地产住宅栏杆标准化
地产住宅栏杆标准化
住宅项目栏杆设计标准化生产
目录
1、阳台栏杆 (2)
1.1阳台栏杆标准化设计原则
2
1.2阳台栏杆工艺要求
3
1.3不同建筑风格的阳台栏杆样式
4
1.3.1 新古典、法式建筑风格栏杆：适用于别墅 (4)
1.3.2 新古典、法式建筑风格铁艺栏杆（通用） (5)
1.3.3 地中海建筑风格铁艺栏杆 (6)
1.3.4 北美、西班牙建筑风格铁艺栏杆 (7)
1.3.5 中式建筑风格铁艺栏杆 (8)
1.3.6 住宅型钢玻璃栏板 (9)
1.3.7 生活阳台栏杆 (10)
1.3.8 商业建筑阳台玻璃栏板 (11)
1.3.9商业建筑阳台铁艺栏杆 (12)
2、楼梯栏杆 (13)
2.1楼梯栏杆标准化设计原则
13
2.2栏杆工艺要求
13
2.3洋房公共楼梯栏杆
13
2.4高层消防楼梯栏杆
14
2.5高层消防楼梯靠墙扶手
14
2.6残疾人坡道栏杆
15
3、护窗栏杆 (16)
3.1住宅护窗栏杆标准化设计原则
16
3.2护窗栏杆材质及工艺要求
16
3.3矮窗台护窗栏杆
16
3.4飘窗护窗栏杆
17
1、阳台栏杆
1.1阳台栏杆标准化设计原则
1.1.1住宅阳台栏杆必须采用防止少年儿童攀登的构造。当采用垂直杆件做护栏时，其杆件
净距不应大于100mm。
1.1.2根据规范要求金属护栏的型材最小壁厚应符合下列要求，其他地区在满足当地规范要
求及安全的同时适当调整型材壁厚：
?不锈钢：主要受力杆件壁厚不应小于1.8mm，一般杆件及连接饰件不应小于1.5mm。
?型钢：主要受力杆件壁厚不应小于1.8mm，一般杆件不应小于1.0mm。
?扁钢：主要受力杆件厚度不应小于1.8mm，一般杆件不应小于3.0mm。
?铝合金：主要受力杆件壁厚不应小于3.0mm，一般杆件不应小于2.0mm。
1.1.3玻璃组合护栏应符合下列要求：
?组合护栏中承受水平荷载的玻璃应采用厚度不小于12mm的安全玻璃或公称厚度
不小于16.76mm钢化夹层玻璃。
1.1.4阳台栏杆高度应符合下列规范要求：
?临空高度在24m以下（住宅六层及六层以下）时，护栏净高不应低于1.05m，临空高度在24m及24m以上（住宅七层及七层以上）时，护栏净高不应低于1.10m。
?栏杆高度应从楼地面或屋面至栏杆扶手顶面垂直高度计算，如底部有宽度大于或等于0.22m，且高度低于或等于0.45m的可踏部位，应从可踏部位顶面起计算。
?栏杆实体部分应避免出现可踏面，出现可踏面时，可参考下图所示做法处理：做钢筋混凝土反边，高100mm，宽100mm，装完成面宽度必须小于220 mm，栏杆总
高度（近栏杆处阳台装修完成面最高点距栏杆顶高度）要满足国家规范要求。
1.1.5住宅阳台栏杆铁艺高度分1000mm及700mm两种规格，选用原则：
铁艺高度选用原则备注
1100mm 栏杆实体部分高度= 200 mm
（实体部分无可踏面）
1．栏杆实体部分应避免出现可踏面，
如出现可参考附图G-02中图三的
1.2阳台栏杆工艺要求
1.2.1不锈钢、型钢、扁钢护栏立柱与预埋件连接采用焊接时应满焊，预埋件钢板采用Q235
钢板，锚筋采用HPB235钢筋。预埋件、受力杆件、防护杆件之间的永久性连接不得采
用点焊。护栏主要受力杆件当采用螺栓或铆钉连接时，每个连接点应不少于两颗。
1.2.2焊接处要求焊接饱满、牢固并打磨光滑，不应存在裂纹、未熔合等缺陷。
1.2.3钢材采用材质，栏杆整体热浸锌（包含预埋件）后，喷富锌环氧粉一层粉层厚≥0.04mm。
1.2.4再喷抗紫外线聚酯粉为面层，.粉后≥0.04mm，油漆颜色以实物样板为准。
1.3不同建筑风格的阳台栏杆样式
1.3.1 新古典、法式建筑风格栏杆：适用于别墅
材质描述：
铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用40*40*3mm方管，装饰铁花采用25*8mm扁铁。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-01 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法，参考价430元/米
G-02 阳台栏杆铁艺部分做法(一)：铁花大样
1.3.2 新古典、法式建筑风格铁艺栏杆（通用）
材质描述：
铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用40*40*2mm方管，其他立柱采用40*20*2mm方管，装饰铁花采用25*8mm扁铁。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-03 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价210元/米
G-04 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：700mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价200元/米
G-05 阳台栏杆铁艺部分做法(一)：铁花大样
1.3.3 地中海建筑风格铁艺栏杆
材质描述：
铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用40*20*3mm方管，其他立柱采用40*20*2mm方管，装饰铁花采用25*4mm扁铁。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-06 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价230元/米
G-07 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：700mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价190元/米G-08 阳台栏杆铁艺部分做法(一)：铁花大样
1.3.4 北美、西班牙建筑风格铁艺栏杆
材质描述：
铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用60*30*3mm方管，装饰立柱采用15*15*2mm方管，铸造装饰铁花仿铜色。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-09 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法,参考价270元/米G-10 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：700mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价251元
/米
1.3.5 中式建筑风格铁艺栏杆
材质描述：
铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用60*30*3mm方管，装饰立柱采用15*15*2mm方管,装饰铁花12*4mm。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-11 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1000mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价235元/米
G-12 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：700mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价212元/米1.3.6 住宅型钢玻璃栏板
材质描述：
