构筑未来鲁能品牌战略方案与规划

构筑未来：鲁能品牌战略与规划

，2002年4月30日，作者：网络

鲁能作为全国知名品牌，经历了从山东电力多种产业到知名品牌的过程，这种国有企业背景，使鲁能品牌具有明显的衍生特点。鲁能品牌和其他原生的品牌不同，它的成长，对于国有企业改革实践具有很强的借鉴意义。

做好鲁能品牌的规划，必须解决好战略与平台的结合问题。平台是一种逐层的，从下至上认识企业形态的方式。而战略则是从上而下的，具有时间性的解决企业发展问题的方式。要做好鲁能品牌的规划，必须要从这两个方面，以多维的视角，既解决企业形态问题，也就是我们说的品牌理念、品牌传统、品牌伦理等内容，同时，更要解决品牌的发展问题，进行目标化的运作。

一、鲁能品牌的背景、特点分析

（一）鲁能品牌的现状分析。

一个好的品牌，在它的理念、素质、伦理上必须是十分优秀的，从这三个角度来认识鲁能品牌，对品牌进行规划，我们会得出以下结论：

鲁能品牌的理念规划。鲁能品牌脱胎于山东电力多产概念，成长于成功的资本运作和跨国、跨行业、跨所有制、跨地区的四跨战略的成功实践。可以说，鲁能品牌它是通过新经济手段，解决传统企业的经营管理实践。

解决鲁能品牌的理念规划，就是要告诉大家鲁能品牌是什么样的一个品牌。从理念的形成过程来看，是一个不断塑造的过程，用规划的方式来解决，似乎有些不够恰当。但是，理

念是对一个企业的完全认识，是自我教育、自我完善的核心内容。解决学习创新的根本就是要把学习创新和自我教育、自我完善结合起来，任何有发展的企业都应该如此，鲁能也是这样。从这个角度来认识，鲁能品牌的理念必须是规范的，有前瞻性的，所以，必须进行规划。

做好品牌的理念规划，首先要重视品牌的传统，从中发掘出鲁能品牌的积淀，从本质上认识鲁能品牌，同时也从本质上发展鲁能品牌，促使品牌素质的不断提高。根据鲁能品牌的传统和现状，对鲁能品牌做一个中短期的规划，应该如下：

1．鲁能品牌是山东电力市场化的一个品牌；

2．它是一个产业化的品牌；

3．它是一个代表着山东电力先进管理的品牌。

从这三条分析，首先，鲁能品牌是山东电力作为国有特大型企业市场实践的成功案例，对国有企业改革有着重要意义；其次，鲁能品牌必须走产业化的道路，如果没有产业基础，鲁能品牌的企业实力就无法保证，当然，这种产业化还是要继续发扬鲁能品牌的含金量高、科技含量高等特点，并以此而傲立群雄；第三，鲁能品牌它的衍生特点，在目前状况来看，还必须有山东电力的优良管理作为强大的发展动力，同样，作为一个市场实体，它的运作也要代表山东电力的优良管理，这是鲁能品牌的“根”。

鲁能品牌的传统塑造。鲁能相对于山东电力来说，它是一个衍生的品牌，因此，鲁能品牌没有经历过很多原生品牌所经历的过程，在品牌传统上和其他品牌没有可比之处。但是，对于任何一个衍生的品牌来说，必须有强大的后发力量。鲁能品牌的崛起，就是靠的这种

后发的力量。

虽然鲁能品牌是一个衍生的品牌，但是，它必须形成自己的独特的传统，直至建立一种独特的鲁能文化。做好鲁能品牌的规划，一是必须做好继承这篇文章。可以说，鲁能是山东电力市场化的一个品牌，同样，对于它的传统塑造来说，首先是山东电力优良传统在新时期的新发展，必须有这种定位，如果脱离了这个定位，鲁能品牌就脱离了根基。所以说，随着鲁能品牌发展过程塑造的“鲁能精神”，从内涵上必须对山东电力传统的铁军精神有所继承。

二是要培育自己的特色。鲁能是国有企业中较早进行资本运营实践的，所以说它是一个含金量较高的品牌。同样，鲁能在科技投入上不断加大力度，使自己的科技含量不断提高。这两点，都要成为鲁能品牌的传统，同时，通过这种传统的发扬，增强鲁能品牌的核心竞争能力，使之能够决胜于市场。

三是在运作过程中鲁能的所有实践对它的品牌传统一定要有一种反哺意识。这种反哺实际上就是在发扬传统的同时，一定要不断创新，用今日的创新来丰富鲁能品牌明日的传统。这个过程的规范化和不断发展，就是鲁能品牌的传统的规划。

