六西格玛经营战略
六西格玛经营战略
前言（黄少坚）
一、六西格玛经营战略的兴起（黄少坚）
1、六西格玛战略的发展
(1) 对6σ经营的理解
西格玛（σ）只是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程持续波动大小的参数。因此，
◆西格玛作为统计学用语，指以平均值为中心的散布程度，即‘标准偏差’。
◆在品质管理，西格玛被使用为表示产品品质水准（不良程度）的尺度，即 6σ是100万个产品中有3.4个不良品（几乎无缺陷）。即,与良品率99%比较时,不良减少为1/3000。每个σ水准意味着：
6σ经营意味是：“利用统计的方法测定、分析不良并排除其原因，以此要确保6σ水准品质的，全公司层次（范围内）的活动”。与仅限于制造过程来进行的现有的品质改善活动相反, 6σ经营以R&D、市场销售、管理等整个经营过程（Process）为对象，使公司经营建立在品质为核心的基础上，如果6σ经营稳定下来，在制造现场产品不良几乎会消失，在顾客服务方面，顾客不满（投诉）会接近于零。为何西格玛一个希腊字母所代表的品质水平会成为一种经营模式？
(2)六西格玛经营的发展
①Motorola(摩托罗拉）寻找改善品质的6σ新方法
20世纪80年代，日本经济赶超美国，取得显著成果。美国企业在日本企业的竞争压力下，开始反思。最先是从企业文化领域进行研究，提出了企业文化
理论，但是文化只是一个方面，落到产品上明显的是美国企业产品质量不如日本企业的产品。日本企业在质量、成本、交货期等诸多方面超越美国企业。于是电子行业的老大哥Motorola(摩托罗拉）迅速行动企业，要在质量上去的更本性的改进。美国人善于创新，他们没有沿着日本TQM（全面质量管理）的老路进行质量改善，而是找到了6σ的新方法来实现质量的超越。
为了改善比日本企业落后的品质，1987年第一次开发了6σ经营并开始实践。当时Motorola到全世界优秀工厂进行比较分析（Bench Marking）的结果，从日本的品质水准比摩托罗拉高出1000倍的事实受到了极大的冲击，继而发明了革新性的提高品质的方法即6σ品质管理方法。推进6σ的结果，仅1988年就节省了4亿8千万美圆的费用，并且在当年又获得了美国政府颁发给品质优秀企业的“波德里奇质量奖”。Motorola从1987年开始推进6σ，到1995年的成果如下：
摩托罗拉推进6σ的基本经验
第一、摩托罗拉从6σ经营中能够取得成果，是因为有最高经营层的强有力的推进。200余名的高层人员率先接受了品质教育，解雇了17名拒绝参与的高层人员，通过这些表明了强烈的意志。最高经营层对革新活动提示了客观和明确的目标，以此诱导组织整体向一个方向前进。
第二、把日常的经营与革新活动联系起来，构筑了全公司性的支援体制。从鼓舞的角度出发，设立了摩托罗拉品质奖，根据成果进行了奖励（最高年薪的40%）。审查品质奖时，比起个人，更重视小组（Team）的成果。导入6σ经营
之前（1986年）设立教育训练中心，专门培养了核心人员。把6σ经营扩大到1万多个协力企业，以此谋求品质的稳定。对于通过品质认定的企业，赋予了特权（优惠），省略供货时接受检查。
第三、摩托罗拉通过6σ经营先驱的导入确保了出色的品质竞争力，但是因为铱事业失败等战略上的错误而面临了经营危机。 6σ经营提高企业竞争力是确实的，但也暗示了最高经营层正确的战略判断是更为重要的。
②GE（通用电气）使6σ方法固化为DMAIC模型，使6σ经营大放异彩
GE前首席执行官CEO杰克·韦尔奇是一位强势领导人，他原来并不熟悉6σ理论，是他的好友拉里·博西迪这位Allied Signal(联合信号）首席执行官，GE前副总裁在一次见面的时候告诉韦尔奇的，博西迪以其在联合信号推行6σ使收入从3亿美元上升到12亿美元的成功经营说服韦尔奇在GE引进6σ经营理念。韦尔奇经过反复思考和学习，最后将6σ作为GE四大战略之一（全球化、服务、六西格玛和电子商务）在GE坚决推进，为了使GE能够全面推进6σ经营，先后下达三条指令。第一条指令是没有参加六西格玛GB（绿带）培训的干部，年终不能评为优秀，这道指令没有产生很大的冲击作用；第二道指令规定没有参加六西格玛GB培训的干部不能升级，这道指令使一部分年轻的希望上进的人努力去学习西格玛方法，但是仍然没有调动全体干部的积极性；第三道指令规定没有通过GB考试的干部，不能担任领导职务，这道指令真正触动了所有的干部，于是在GE形成了全员学习六西格玛方法的风气。GE为了更好滴推进六西格玛经营，有将原来Motorola的十一步法进一步优化，固化为DMAIC模型,即定义（Define)、测量（Measure)、分析（Analyze)、改善（Improve)、控制（Control).因为GE 的大力推进，DMAIC成为广为接受的6σ流程。
GE推进6σ经营的做法和成果：
第一，充分准备。GE通过4年的准备期间，1995年把6σ经营导入到了整个事业部门。
- 认识到了要确保世界第一的位置，所有部门必须都要达到最高水准，因此在「Quality 2000」的口号下开始推进6σ经营。
- 到2000年，GE的所有产品、服务的品质和接受定单、设计、生产、销