型钢玻璃栏板采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用40*40*3mm方管，玻璃采用8+0.76+8mm双面钢化夹胶玻璃。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-13 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价307元/米
G-14 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：700mm高栏杆铁艺部分做法, 参考价229元/米
1.3.7 生活阳台栏杆
在不影响外立面效果的部位，生活阳台优先选用砖砌栏板。若因外立面效果需要是可采用下图铁艺栏杆，铁艺栏杆采用60*40*2mm椭圆形扶手扁管，受力立柱采用40*40*3mm方管，其他立柱采用40*40*2mm方管。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-15 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法，参考价224元/米
1.3.8 商业建筑阳台玻璃栏板
材质描述：
不锈钢玻璃栏杆扶手采用￠ 60*1.5mm不锈钢管圆管，60*8mm不锈钢立柱，8+0.76+8mm 钢化夹胶玻璃。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-16 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高不锈钢栏板做法，参考价513元/米1.3.9商业建筑阳台铁艺栏杆
工艺描述：
铁艺栏杆采用70*30*2mm椭圆形扶手，受力立柱采用60*30*3mm方管，装饰立柱采用15*15*1.5mm方管, 装饰铁花采用25*5mm扁铁。
栏杆实例：
设计图例：
附图：G-17 阳台栏杆铁艺部分做法(一) ：1100mm高栏杆铁艺部分做法，参考价302元/米
2、楼梯栏杆
2.1楼梯栏杆标准化设计原则
2.1.1托儿所、幼儿园、中小学和少年儿童专用场所的楼梯梯井宽度大于0.20m，住宅梯井
宽度大于0.11m时，必须采取防止少年儿童攀滑的措施。当采用垂直杆件做护栏时，其杆件净距不应大于0.11m。
2.1.2楼梯应至少于一侧设扶手，梯段净宽达1.80m时应两侧设扶手，达2.40m时，宜加设
中间扶手。楼梯窗台高度低于0.90m时，不论开窗与否，均应有防护措施。
2.1.3楼梯护栏高度自踏步前缘线量起净高不宜小于0.90m。靠楼梯井一侧水平护栏长度超
过0.50m时，其高度不应小于1.05m。
2.2栏杆工艺要求
2.2.1焊接处要求焊接饱满、牢固并打磨光滑，不应存在裂纹、未熔合等缺陷。
2.2.2钢材采用Q235材质，栏杆整体防锈处理后，喷富锌环氧粉一层粉层厚≥0.04mm，再喷
抗紫外线聚酯粉为面层，粉后≥0.04mm，油漆颜色以设计要求为准。
2.3洋房公共楼梯栏杆
材质描述：
铁艺栏杆采用70*40mm白木扶手胡桃木色，受力立柱采用50*25*3mm方管，装饰立柱采用15*15*2mm方管,锻打装饰铁花。
栏杆实例：设计图例：
附图：L-01 洋房公共楼梯栏杆铁艺部分做法：900mm高铁艺部分做法，参考价224元/米
2.4高层消防楼梯栏杆
材质描述：
扶手采用￠50圆管壁厚2mm，受力立柱采用40*20*3方管，装饰立柱采用15*15*2方管。
栏杆实例：设计图例：
附图：L-02 高层消防楼梯栏杆铁艺部分做法：900mm高铁艺部分做法，参考价184元/米
2.5高层消防楼梯靠墙扶手
材质描述：
扶手采用￠50圆管壁厚1.5mm，连接件采用￠20圆管壁厚1.5mm。
栏杆实例：设计图例：
附图：L-03 高层消防楼梯靠墙扶手做法(一) ：靠墙扶手部分做法，参考价63元/米2.6残疾人坡道栏杆
材质描述：
主要受力杆件采用50*50*3mm方管,扶手采用￠42圆管壁厚2mm。
栏杆实例：
设计图例：
附图：L-04 住宅残疾人坡道栏杆做法(一) ：900mm高铁艺部分做法，参考价177元/米
3、护窗栏杆
本设计先归纳毛坯交楼护窗栏杆做法，精装交楼护窗栏杆做法另定。
3.1住宅护窗栏杆标准化设计原则
住宅低窗台应采取防护措施，防护高度由楼地面起算净高不应低于0.90m。低窗台、飘
窗等下部有能上人站立的宽窗台面时，护栏应贴窗安装，且不得影响窗扇的正常开启。贴窗护栏或固定窗的防护高度应从窗台面起计算。
3.2护窗栏杆材质及工艺要求
3.2.1护窗栏杆竖杆采用￠15圆管壁厚1.0mm,扶手采用20X40X1.2mm方管。
3.2.2焊接处要求焊接饱满、牢固并打磨光滑，不应存在裂纹、未熔合等缺陷。
3.2.3栏杆刷防锈漆两遍，深灰色面漆两遍。
3.3矮窗台护窗栏杆
3.3.1200mm高矮窗台护窗栏杆
栏杆实例：设计图例：
附图：H-01 900高矮窗台护窗栏杆立面、大样图高，参考价126元/米
3.3.2500mm高矮窗台护窗栏杆
栏杆实例：设计图例：
附图：H-02 500高矮窗台护窗栏杆立面、大样图，参考价54元/米3.4飘窗护窗栏杆
设计图例：飘窗护窗栏杆
附图：H-03 飘窗护窗栏杆立面、大样图，参考价139元/米
房地产公司产品研发部标准化手册图表
第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 （一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 （二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。 （三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求： （1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；
1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。
地产公司五大标准化
新城地产五大标准化 新城一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和 自身实践的基础上，新城在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。 现阶段，新城标准化共分为五大体系： 1.项目选址标准化 2.产品研发标准化 3.工程施工标准化 4.全面精装标准化 5.客户服务标准化 五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得 到最大程度的发挥。 项目选址标准化 从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科 学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。 从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现??全方位进行优劣势 分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解 什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量 等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。 精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：