鲁能品牌的伦理关系。良好的企业伦理必须建立在统一的价值观体系之下，但是，无论是好的还是坏的企业伦理，它都是现实的，尤其是对于鲁能这样一个企业集团来说。最近关于国企改革的建立以资本为纽带的新型企业关系，其实就是企业伦理的重要内容。但是，企业伦理不仅仅如此，它从根本上说是一个对企业进行人性化管理的课题。不仅在资本纽带上的企业是这个伦理体系之中的内容，企业的每一员都是这个伦理体系之中的一分子。用企业伦理的观念来解决企业的问题，必须解决员工和企业的利益趋同问题，从利益趋同

到观念趋同，再到价值观的趋同。这种伦理关系，对于品牌下的企业来说，解决了价值观的问题，对于员工来说，改变了原来的单纯的薪酬方式，企业与员工之间的驱动力不再单纯是利益势能，而是利益势能和情感势能的结合，增加了凝聚员工的动力源，使员工真正以厂为家，大大提高大家对企业的关切度。

鲁能品牌主要以资本为纽带，同时也采用冠名方式，它在企业伦理还处于一个框架阶段，在内容上还需要不断充实，在形式上还需要不断规范。理念、传统、伦理对于一个品牌来说，必须进行有机的结合，从内容和操作上分析，三者之间是互相补充的，互相促进的，是不可分的。我们分析过，鲁能品牌目前处于认可和相对满意之间的一个过程，当然，从鲁能的企业实力和它的品牌影响力来分析，鲁能品牌又符合一个强势品牌的要求。这说明了鲁能品牌还不是一个均衡的品牌，在它的很多方面还需要完善，然后实现整体的提升。（二）鲁能品牌的优势和劣势。

它的国有企业背景，使它和其他原生品牌相比具有明显的优势：

第一，鲁能品牌有一个相对固定的市场。鲁能品牌之所以能够在很短的时间内获得如此大的发展，与它有一个相对固定的市场有很大的关系。山东电力多产长期以来背靠主业，以安置型、福利型为主，所以长期得不到长足的发展。但是，自从鲁能集团成立以来，实现了现有资源和市场的重新配置，并有条件地实现了市场的扩展。尤其是通过资本运营，使企业实力得到急剧的增强，培育了先进的企业理念。

在一定程度上，这种相对固定的市场保证了鲁能企业的正常的运营和获得利润，对鲁能企业的初期发展有很大的好处。在此基础上，山东电力合理、科学地运用了“资本运营”这一市场太极，树立了一种“做市场优先于做产品”的经营理念，实现了鲁能作为一个衍生

品牌的后发作用，得到了长足的发展。

第二，鲁能品牌的发展过程实际上是一种观念重塑。从鲁能品牌发展过程来看，它实际上是一个观念不断重塑的一个过程。“一手抓电力发展，一手抓企业发展”“内质外形建设”等思路是超前的，是符合中国改革开放的大局的。仔细研究一下当时山东电力的职工代表大会的报告，我们不难发现，作为鲁能的缔造者和管理者，就是在这种观念重塑过程中实现了自我规范、自我教育和自我完善。在这个过程中，鲁能集团充分发挥了自身的国企优势，逐步把自己做大做强。

缺乏原生品牌所经历的震荡考验，鲁能品牌还存在很多的劣势

第一，和其他原生品牌相比，竞争过程相对简单，很多需要通过竞争规范的内容没有及时规范。鲁能作为山东电力市场化的一个品牌，它的风险还是很大的，和其他原生品牌相比，鲁能在竞争的初级阶段因为有相对固定的市场，很多的鲁能企业没有经历市场的严峻考验。同时，由于国有企业还有很多需要通过改革解决的问题，鲁能也不例外。因此，鲁能面临的不仅仅是市场风险，还包括体制风险、领导者的道德风险等等。这些风险，在一些原生品牌中，是可以通过市场的竞争解决和规避的。

第二，鲁能品牌还没有自己的产品体系。作为一个品牌，没有自己的产品体系，就无法真正调动起很多潜在消费者，消费群体不能够平民化，品牌价值就无法真正发挥出来。我们分析过，一个品牌的价值就是潜在的市场的价值，如果不能调动这个潜在的市场，品牌价值就不能显性化，无形资产就无法有形化。但是，消费和投资已经成为平民的两大经济行为，产品缺乏“民牌”，可以通过平民对品牌企业的投资实现品牌对潜在市场的调动，也就是注意品牌平民化。对于鲁能品牌来说，这是一个非常重要的课题。

