精细化管理推进计划最终

港口医院关于2013年度及2014年精细化管理工作的报告

2013年港口医院按照《集团公司精细化管理指导意见》的要求，以提高效率和效益、提升执行力为出发点，通过培训精细化管理理念，推广精细化管理方法，扎实推进了精细化管理工作，在经营业绩及管理方法上取得了一定实效，实现了经营创收指标的提升。2014年，港口医院将继续加大精细化管理工作力度，紧密围绕从精细中挖效益、以管理促发展的手段，全面提升医疗质量，进一步将精和细的管理方法与理念落实到每个细节，切实而又全面地推促经济增长与管理效益的双丰收。

第一部分：2013年度工作回顾

2013年是港口医院改革发展的一年，医院在全面落实集团各项决策的同时，上下联动攻坚克难，全年实现收入万元，超额完成了年度工作计划，同比去年增收万元；1—12月份全院门诊量人次，收住院人次，床位使用率，抢救成功率达；全年制定、修订各类制度项、各种岗位职责个，实现了对各个科室及岗位精细化管理，使管理方法、管理内容有章可循。

医疗管理工作，是医院整体质量和发展建设的重中之重。2013年至2014年是医院的二甲复审年，全院上下依照相关复审工作的意见要求，有针对性的重新修订了管理制度汇编，特别针对核心制度和围手术期中涉及分级管理、申请审批环节、各类手术和高风险操作目

录、应急预案和操作环节等逐条进行了可行性分析，在征求意见的同时还进行了实际论证，使制订的各种规则能够贴合实际工作，避免了制度、管理与现实工作的脱节。全面落实三级医生查房制度，并针对目前社会反响较大的“大处方”和“超标准”用药问题，医疗管理部门一并结合临床、药学及感染等多学科、多部门，对医生的处方权与药物的级别使用，进行了科学系统的限制与管控，用评、查、纠、改等方式对处方和医嘱进行定期点评，全年抽查处方余张、门诊日志次、出院病历份、各类检查报告余张，使医疗处方与医嘱在阳光下开放式运行，有效杜绝了药品的滥用行为，人均次费用由原来的元左右控制到了现在的元左右，药占比同比减少了，整体控制在了以内，新农合患者人均次费用人均下降了元，达到了全市最大降幅。多方与市医保中心进行协调，尽最大努力捋顺了关系，结算年度统筹款款项万元，为医院资金运转注入了新鲜血液。

临床护理方面，进一步深化和推进了优质护理示范工作，坚持以患者为中心的护理服务理念实施责任制整体护理，开设了5个护理示范病房，占全院护理病房总数的50％。实行护理部、科护士长、护士长三级质量管理，明确了各级工作管理职责，对药品、患者身份识别、核心制度落实、分级护理、危重症护理等重点内容，以及优护病房、急诊、手术室、ICU等重点科室，实时进行指导、管控，全年发余人次、肌注余人次、输液余人次，无一例意外发生。

科研教学方面，医院全年完成市级科研立项9项，国家级刊物发

表论文41篇，完成科研成果并获得市科技进步二等奖1项、三等奖3项，全面推进了以科技促发展、以成果促增长的科研教学体系，践行了科学技术是第一生产力的论断，为科技兴院奠定了基础。

各类安全工作扎实有序进行，以“安全生产年活动”为主线，开展“百日安全会战”，增加安全投入、全方位整改隐患，细化分工、责任到人，统筹管理、群防群治，构建了一个全覆盖无盲区的安全、消防管理体系，实现了“五个为零一个最低”的安全生产工作目标。注重行风建设，实施“首诉”、“首诊”负责制，成立了患者回访中心，架设了医患沟通的桥梁，患者满意率达到了以上，有效降低了医患矛盾的发生，全年收到表扬信余封、锦旗面、退患者余元。

2013年整体一年以来，全院上下取得了一点成绩增长了一定经验，同时也在各个方面发现了一些不足。尤其是在精细化管理方面，还有很大的增长空间，2014年全院上下要在总结不足的同时，制定下一步的工作计划，细化管理、精化措施、自评自查，更快更好的推进精细化管理工作，全面形成：总结——提高——实践、再总结——再提高——再实践的长效机制。