1.《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2.《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3.《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行 分析，作为项目选址的重要依据。 4.《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价 模型。示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准 二、三线城市核心商圈或副商圈； 城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅；占 地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上；辐射 5-10公里100万人群消费； 业态为精品超市+影院+百货主力店等； 休闲、购物、商务、文化旅游于一体； 现代都市城市综合体，国际化城市地标； 以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡， 需要沉淀较大资金。 产品研发标准化 产品标准化是新城标准化体系的核心，也是新城品质管理的基础。新城的标准化是在经 过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之 前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系
房地产企业管理需要走标准化的道路(一)
房地产企业管理需要走标准化的道路(一) 随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给房地产企业管理理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。 "一流企业做标准，二流企业做产品"，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道："皮之不存，毛将附焉"，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业管理在标准化之路上，需要将哪些事项标准化？如何标准化？ 一、业务流程精细化 许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，房地产企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制
定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。 商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。 PROJECT是MicrosoftOffice家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而ProjectServer的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。 二、人员岗位明晰化
房地产大众产品标准化
第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴 针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。 第一类：一致化 主要操作逻辑：“所有问题，一种分析” 代表企业：万达、恒大 操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。 1、此模式的优势： 1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。 2)部分城市可获取较优质土地。（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。 2、此模式的弊端/后遗症： 1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制， 导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。 ◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。 ◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销； 2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。 1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化” 1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间， 例如限购政策对改善型产品的抑制） 2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/ 滞销反应。 第二类：去标准化 主要操作逻辑：“一个问题，一个分析” 代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖 操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。
房产企业标准化建设规划
**房产集团 标准化建设规划（2009年-2012年） 二○○九年十一月
目录 一、序言.......................................................................................................................................- 1 - 二、指导思想、基本原则和主要目标.......................................................................................- 2 - （一）指导思想...................................................................................................................- 2 - （二）基本原则...................................................................................................................- 2 - （三）主要目标...................................................................................................................- 3 - 三、主要工作策略.......................................................................................................................- 4 - （一）完善组织，提供保障...............................................................................................- 4 - （二）整体规划，专题立项...............................................................................................- 5 - （三）集中攻关，逐步完善...............................................................................................- 6 - （四）内承经验，外学先进...............................................................................................- 6 - （五）多方借力，方法为先...............................................................................................