目管理层。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层是执行组织确定的施工成本管理目标、发挥现场生产成本控制中心的管理职能。项目管理层就是通常讲的项目经理部。项目经理部组建后，实行目标成本责任制，关键是将成本管理的具体目标落实到人。由项目经理根据各个管理岗位和人员，确定相应成本管理的“责、权、利”。责是完成施工项目目标成本控制指标的责任；权是对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制目标必须具备的权限；利是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。三者须有机统一、缺一不可。 3 明确施工成本管理的任务是前提施工成本管理的任务主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用专门的方法对未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计，也就是在工程施工以前对成本进行的估算。是施工项目成本决策和计划的依据。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为了降低成本所采取的主要措施和规划的方案。是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和合算的基础和降低成本的指导性文件，也

建筑工程施工项目成本管理的实践措施

建筑工程施工项目成本管理的实践措施发表时间：2019-06-12T15:40:17.523Z 来源：《防护工程》2019年第5期作者：张淇 [导读] 施工项目的成本管理应走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围。摘要：建筑施工企业的营业目的就是为了企业利润。为了取得预期利润，必须加强企业成本管理。为了加强企业成本管理，必须从建筑安装工程费用的组成出发，从加强成本管理机构的建设、招投标的预算管理、建筑施工过程成本控制、总承包分包管理控制、变更管理以及健全财务使用管理制度等多个角度进行管理，才能保证建筑工程施工项目成本管理总体目标的实现。关键词：建筑工程；施工项目；成本管理；人机材；财务管理；管理制度 1.建筑安装工程费用的组成建筑安装工程费用涉及面较广，内容较多，数额巨大，其主要的组成包括：直接费、间接费、利润和税金，其建筑施工成本：在建设工程项目的施工过程中的发生的全部生产费用的总和：（1）消耗的原材料、辅材、构配件等费用；（2）周转材的摊销费或租赁费；（3）施工机械的使用费或租赁费；（4）支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；（5）进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。项目施工工程的管理是全过程、全员和动态的管理。它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。 2.项目施工成本管理办法 2.1 加强项目成本管理组织机构建设（1）分公司要建立健全以主管领导为组长的，有生产部门、经营部门和财务部门参与的项目施工成本管理小组。制定成本管理措施，编制成本管理制度，形成企业项目成本管理的制度管理体系。负责对项目施工进度计划、施工组织方案或单项施工方案、资金使用计划、材料、机械设备、劳动力需用计划、劳务承包合同、工程分包合同、机械设备采购或租赁合同、施工承包单价、项目开支等实施审核审批并监督执行。成本控制职能在施工现场项目经理部和材料、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。（2）项目经理部要建立健全以项目经理为核心的成本管理组织机构，它包括项目经理、项目预算员、项目财务人员、项目材料员、项目劳资员、项目施工管理人员。项目经理以实现分公司下达的项目成本责任指标为目标，做好项目成本计划，并按成本管理组织机构成员分解成本责任指标，做到分工明确，责任到位。奖优罚劣，按照责权利相结合的原则，提高项目管理人员对项目施工成本管理的主动性和积极性。 2.2加强建筑施工前期招投标预算管理在投标预算阶段，分公司应选择确定拟投标项目的项目经理，该项目经理应参与项目的投标标书的编制和投标工作。在投标报价阶段搞好成本预测，确定工程的单位成本或总成本。（1）工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。材料费对比实际使用量与定额用量的差异、汇总分析预算中的其他材料费。机械使用费：投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。（2）施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。（3）辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。例如混凝土拌合站，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。通过对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将已完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 2.3以施工承包合同为依据，有效实施项目施工成本管理施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求得最大的经济效益。具体应注意以下问题：（1）根据项目的工程规模、性质和特点，考虑施工成本节约因素，在合同谈判时争取选用合适的合同形式。应尽可能避免采用总价包干合同和劳务包干合同。（2）对合同条款的研拟应仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同条款中，分部分项工程量的确定应按照实际计量；当材料单价超过施工当期的信息价或者市场价，材料价差应可签证；允许对分部分项工程的变更洽商并增加相关费用；争取合同预付款，争取工程进度款的支付比例；避免承包单价下浮（让利）和垫资情况或减少让利和垫资的比例；避免出现甲供材料和业主分包情况；以定额工期作为合理工期，避免因工期延误而造成工期处罚；对引起成本变动的风险因素采取必要的风险对策，通过合理的方式增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例；密切注视对方执行合同的情况，以寻求合同索赔的机会；密切关注自己履行合同的情况，及时编制收集整理资料，以防止被对方索赔；争取合理的合同计量方式和合同结算方式等。 2.4选择最佳施工方案，控制工程施工成本（1）项目经理应组织项目主要管理成员认真学习理解施工图纸，在领会的基础上抓好施工图纸会审工作，结合施工经验和市场环境，针对项目的实际施工条件，提出合理化建议，完善设计意图。