第三，鲁能品牌的后发力量还不够强大。鲁能品牌要想长远发展，必须摆脱衍生地位，这就要求它本身能够有强大的后发力量。通俗一点讲，就是核心竞争力的培育。鲁能通过发展，企业实力有了空前的提高，但是，还不能说它的核心竞争能力已经具备了和它的品牌价值想匹配的程度。比方说，鲁能的高科技企业，脐带血、软件等项目，还没有得到市场的认可，产出巨大的效益，在发展前景上，风险还没有回落，没有起到增强鲁能核心竞争力的作用。我们应该看到，鲁能的总体思路是正确的，但是，必须有紧迫感。在信息时代，进步也可能落后，因为别人也在进步，如果你和竞争同行之间老是处于等距离追赶或者增距离的追赶状态，进步也是落后。所以，培育强大的后发力量，是鲁能品牌的十分紧要的任务。

二、鲁能品牌的市场和价值规划

第一，鲁能品牌的含金量。作为一个国有企业，鲁能的含金量是很高的，这得益于鲁能集团长期坚持利用资本运营手段，增强企业的投融资能力，来壮大企业实力的实践。前面我们说过，资本运营是“市场太极”，总是在不经意间能够决胜于市场，并改变了原来企业之间的竞争关系，培育了一种全新的竞争与合作的关系，即“竞合关系”。鲁能集团拥有一套非常完整的金融体系，这是很大的优势，从历史来看，鲁能可以被称之为“太极高手”。但是，资本运营之所被称为“市场太极”，是因为它必须有实体经济作为依托，只有有了这个依托，资本作为市场要素、生产要素才能发挥更大的作用。

第二，鲁能文化的影响力。鲁能的崛起，形成了一种理念，大家要对这个理念进行认同，必须要有统一的价值观。根据企业文化的概念，企业文化是一个统一的价值观体系。鲁能经过长期的发展，已经具备了形成统一的价值观体系的基础，从企业文化角度确定了自己的定位。对于鲁能品牌来说，只有具有了独特的鲁能文化，才能使之成为一种市场的资源，

这是它的价值观特征所决定的。企业文化不仅是资源的，同时也是共享的，因此能够实现鲁能品牌与消费群体的互动，只有通过互动，才能不断提高鲁能品牌的亲和力，从而提高鲁能品牌的影响力，使鲁能品牌实现保值增值。

第三，鲁能的产品体系。现代的经营观念，一个品牌的终端不仅仅是产品，而是客户。但是，要想实现对客户的最终影响，必须通过产品。笔者在撰写山东电建三公司《精品文化》一书时，就提出了“管理的域”这一概念，对于品牌来说也是如此，品牌概念“域”的扩大，品牌企业成功的产品运作，不仅使市场得到扩展，还培养了顾客的忠诚度，这是一个品牌和生产企业的本质区别。

毫无疑问，鲁能在这方面还存在很多的不足。优先做市场的思维，对于鲁能特定的国有企业背景来说，是突出重围的重要认识基础。但是，在这个过程中，鲁能没有能够抓住产品的完善，形成完备的产品体系。当然，这个产品不仅仅包括工业制成品，也包括鲁能所能提供的金融服务等诸多内容。但是，鲁能品牌还没有形成多元的消费群体和层次，这种情况反而造成了大家对鲁能品牌价值认识的多元化，直接影响鲁能品牌对潜在市场的调动。通过这种分析，在鲁能品牌的规划过程中，必须要注意几点：一是要发挥好品牌含金量高的特点，继续提高鲁能品牌企业的服务产品的质量。在鲁能的企业中，它的金融企业、旅游饭店企业的服务都有很高的质量，对于鲁能品牌的长远发展来说，必须不断进行强化。这两个方面，要通过一品多牌的方式，在引进其他先进管理的同时，逐步培育自己的后发力量，形成独特的鲁能服务。这个引进过程，实际上也是一个衍生的过程，要想取得更大的发展，必须通过自我教育、自我规范和自我完善培育强大的后发作用。尤其是在鲁能的金融、旅游饭店业务不断扩展的过程中。

二是打好工业实业的基础。如果把现代经济形式看作一个塔型的结构，新经济总是处于塔尖的地位，只有塔基不断扩大和巩固，塔尖才能逐步发展。所以，必须重视实体经济的基础作用。鲁能虽然和海尔等产品企业无法相比，但是拥有长清工业园，鲁能科技园，在工业实业上确定了自己的地位。所拥有的实业企业科技含量高，但是，从客观上分析还有很多的不足。鲁能企业应该尽快建立自己的产品目录，尽快实行目标开发，把开发和迅速占有市场结合起来，依靠建设科技的高地形成市场的高地。