- 7 - （六）三审定标，确保适用...............................................................................................- 8 - （七）强化培训，结合考评...............................................................................................- 8 - 四、**标准体系架构...................................................................................................................- 9 - （一）集团运营管控线.......................................................................................................- 9 - 1. 投资拓展..................................................................................................................- 9 - 2. 运营管理..................................................................................................................- 9 - 3. 人力资源..................................................................................................................- 9 - 4. 财务管理............................................................................................................... - 10 - 5. 行政管理............................................................................................................... - 10 - （二）项目开发营造线.................................................................................................... - 10 - 1. 产品研发............................................................................................................... - 10 - 2. 工程营造............................................................................................................... - 10 - 3. 采购管理............................................................................................................... - 10 - 4. 营销策划............................................................................................................... - 11 - 5. 客户服务............................................................................................................... - 11 - 五、具体举措及工作计划........................................................................................................ - 11 - （一）近期工作安排........................................................................................................ - 12 - 1. 推进组织架构标准化........................................................................................... - 12 - 2. 建立标准化管理标准........................................................................................... - 12 - 3. 完善管控模式及流程........................................................................................... - 13 - 4. 督办标准化实施工作........................................................................................... - 13 - 5. 逐步启动产品标准化........................................................................................... - 13 - （二）长期工作机制........................................................................................................ - 14 - 1. 标准化的工作计划机制....................................................................................... - 14 - 2. 产品标准及时总结机制....................................................................................... - 14 - 3. 标准化的考核奖惩机制....................................................................................... - 14 - 4. 标准信息电子查询机制....................................................................................... - 14 - 5. 标准体系动态更新机制....................................................................................... - 15 - 附件1 **标准架构图............................................................................................................. - 15 - 附件2 **标准体系表............................................................................................................. - 15 -