第二部分：2014年工作计划

2014年，医院要站在新起点、新高度，要在高点寻求突破、在细节查找不足、在精处持续改进。全面围绕医院的自身特点和工作重点，对已有的各项制度和管理流程进一步摸底、探索，分析现状，寻

找薄弱，自查梳理，提升措施。要以降本增效为重点，科学、合理、前瞻地建立对标体系，以自身最好水平为参照制定推进计划，把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，落实到每一名医护人员、每一个处方、每一支药品，确保各项体系、规范、节点的完成。

以往，医院的管理和考核都是以科室或部门进行，没有细化到具体个体，这样的考核与管理方式也一直延续了几十年。医院虽然不是企业，但是需要企业化的管理模式和有自身特点的管理方法和手段。医院进行精细化管理，可以最大限度合理利用现有的资源，合并相关资源，整合、统一的实现资源利用最大化。要通过制定有效的绩效考核方案，全面发挥每个人的主观能动性，促进、推动和实现效益最大化。

一、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进

将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核。形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。目标落实中，本着先临床、医技，后行政、后勤的形式稳步推进。从财务指标、患者（病患资源利用率）、内部业务开拓（平均住院日、门诊量、药占比、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。2014年医院将以制度为依托、考评为手段，实施制约与奖惩机制，要把药占比从去年的降低到今年制定的的目标，严格监管贵重药品的使用量和使用率，药品的月出库额要从以前每月

万元降低到今年的每月万元以下，决不能让药品出库额和药品使用比越红线一步。

每月要召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，实施引入“百元增加值”概念，解剖“麻雀”，通过分析成果，指导改进工作。

二、更新理念，以推行成本核算为切入点

整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过成本核算，建立健全相应的经济管理规章制度，确保对医院成本的全面控制。通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到整合资源的目的。

在集团公司的支持下，今年医院的信息网络要进行升级改造。改造完成后，将从根本上解决以前信息网络和办公系统的落后问题，使考核系统、绩效措施等，能够无缝的与实际发生的工作量进行衔接、融合、考核。在进行制度管理、人员管理的同时，使网络微机系统参与到成本与支出的管控中，以便准确、科学统计，从而实现从一个终端便可监察各个点段的效果，使管理手段与方法更加系统化、科学化、数字化、精准化。通过网络看、查，随时可以知晓各科室药品、床位和材料出入库量，随时掌握各个环节的运行情况，为下一步各类物资

采购、人员调配和统筹预警等，提供数字化信息支持。

可以推出、试行如：让空床科室主动让出空病房，提高床位使用率；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高设备使用效率；各科室设有专人管理、清点发放材料，造册登记、随查随对，避免浪费。实行“闭环式”的物资、药品管理模式，使采购来的每件物品，从采购路径、价格竞标、入库登记到计划支领、去向跟踪、最终落点的全程管控，使每件物品药品或器械耗材的整个采、领、用，全过程有闭合式的监管，减少浪费和避免冒支、损毁、丢失等现象发生；减少日常耗材，节能减排，增加重复利用率，杜绝长明灯、长流水等无谓的损耗现象。在全局与细节处做到有查纠，把所谓“闭环”分解为“大闭环”和“小闭环”。大闭环用来监控整体大帐，小闭环用来管理细节小钱。长此以往，医院的成本将得到有效控制，纯结余将大幅度增长，不但夯实了医院的经济基础，经济效益也将稳步上升，社会效益必会逐年提高。

通过开源节流，增收节支，形成有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制医药费用的过快增长；量化业绩与考控结合，制定科学可行、适合医院实际的考核与绩效方案。去年下半年和今年上半年，医院先后派出多组管理人员和相关科室负责人，赴京、津、冀等地的大型现代化医院，考察学习了许多先进的管理经验和考核办法，全面提高了经营视野与管理手段，对提质增效和为医院持续、协调、和谐发展提供有力支持和保