一方面要跟踪国内最先进的软件开发、生物工程等方面，另一方面，在5年或者10年内，建立国内的“鲁能牌”机电产品制造的龙头企业，逐步使产品国际化。在这方面，鲁能可以学习海尔或者日本富士电机的成功经验，在企业实力增强的前提下，增强产品的市场竞争能力。

把山东电力下属单位的机电、电器制造企业或者其他设置雷同的企业重组，充分利用现有资源，成立鲁能机电集团。或者通过参股、控股方式，内引外联，建设一流的国际机电集团。积极引进高科技的机电制造技术，提高研发水平，使整个企业得到整体的提升。继续抓好鲁能科技园和长清工业园的建设，引进民营模式，组成能够追踪市场最新潮流的“鲁能”企业群。

按照这种规划，鲁能品牌的品质将会得到很大的提高，不仅有了强大的品牌实力和较高的品牌价值，同时，也有了一套完善的产品体系。这样，鲁能品牌的发展就成了多维的，立体的模式，具有很强的市场引导能力。

三、鲁能品牌的要素分析和提升

对于一个品牌，它具有三个要素，即它的CI要素、实力要素和管理要素，品牌素质的整体

提升就是这三个要素的整体的，协调一致的提升过程。在提升过程中，这种要素之间平衡是必要的，也是必须的。

第一、鲁能品牌的CI要素规划。SONY公司因为创造了SONY这个词，而被英国评为对英语具有突出贡献的一个企业。这说明了SONY公司在企业形象策划上的巨大成功，说明SONY 公司具有这种一以贯之的气质和发展实力。在现代的企业管理中，CI策划是十分重要的内容，得到了广泛的认可。无论是宝洁公司的一品多牌还是海尔集团的多品一牌，都离不开成功的CI策划。

对于鲁能来说，要实现“跨地区、跨行业、跨国、跨所有制”的四跨目标中的跨国经营，首先要有国际化的形象。只有有了国际化的形象，才能使鲁能品牌的大旗插到哪里，哪里就会成为鲁能的版图。要实现这一目标，必须进行品牌规范。对于鲁能品牌来说，它的CI 规划的执行，是不能仅仅依靠资本纽带下的企业来独立解决的。要规范鲁能品牌和鲁能标志的使用，制定完善的加盟企业的考核标准，通过塑造和强化企业精神给SEPCO注入新的内涵，通过强大的视觉的、听觉的等方式使广大客户或者潜在的客户对鲁能品牌更加认同。目前，鲁能品牌的发展应该进入一个平台期，这是规范鲁能品牌的最好的机会。这个平台期的出现，是符合螺旋式上升的规律的。山东电力2005年要争创国际一流，作为鲁能来说，必须能够利用这个平台期抓紧进行调整，对内部的资源进行重组，强化CI形象的塑造，使鲁能品牌尽快国际化，最终使鲁能品牌成为一个国际化的品牌，这样，作为鲁能，争创国际一流才能够成为现实。

第二、鲁能品牌的实力要素规划。鲁能所拥有的或者控股经营的资产在短短几年的时间内得到壮大，实现了翻番的目标，成绩是十分显着的，企业实力可以说得到了很大的增强，

为鲁能集团的长远发展奠定了坚实的基础。

首先，要培育强大的规避风险的能力。对于具有国有企业背景的鲁能集团来说，它的风险类型是和一般的市场企业不同的。它不仅具有一般的市场风险，还具有体制风险等等。从来源上分析，这种风险分为两个方面：一是内部由于品牌要素之间的不平衡提升，积累而成运作风险、企业领导者的责任风险和道德风险。二是外部由于体制的变化和市场的变化，带来的体制风险和市场风险。

这两种风险都要靠不断提高企业实力和企业的经营管理、运作水平加以解决。目前来看，鲁能在发展过程中的前瞻性是规避风险，尤其是体制风险的最好方法。因为，如果一个品牌没有了前瞻性，就会成为单纯的市场工具，当然也无法实现引导市场的目的。鲁能的“四跨”战略，就是这种前瞻性的具体化，鲁能品牌的未来，要看这种具体的战略的效果。如果这种效果不能实现品牌的预期，本身就是一种风险，因为，对于一个企业来说，风险无处不在。