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）； 3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体
【房地产】万科标准化集锦参考
【房地产】万科标准化集锦参考万科住宅统一设计要求 【目的】：1. 方便一线公司确定审查图纸之审查要点； 2. 编制可行、有用的住宅设计统一技术措施，为设计单位提供设计参考依据，使设计处于受控状态，杜绝设计常见错、漏、碰、缺等咨询题显现，提升万科住宅品质； 3. 为设计部设计人员提供技术流程指导。 【形式】：1. 住宅设计统一技术措施 2. 图纸编制深度统一技术措施 3. 重点部位营造作法 4. 典型构造节点 ) i7 Q, p. J( L1. 间距 I1 X7 |# ?1 l8 e: N2. 消防 & C@) R7 Y( ]3 x: f" h) _8 @3. 流线设计 5 \4 g& U* J' Z" H( r4. 附属用房 , s2 S' p# y- z; h, {. G5. 摩托车,自行车存放9 T0 V2 y9 }) d) v7 ^% k 二. 单元户型设计( f: D5 s$ V0 |* E; o6 ?, G 1. 玄关 ^s6 p6 v7 F# M# W# i$ X. ?) ~2. 厨房 + u2 A& ^# f# m3. 卫生间8 U' ]L5 e: n 4. 阳台7 j: f) J. j5 J 5. 门
$ D, ^& l3 C" f5 E4 h1 G6. 窗% |3 D! s" q( A3 n. Z# W8 P8 u8 y, Z/ m 7. 空调; s h2 y4 R" p: b0 U! s 8. 油烟机; q& g2 x$ A3 o" G) X U- Z6 G 10. 热水器2 D- S) U! [- p W* B8 m^9 t 11. 插座开关散热器4 E" q5 V& f$ e: r7 p 12. 其它 ' w, z- j! C# m g三.公用空间9 f- Q. F, n9 _1 C1 A# d 1. 单元入口 + A. g9 D& m# V o7 x2. 楼梯 6 R; c+ b" @- Q3. 电梯 # o, b2 s* t9 a0 G) T3 j4. 裙房商铺 7 z- f6 I2 l2 H6 s; L" ~9 ~; ]) ^5. 地下室半地下室/ b3 k4 M- N: L4 [* e- d9 i; Q; j+ V 6. 会所 , W; u" H: s) X K$ J7. 墙体9 b, r1 N2 _0 D' p 8. 屋面,女儿墙,屋顶栏杆, ~5 j3 d7 W2 c- A% U/ K3 D 9. 地下车库及汽车坡道! p' n c, t* p4 K5 Q7 f6 ~ 10. 管道井,设备表箱 6 c0 [& m+ m* |; K$ w- H11.垃圾收集 ! W1 E: Q4 Y5 \7 t1 M12.设备选型/ X/ q! o1 t2 P2 y( a B 13.其它 0 r$ y! I5 Q, g8 Z, B7 @四.室外工程 $ `+ E9 }4 d5 V5 s1. 竖向设计 d# @; n+ H9 [# O1 Y2. 道路铺地 + ?# r! Y$ ]& l9 z9 {3. 游泳池( i7 H9 {+ Q) U4 J6 A| 4. 儿童游戏场地/ p5 @?4 S/ K- ] 5. 绿化 - R; u/ Y4 y8 Q; _6. 其它
房地产产品标准准化
房地产产品标准准化 上篇开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知;开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 不管是哪种开发模式，最终总要出现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式确实是在多项目同时开发下，各个项目差异专门大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必定有较大的差异性，这就意味着此前的体会和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发体会的不同人才。关于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之因此感受“专门忙”、“专门累”的最要紧缘故。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范畴推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范畴推行产品标准化
◎项目成本“实际＋推测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人体会、能力、责任心对工作绩效阻碍过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎…… 然而，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面差不多相似，即产品模式差不多固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）确实是基于推测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、专门的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。关于房地产企业来说，事实上所有经济治理活动的直截了当目的确实是追求M最大化。 如何才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是操纵成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也确实是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。
房地产产品标准化管理流程
产品标准化管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日 期 修订记录
一、流程图
二、流程概述 三、工作程序 3.1产品研究 1)客户细分 集团规划设计部按【战略规划管理制度】规定，根据集团总体战略编制产品战略；基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。 2)细分市场需求调研 集团规划设计部组织开展市场需求调研，向项目公司工程部和营销管理部发放《细分市场