工程项目施工成本管理控制

工程项目施工成本管理控制摘要：企业是以盈利为目的的，对于施工企业而言，其主要的经济利益来源就是项目工程施工。施工企业能否采用有效的手段做好工程项目施工成本管理控制工作，不仅关系到企业的经济利益能否提升，同时也是关系到企业在激烈的市场竞争中能否占据有利的市场地位的关键因素。文章首先阐述了影响工程项目施工管理原则，并对加强工程项目施工成本管理控制的措施进行了说明，以期能够为企业获得更好的经济效益和发展前景贡献一定的力量。关键词：工程项目施工；成本管理；措施 1工程项目施工成本管理控制概述所谓的工程项目施工成本管理控制，简单来说就是企业在满足合同要求的前提下，采用积极有效的方法和手段对项目工程施工中的各项费用支出进行管理，以实现控制和纠正已经出现或是即将出现的偏差，以此来确保项目工程施工成本目标能够顺利地实现。在完成项目工程施工成本控制目标的确认工作以后，就需要采用有效的手段开展建设工程施工成本控制工作。为更好地实现施工成本管理工作，施工单位需要定期地对成本计划值与实际值进行对比，如果发现实际值与计划值出现偏差时，就必须要对原因进行深入的分析，并采用积极有效的手段来对偏差进行纠正，以此来实现减少成本开支，保证企业经济效益的目标。 2工程项目成本管理控制需要遵循的原则 2.1成本最优化原则在开展工程项目成本管理控制工作时，需要将项目的成本控制在科学合理的范围内，并通过各种有效的手段来开展成本管理，以此来实现成本最低的目的。而想要实现成本最优，就必须要通过有效的手段来充分地挖掘企业降低成本的能力，并制定有效的措施来确保这些降低成本的方式能够得到有效的执行。 2.2全面管理成本原则施工成本管理工作是需要所有参与工作人员一起来完成的，并且要贯穿整个施工的全过程的。为了有效地降低企业的施工成本，除了做好成本计算工作，加强对于企业工作人员的培养和管理工作外，企业还必须要做好对项目工程施工过程中对施工成本产生影响要素的控制工作，确保从材料采购到施工工艺、流程的选择，再到施工质量及安全性等众多方面都进行了严格的成本控制，并对参与的所有工作人员进行严格的管理，确保实现施工全过程的成本控制。 2.3成本责任制原则为实现对成本管理进行全方位的管理，就需要按照一定的要求将项目成本进行分解，确保成本目标能够落实到工程项目的各个参与工作人员。在项目工程建设的过程中，每一位参与员工都有着自己需要承担的成本责任，企业也需要根据他们所担负的成本责任来对他们的工作业绩进行客观、公正的评价。

工程项目施工过程成本管理

工程项目施工过程成本管理成本中心—文渊项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测方面引以阐述。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1、工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包干。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中

【项目管理知识】工程项目成本管理：施工项目成本计划的内容

工程项目成本管理：施工项目成本计划的内容一、施工项目成本计划的组成施工项目的成本计划一般由施工项目降低直接成本计划和间接成本计划组成。如果项目设有附属生产单位(如加工厂、预制厂、机械动力站和汽车队等)，成本计划还包括产品成本计划和作业成本计划。 (一)施工项目降低直接成本计划施工项目降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。一般包括以下几方面的内容。 1.总则包括对施工项目的概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任，成本计划编制中依据其他文件及其他规格也均应作适当的介绍。 2.目标及核算原则包括施工项目降低成本计划及计划利润总额、投资和外汇总节约额(如有的话)、主要材料和能源节约额、货款和流动资金节约额等。核算原则系指参与项目的各单位在成本、利润结算中采用何种核算方式，如承包方式、费用分配方式、会计核算原则(权责发生制与收付实现制)、结算款所用而种币制等等，如有不同，应予以说明。 3.降低成本计划总表或总控制方案

项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标数、计划支出数、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。 4.对施工项旨成本计划中计划支出数估算过程的说明。要对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明:钢材、木材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加工预制品的计划用量、价格，模板摊销列入成本的幅度，脚手架等租赁用品计划付多少款，材料采购发生的成本差异是否列入成本等等，以便在实际施工中加以控制与考核。 5.计划降低成本的来源分析应反映项月管理过程计划采取的增产节约、增收节支和各项措施及预期效果。以施工部分为例，应反映技术组织措施的主要项目及预期经济效果。可依据技术、劳资、机械、材料、能源、运输等各部门提出的节约措施，加以整理、计算。 (二)间接成本计划间接成本计划主要反映施工现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后做为工程项目的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。"间接成本的计划的收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。

工程项目成本管理总结doc

工程项目成本管理工作总结当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程 1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。 2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性 1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详

实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。 2.优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。 3. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。 3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理 1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经

施工成本管理 课件