其次，要培育强大的科技开发能力。成立鲁能技术学院，形成自己的研发、培训中心和信息中心，发挥技术流、信息流的作用。鲁能集团要想获得大的发展，必须解决人才问题。这种人才，必须认可鲁能的品牌传统，认同鲁能品牌的理念，要想达到这个目的，建设鲁能技术学院是一种很好的方式。通过建设博士后流动站、留学生创业园等方式，通过风险投资等方式，建立科技企业孵化器，强化鲁能对世界最新技术的跟踪能力，最终在市场上得到体现。

可以对现有的山东电力专科学校、山东电力集团公司党校等资源进行重组，设立一些国家级实验室和鲁能企业发展需要的专业。进一步完善和改进目前和国外知名大学联合培养MBA

研究生模式，把鲁能职业经理人的培养和世界先进的MBA教育结合起来，培养鲁能职业经理人群体，通过鲁能技术学院的培训，对鲁能的经理人进行认证，通过独具特色的鲁能经理人群体确定自己的人才品牌。按照山东电力力争2003年，确保2005年创建国际一流电力公司的要求，2003年实现鲁能技术学院的资源重组和人才体系、培养机制的确定，确保2005年把鲁能技术学院建设成为具有国际一流水平的鲁能技术研发中心、文化基地。

第三、要培育强大的市场引导能力。一个品牌它的价值是潜在的，品牌消费是一种着眼于未来的消费。品牌价值从顾客角度来分析，实际上就是顾客的消费预期或者价值预期，是一种无形的价值，也就是说，品牌实际上是消费者或者顾客、投资人头脑中的市场。品牌价值在市场现实中具有先导特点，如果一个品牌没有强大的市场引导能力，就无法把这种无形的预期的价值显性化和有形化。

一是培养多层次的顾客群。在新经济模式下，企业和顾客之间的关系已经不仅仅是购买与消费的关系，资本市场的健全和扩大，使很多的顾客同时具备了投资者的身份。这样，顾客组成的多元化必须要在市场培养过程中加以注意，否则，单纯的顾客毕竟是单纯的市场，同时也是不完全的市场。

培养多层次的顾客群是建立大市场的基础，尤其鲁能作为一个产业品牌，它的产品体系是十分丰富的，它的产品在市场推介过程中就必须面对各种层次的顾客。这是产品经营遇到的问题，对于鲁能品牌来说，必须把这种多层次的顾客划分以群，把具体的市场运作抽象为品牌理念的推广，并以此为基础进行运作，回到实践中来。

二是培养和提升顾客的忠诚度。提升品牌的影响力，必须不断培养和提升顾客对品牌的忠诚度。品牌最吸引顾客的是它的预期价值，这种价值首先存在于顾客的头脑之中。从这个

角度来看，品牌消费是一种未来的消费，顾客对品牌的忠诚度提高是使鲁能品牌增值的重要手段。只有具有高度的忠诚度，顾客在选择产品时才能实现品牌的意识先导，才能在消费过程中不自主地排他。鲁能品牌在推介过程中要不断注意这一点，

三是使品牌的市场和市场的品牌做到有机结合。对于每一个品牌来说，品牌的市场是客观的，实在的，而作为市场的品牌，则是理念的，但并不是抽象的，空洞的。基于这种认识，市场对于品牌来说是公平的，但要把一个品牌做大做强，必须做到两者的有机结合。对于鲁能品牌来说，首先是要做成一个市场的品牌，以此为基础，来占领品牌的市场。

对于鲁能品牌的定位，我们认为它虽然具有了较高的市场化程度，但客观上讲，还不是一个完全市场化的品牌。它虽然有强大的资本运营能力这一“市场太极”，有先进的管理手段和理念，但是，它的产品体系还不丰富，这就造就了鲁能品牌在气质上是内敛的，含蓄的一个品牌。和鲁能相比，海尔则相反，它是外露的，开放的，甚至张扬的一个品牌。鲁能品牌要成为一个市场化的品牌，必须在强化这种内敛气质的同时，外在的气质也要突出，实现内涵和外延的高度统一。

第三、鲁能品牌的管理要素规划。对于鲁能品牌的管理要素的规划内容，我们已经进行了很多的分析，作为一个要素，不能笼统地看待管理问题。尤其是从理念上，必须有充分的认识。对于市场竞争来说，产品要能够吸引顾客并得到顾客的青睐，要具有差别优势，对于作为品牌要素的管理来说，也应该如此，培养品牌在管理上的差别优势。这种差别优势不仅仅是单纯的长处，而是具有一定特点的长处。传统的竞争思维是人无我有，人有我优。这种观念发展到今天，作为一种理念，必须重新回到人无我有的认识上来，在意识上要永远超前一步，从而使管理上也实现超前的目的。