需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a)客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置 业率等； b)产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、开发商偏好等； c)购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3)产品品类规划 集团规划设计部根据《客户分析市场调研报告》和集团的产品战略，规划集团产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报集团常务副总审核审批，董事长备案。 4)制定产品研究实施计划 集团规划设计部制定《产品研究实施计划》，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，报集团常务副总审批后组织实施。 5)产品研究及成果审批 a)集团规划设计部按照计划安排组织进行专题研究，项目公司工程部、营销管理部、 商业管理部、集团成本控制中心、商业运营中心、物业管理中心、营销管理中心参与，集团规划设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，监督考核产品研究工作的进行。 b)集团规划设计部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的《产品研究成果报告》， 报集团分管领导审核，决策委员会会审。审批通过的确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由集团规划设计部总结备案。 6)产品研究成果推广实施 集团规划设计部与项目公司工程部负责研究成果推广实施。 7)产品研究成果总结改进 试点项目实施各阶段和结束，集团规划设计部组织项目公司工程部进行成果实施的总结改进，并形成《新产品研发成果推广经验总结》。 3.2产品标准化研究 1)制定产品标准化研究策略与计划 集团规划设计部在每年年末制订下一年度《年度产品标准化研究策略与计划》，内容包括但不限于：现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的
房地产产品标准化要点汇总
房地产产品线标准化要点汇总 1.产品线标准化的定义：指某一系列产品的具备可连锁开发的程度。 2.产品线标准化的意义：兰德咨询研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。 3.产品线的归属层面：产品战略归属为战略体系的更高一个层面，即战略层面，属于企业商业模式的内容之一。产品战略与市场战略和品牌战略之间总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。 4.产品线战略高层设计：项目结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡——现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构。 5.产品标准化核心问题：要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。要形成几条产品线取决于企业规模和项目数量。当
前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 6.产品线标准化内容：通常意义上，产品标准化所包含的 四个标准，核心标准是设计标准——只要实现一定程度上的设计标准化，营造标准（包括质量标准）、部品标准、成本标准等都可以相应地实现了。根据对三十多个一线企业产品线的研究结果，标准化程度比较高的企业的标准化率能达到80%以上，一般企业可以达到40%。产品设计标准包括规划设计标准、建筑设计标准、装修设计标准、景观设计、形象系统设计标准。制约标准化率提高的主要因素是土地面积、周边环境，以及所在城市的自然条件等。例如，南方和北方城市的景观设计标准就不可能完全复制，而其他四个标准就相对容易复制。 7.最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等 （2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准 （一）产品技术标准CPX/T 1. 设计标准 1.1 规划设计标准
地产公司策划管理规定
地产公司策划管理规定 地产公司策划管理规定 一、项目营销策划 1、每年初，根据年度销售任务结合项目推广力度，制定全年度的广告投放费用预算单，经总经理办公会议研究决定后，由总经理签发执行； 2、项目的不同推广阶段，必须对推广阶段的市场、产品、设计规划、销售进度等有充分的了解； 3、项目推广前期，须对项目的全方位优劣势进行分析，制定项目的市场定位，并形成项目推广方案向上级递交； 4、选择合适的广告公司进行项目推广，并负责及时跟进和落实推广进度； 5、根据项目推广方案并结合项目实际情况，制定项目广告策略、价格策略、产品策略、形象策略、媒体策略、推广策略和公关营销策略等； 6、根据项目不同阶段的推广需要，负责项目阶段性创意广告的制作及发布。如平面、展示、户外、印刷品、礼品、电台和电视等； 7、负责监测广告发布效果，根据营销推广情况，对推广策略作适时调整。 二、广告媒体投放 1、报纸、电视、电台、灯箱等常规媒体，发布方案由策划人员报主管审核，部门经理核定，总经理批准。 2、非常规媒体（新媒体）需通过书面报告的形式向公司申请，按合同的报批审核流程办理发布手续。 三、广告合同审批 1、根据广告制作需要寻找合作公司时，须对合作公司资质考证、价格类比后，提供相关资料向部门经理汇报，经部门经理审阅后，在公司办公系统上填写广告合同审批单逐级审批报总经理批准，确定合作公司； 2、填写策划广告合同审批单时，经办人须将合同内容附在附件中一并递交流转，逐级审批报总经理批准后，方可在合同上盖章。 3、合同签订盖章后，原件留公司档案员存档。 4、广告合同报批标准： （1）合同立项金额在1000元以下的，由部门经理批准； （2）合同立项金额在1000元以上的，经部门经理审核后报总经理批准； 四、广告发布 1、广告发布的版面、时间、内容等须经策划中心商议，确定发布实施方案后，报部门经理审核； 2、广告公司制作的方案发布初稿，由策划中心交部门经理审阅，经部门经理同意后签字确认发稿，广告公司方可发布； 3、发布稿的相关资料文件由策划资料员存档备案； 4、广告发布后，由经办人负责验收和监看广告，及时跟进调整，完全符合发布要求后，方可支付相关后续款项。 5、广告发布的款项支付： （1）每月申报月度广告支付资金计划，由部门经理审核，造价审核部立项，总经理批准后，送公司财务部； （2）已签订广告发布合同的款项支付，按款项支付流程付款； （3）未签广告发布合同的款项支付，按已批准后的广告款项申报单付款。
房地产标准化参考
地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ 标签： 分类：有关地产 房地产战 略咨询 标准化战 略 标准化体 系 “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。 目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。 近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；
3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。 表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小 房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。 但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是 基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展 的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的
万科、恒大如何进行标准化运营
万科、恒大如何进行标准化运营 万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图： 上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图： 目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作： ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) ◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) ◆万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。