战略地图

这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。

哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。

因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。

经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。

采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略

的企业之典型有DELL和格兰仕。

采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。

采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有MICROSOFT、APPLE等。

只有确定了KSF之后再去选择战略地图（模板），才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种模板不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略，以更好的适应竞争环境的变化。

卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板，基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的战略定位，都是这四种基本战略的延展或组合。由于格式原因，在此很难用图形＋表格的直观方式去回答“如何绘制战略地图”的问题，只能告诉读者，要绘制战略地图，需要遵循一个原则、四个步骤，如下：

即全员参与原则。战略的定位事关企业未来，不能只是老板或CEO一个人的工作，最好是有所有的领导成员共同参与到战略地图的绘制定过程——战略地图的绘制过程不等于战略定位的确定过程，两者有着本质上的区别。篇幅所限，在此不细表。

第一步：确定公司的KSF。这是最关键的第一步，如前所述，企业之所以能获得当前的地位或成就，必然有其可取之处，那么，这个可取之处是否能够支撑企业继续成功？如果不是，要实现未来的战略/目标，企业应该具备哪些要素或禀赋？KSF的提取并不麻烦，但需要高层的深度、广泛的研讨。

第二步：预选基本的战略地图模板。在确定了KSF之后，选择基本的战略地图模板的准确率就很高，通常只要KSF确定无误，战略地图模板很少选错。而我们都知道，仅有战略定位是无法驱动公司战略的实现的，还需要将战略转化为具体的行动。但是，在战略定位和行动之间，还缺少一样东西，这就是战略主题——也称之为具体的经营管理侧重点。

战略主题的确定，首先需要依照BSC的思路先绘制财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度的基本主题，例如财务维度里的基本主题有利润总额、销售收入等；客户维度里的基本主题有客户总数、客户满意度等；内部运作维度里的基本主题有产品交付时间、人均劳动生产率、质量合格率等；学习发展维度里有员工技能水平、平均受训时间等。简言之，在预选完战略地图模板之后，还需要使用BSC来罗列出四个维度里的基本主题。

第三步：勾画连接线。如前所述，企业的资源永远都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，同时兼顾各个方面，企业的资源只能投入到关键的业务活动中。那么，哪些业务活动才是关键呢？各种业务活动之间是否存在、存在多大程度上的因果关系？

因此，在第三步当中，企业需要慎重思考、积极讨论、充分论证各项业务活动与基本主题之间的驱动关系，只有明确了强相关的各个要素之后并将其绘制连接线，才能将各项分散、不相关的主题连成串，形成一个闭环。

第四步：分解成绩效指标。

完成上述三个步骤之后，企业就已经完成了其战略定位的路径选择过程，但仅有这个过程还不够，还需要对实现这一过程的各项业务活动分解成绩效指标，才能够真正确保将战略转化为行动，并对行动进行评价（考核）。

分解绩效指标许多企业都会做，但更多是依赖历史经验来进行指标的提取，而非依据公司战略，尽管这种简化了的方式同样也能起到评价员工业绩的作用，但由于与公司战略/目标之间的关联性会存在相关性弱的弊端，所以很可能会出现一种结果：绩效考核指标很全面，员工的各项得分也不错，但最终结果却不完全是/不是企业想要的，问题就出在企业忽略了指标的提取和设计与公司战略/目标脱节上。

我们建议，有能力绘制战略地图的企业，最好在设定绩效考核指标之前，先行对公司战略进行深度解读，明确公司实现其战略定位的基本路径，并找出KSF，最后再分解和提取绩效指标，这样针对性极强，不仅可以避免无效考核的问题，还能够强化战略执行的效果。