对于鲁能品牌来说，虽然品牌传统是薄弱的，但它的企业传统承袭了山东电力很多的好内容，是优秀的。对鲁能品牌的管理要素进行规划，必须做好传统和现代管理理念，和新经济运营模式结合起来。如果放弃了这一点，无异于倒退。这是鲁能管理要素规划要解决的首要课题。

四、鲁能文化的培育

我们知道，企业文化是企业的统一的价值观体系，它是一个基本的意识平台，相对而言，企业的管理理念、基本理念、发展理念，都是这个平台上的子平台。随着鲁能品牌的不断崛起，也必将树立一种文化，即鲁能文化。企业文化具有整体性、融合性和亲和性三个特点，鲁能文化也是如此。从概念上分析，对文化是无法规划的，它必须是一种逐步积淀的，从无意识到有意识的一个过程。作为一种文化，它势必会有一个触发的过程，使品牌下的自然的“人”先是被动地通过对品牌运作等的认识，逐步到有意识地认识品牌的过程。这个触发过程是可以按照“可控、在控”的观点进行规划的。

第一，从企业文化的整体性特点看鲁能文化的规划。企业文化的整体性特点，是因为作为一个价值观体系，它是不能够割裂开来，孤立地去认识的。也就是在强大的企业文化背景下，企业管理思维、员工行为等等诸多内容，都能够体现这种价值观的认同。这样的品牌下的员工，必然是非常忠诚的，对企业的管理制度的执行是相当彻底的，品牌的运作效率、管理效率都是非常高的。

鲁能文化必须是员工、消费者、投资者高度认同的，没有这种认同，也就无所谓的忠诚。从规划角度分析鲁能品牌的前景，鲁能品牌必须在一定时期内成为一个创新的代表、走向世界的旗手，质量、服务、诚信的代表，它旗下的企业都必须具有这样的价值观。

第二，从企业文化的融合性特点看鲁能文化的规划。鲁能品牌作为一种文化，它首先是一种资源，但是，它所能融合的不仅仅是鲁能本身的各个要素，它还能整合其他作用于鲁能品牌的资源，这是鲁能文化所独有的特点。鲁能文化不仅能够作用于市场，还能够把员工观念、企业决策者的管理意志和消费者的市场选择、产品偏好等方面结合起来。鲁能文化必须成为共享的一种资源，不仅对于鲁能品牌下的企业如此，对于鲁能品牌下的客户也是如此。

第三，从企业文化的亲和性特点看鲁能文化的规划。企业文化的亲和性，有利于对外来的经验兼收并蓄，对于鲁能品牌来说，就是内敛气质和开放的性格相结合，不断提高自己。另外，从企业文化角度看鲁能文化的规划，它更能充分调动员工的积极性，提高对企业的忠诚度，达到意识层面的统一。没有这种亲和性，也就无所谓的鲁能文化，一切都是刚性的，从而产生的人性和机制、体制上的冲突，甚至相悖的问题就无法解决，企业内部很难保持一种和谐、顺畅的气氛。

尤其是鲁能品牌，管理链条较长，很多问题不能用单纯的机制或者刚性的管理制度来解决，必须通过发挥企业文化的亲和性，提高企业的内聚力和亲和力。鲁能通过发展，塑造了内涵丰富深刻的“鲁能精神”，这本身就是一种精神资源的重新整合，也是一种再造，在这个过程中，企业文化的亲和性是非常重要的内容。

五、鲁能品牌的操作规划

前面的分析我们解决了鲁能品牌是怎样和将要成为怎样的一个品牌的问题，要使鲁能品牌成为能够符合鲁能企业理想的品牌，必须解决如何做的问题，这就是鲁能品牌的操作规划。根据鲁能品牌的现状，可以从以下几个角度来进行规划：

一是尽快出台鲁能品牌的中长期发展规划。这个规划是既有平台作用，也有战略指导作用。我们分析过，对于一个品牌的提升来说，各个要素之间必须是整体的、平衡的。所以在这个规划的思想体现上，必须是从鲁能品牌的基本理念出发，在内在上，也要解决好鲁能品牌的形态问题，能够体现鲁能品牌优良的传统、和谐的伦理等内容。外在上，必须围绕鲁能品牌的中长期目标，制定相应的措施。

山东电力集团公司确定了力争2003年，确保2005年创国际一流的目标，鲁能品牌应该先行一步。具体操作目标如下：

以涉足市场较早的基建企业为龙头，通过资源的重新配置，作为鲁能的一部分去开拓国际电力建设市场。以国际市场为竞争平台，逐步推广到其他企业，最终实现产品、生产制造、技术、投融资、管理的国际化。根据海尔等国内企业的国际化案例来看，鲁能在2010年实现国际一流企业的目标是有希望的。在这个阶段，随着中国加入WTO，中国经济和国际经济日益接轨，国际市场上一定会出现一个中国的品牌群的，鲁能必须争取搭上中国品牌国际化的早班车。

从操作上分析，鲁能品牌要分两个阶段。一个阶段就是从现在到2005年，鲁能品牌要按照有所为有所不为的原则，对现有的资源进行整合。对不符合鲁能品牌要求的加盟商和加盟企业要实行退出机制，要淘汰，优化鲁能品牌下的企业的资源配置，提高效率。2005年以后，有重点地发展鲁能品牌的高科技企业和具有强大实力的企业。到2010年，鲁能品牌能够实现和西门子、日立重工等国际知名品牌相抗衡，成为品牌巨人。

争取3-5个高科技企业通过风险投资，培育能够追踪国际最先进的高科技技术，在世界知名的鲁能科技企业。投资高科技企业，注重它的高回报是必然的，但也要看到这种高回报

下隐含的投机因素。鲁能是一个品牌，是一个企业群的总和。鲁能必须能够清醒地认识投机带来的短期行为，并加以规避，还是以长期利益和企业的发展为宗旨，建立自己的高科技体系。

争取鲁能的部分企业到国外上市，提高境外融资能力。鲁能已经有山国电实现了在香港上市，但是，这还远远不够。尤其是在高科技企业中，要在这方面有所突破，要通过上市提高鲁能品牌在市场上的影响力。

二是建立完善的鲁能品牌推广体系。鲁能品牌通过资本运营使企业实力得到了扩张，但是，还可以通过特许经营等模式，进行品牌的扩张。要在2001年内建立符合鲁能品牌伦理的鲁能企业目录，建立能够代表鲁能品牌企业的产品目录，同时，建立鲁能品牌下的企业目录和产品目录的定期发布制度。出版正式的《鲁能周刊》（暂定名），确定固定的发布模式。为鲁能的下属或加盟企业设置统一的广告模式，利用媒体、网络为下属或加盟企业提供广告支持。

三是建立鲁能品牌的客户体系，培养最为忠诚的顾客群体。鲁能要定期进行市场分析，建立客户分布模型，或者通过编制一定的程序，对客户情况进行动态的，定期的分析，建立鲁能品牌下的客户体系。以鲁能品牌理念、产品、技术、管理的推广来培养最为忠诚的顾客群体。以此为基础，能够准确把握顾客的预期，同时把这种预期反过来作用于品牌的运作，不断完善鲁能品牌，最终形成品牌与客户之间的互动。

六、鲁能品牌的核心竞争力规划

鲁能品牌和其他品牌相比，到底有什么突出的能够决胜于市场的核心能力呢？笔者认为可

以从以下四个方面对鲁能品牌进行规划：

一是具有强大的资本运作能力。对于一个现代企业来说，没有资本运作能力是不可能的。作为一种能够实现四两拔千斤的效果的市场太极，鲁能品牌需要不断强化资本运作能力，以此来塑造强大的鲁能企业群和产业体系。鲁能已经有了自己的完善的金融体系，我们对此在前面也进行了表述，不断加强资本运作能力，是鲁能品牌的必由之路。

二是具有独特的人才体系。鲁能在树立一个品牌的时候，也要确立一个独特的人才体系，即鲁能人。鲁能人可分三个层次，即：鲁能经理人、鲁能管理层、鲁能操作层。

鲁能经理人是鲁能各下属企业的职业经理人，他们必须有鲁能的认证。这种认证类似于MBA 的教育认证，但这种教育是通过鲁能技术学院实现的内部认证。鲁能可以把青年干部强化班、科技干部强化班等培训方式加以改变，在2003年以前，对所有鲁能品牌下的企业经理人（正职）进行培训、认证。2005年，对所有经理人（包括副职）进行培训认证，并形成一定的人才储备。有了这种认证之后，要通过年薪制的实施，通过任期考核，按照职业经理人的要求，发挥鲁能经理人的作用。

鲁能管理层是落实鲁能总部部署和企业内部决策的人员，必须具有高效、勤奋等特点。对于这一个层次，结合持证上岗的要求，形成一个素质比较平均的群体。

鲁能的操作层是具体的执行者，他们要具有高超的技术能力和操作经验。鲁能要继续保持在各种竞赛中的优异成绩，通过精品工程、精品服务等手段，培养一个能手群和先进集体、班组。并通过内部的岗位练兵、技术比武等方式，进行内部的竞争和考核，并最终落实到生产中来。尤其是在当前时期，新经济内容在各种操作中逐步占据主流，但作为鲁能人的

一个重要组成部分，鲁能品牌的操作层必须加以重视。

通过这三点，鲁能品牌在树立起来之后，同时建立了自己的人才牌，品牌内涵得到很大加强，必然也更将具有竞争力。

三是具有强大的科技开发能力和创新能力。鲁能品牌要通过培育自身的科技开发能力，占领科技高地，使自身具有强大的科技引导能力。并通过科技创新、管理创新、机制创新使这种科技开发能力尽快形成生产力，形成独特的鲁能企业群体。2005年以前，鲁能培育象当前鲁能金融企业群一样，通过风险投资等方式，培养出自己的高科技企业群。

四是具有强大的文化影响力。鲁能品牌不断强大，必须有一种能够代表鲁能品牌的价值观体系，并以此来整合顾客的品牌观、消费观等等，提高品牌的文化影响力。短期内，通过完善鲁能的CI系统，为鲁能企业提供广告支持，给顾客带来强大的视觉的冲击，不断强化顾客的印象。长期内，使鲁能价值观逐步为大家所接受，使鲁能品牌成为强大的，能够和西门子一类的国际品牌相抗衡的品牌。

七、鲁能品牌的收益规划

作为一个品牌，鲁能的收益必须满足两点：一是鲁能品牌自身的资本的收益；二是顾客的，尤其是持有鲁能股份的持股人的收益。

对于鲁能企业的收益。山东电力集团公司确定了力争2003年，确保2005年创建国际一流的目标，鲁能的发展也要和这个目标结合起来，建立自己的国际一流的指标考核体系。确保2005年以前，在经济指标、运营成本等方面达到国际同类企业的水平，具有较强的国际竞争能力。

对于顾客的收益。顾客的收益尤其是持股人的收益，要从资本的收益角度来解决。我们分析过，品牌价值是一种超值的，潜在的价值，对于大多数顾客来说，这种超值的、潜在的价值实现了，也是一种收益。这种收益体现在顾客在消费或者使用鲁能品牌时，把它当作一种享受，能够在消费或者使用过程中体现这种超值价值。

综合这两点，鲁能品牌在创建强势品牌，甚至走向世界，实现国际一流的时候，不仅体现在企业实力的增长和资本的收益上，也形成独具特色的服务，能够带给大家超值享受的一个品牌。

鲁能品牌是一个新兴的品牌，时代赋予了它很多的内容。鲁能品牌能否成功，能否实现成为一个强势品牌的目标，还需要做很多艰苦的努力。在现代的经济条件下，对于鲁能品牌来说，已经是时不我待，只争朝夕。我们每一个人都应该对鲁能充满信心，它是一个非常有希望的品牌

战略性品牌管理

，2002年4月22日，作者：龚文祥

一些大型的集团控股公司，特别是多元化品牌的企业，尽管有很多懂得做广告或营销的专家，但缺乏在宏观上把握品牌优化组合这类战略性品牌管理的人员。中国一些具有前瞻性的企业因品牌永续经营的发展需要，寻求能规划完整、统一品牌发展战略的专业人士已成为当务之急。为此在西方发达国家还出现了一个新的行业：战略品牌管理咨询。

在许多企业的组织架构中，品牌管理的职责主要由各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围对品牌进行管理，其中通行的作法主要由市场部或广告部制定有关的品牌管

理制度。此种品牌管理架构的突出问题是各品牌管理的平行职能部门难以有效沟通及协调，各个品牌无法整合。而另外一种品牌经理制的管理系统，主要侧重于各个品牌战术性的计划与控制，往往容易忽略整体品牌文化、体系的通盘考虑。即便是象科龙这样的企业在国内率先设立整合营销传播部，也只是一个战术部门。这就需要一个战略性的品牌管理部门或人员弥补上述品牌管理体制的不足。而国外许多企业象惠普公司等就成立了品牌管理委员会，其主要职责就是建立整体品牌体系策略，确保各事业体品牌之间的沟通与整合。中国一些品牌意识较强的多元化企业集团也开始设立专门的品牌管理部门，他们不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高层决策人，如润迅通信集团就设有直属总裁的企业品牌推广部。

当公司面临组织复杂程度增加、分权，特别是在资本市场运作的控股公司，随着企业的收购、兼并，如果没有品牌专业人士事先进行品牌整体规划，就会出现品牌形象的混乱甚至导致品牌资产的流失。战略性品牌管理部门或人员主要是要解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：·制定品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则。

·建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要。

·定义品牌架构与沟通组织的整体关系、并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。

·品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决。