售等经营流程（Process）都要达到6σ水准，以这个为目标来推进。
第二，一把手亲自推进。当时，韦尔奇会长通过充分的事前研究和检讨对成
功确立了信心，并带头来主导6σ经营。
- 韦尔奇会长从1995年开始对6σ经营进行了检讨，1996年在一些事业场测试，还对Allied Signal等进行了比较分析（Bench Marking）。
- 仅1997年，就为导入6σ经营投资了4亿美圆。
- 对员工实施了教育和训练，培养了6σ的先锋人员BB 5000名、GB 10万名（2000年为基准）。
- 1999年开始,干部以上晋升时,必须要取得GB 以上的资格。
第三，方法创新。GE把摩托罗拉发明的方法改良为符合自己的方法，并采用DMAIC方法论。
- 固化DMAIC模型。
- 为支援现场的革新活动，构成单独的专门组织-经营革新部。
-区分为咨询、教育、财务监督等部分来支援6σ经营。
第四，形成推进体系。GE的6σ经营能够取得成功，主要原因在于最高经营者的强有力的领导能力、专家的体系化培养、革新专门组织、成果补偿、定期的经验交流等。
- 对员工提供奖金时，把评价重点放在6σ活动的参与度及成功与否方面（管理人员时，占40%）。
- 对6σ专职人员，会长授予认定书，同时也支付破格的股份（票）。
- 通过年初召开的「运营管理人员年例会」，互相交流和共享过去一年里在推进6σ经营中取得的经验和成功事例。
第五，成果丰硕，成为全球典范。
因为GE 取得了巨大成功，因为六西格玛战略的推进，使GE长期处于全球500强的前列。全球500强企业纷纷学习6σ方法，尤其是《杰克·韦尔奇自传》起到催波助澜的作用。
③三星成为亚洲六西格玛经营的典范
韩国三星1993年开始全面推进经营革新，以会长李健熙“除了老婆孩子外其他都要变”的精神，强势推进以品质为核心经营革新。从最基本的5S（两整三清）活动开始，系统地导入TPM、SQM、TQM、TPS等一系列革新活动，最后全面导入6σ经营，追求全球最高竞争力，结果三星从1993年开始，到2003年创造19个世界第一，到2013年创造50个世界第一，这就是6σ的魅力所在。三星的革新活动的过程和经验。
第一，1996年在生产部门成功地导入了6σ经营，1998年以后扩散到事务部门.
- 因显示器（Display）事业的经营环境恶化和为提高竞争力，导入了6σ经营。
- 1996年10月，把为了产品、服务品质的均衡为目的而导入的标准品质生产方式（SQM：Standard Quality Management）转换成6σ经营。
- 从1997年7月，首先对高层人员开始分阶段进行了6σ教育，并且培养了BB和GB等核心人员。
- 到2005年，计划培养1000名BB（占员工的5%）和1万名GB（50%）。
第二，明确了参与6σ经营员工的品质资格认定条件及步骤，并且对各级别的价值给予认可。
- 建立三星学院，研究6σ理论和方法，靠自己制定了对6σ资格的等级和水准，并严格地采用，并承担人才培养任务。
- 使全体员工作为义务，至少要取得WB（White Belt）资格，并把这个形成制度。三星6σ资格和条件如下：
第三，通过长时间的准备和现场适用，形成了符合自己的6σ经营模式。 - 经过了导入初期对员工实施教育的同时在海外工厂部分适用等鉴定阶段。
- 从1997年开始取得了成果（节省900亿元），但没有着急，而继续实施了教育。
- 从2000年开始，在全社范围内把每月的最后一个星期六定为“Champion 日”，共享成果及经验。
- 2001年，完成了改善课题2400件，财务成果2500亿元。
第四，三星SDI推进6σ经营并取得成功的关键在于：Top-Down方式的接近、充分的准备时间、间接部门的成果、优待专门人员等方面。
- 经营层带头接受了6σ教育，而且抱着持续关心的态度来主导了课题。
- 通过晋升时优待6σ等级人员等手段，鼓励每个人去取得等级。
(3)6σ经营正迅速扩散
第一，80年代后半期在美国开始的6σ经营，最近在国内也正急速地扩散。 - 1987年摩托罗拉创造发明6σ经营之后，Texas Instrument、Allied Signal、GE、IBM、AMEX等主要企业相继导入。
-GE在1995年导入6σ经营并取得实质性的成果促使其迅速扩散。
- 据咨询公司SSQ（Sis Sigma Qualtec）的调查结果，美国主要大企业中的20%以上已导入了6σ或正在计划导入（2001年）。
-欧洲在20世纪90年代末期业纷纷导入6σ经营，主要德国、意大利、西班牙、瑞典、英国等国家的企业。
- 在韩国三星SDI、LG电子等在1996年导入是先驱事例；三星电子、现代汽车、FOSCO等主要大企业，最近也在组成专门的小组正式开始导入。
-中国企业导入6σ，首先是上海质量管理科学院，从1998年开始研究6σ相关理论，并出版培训教材，开展咨询活动。为了在中国推进六西格玛还与美国朱兰研究院合作成立中国朱兰研究院，承接黑带培训任务。然后是韩国、日本在中国的企业推进6σ革新活动成为中国企业的先驱。最后是从日韩企业受到过6σ专业教育与具有专业实践经验的管理人员出来创办咨询公司，在中国本土企业推进革新活动，其中主要是6σ经营的推进。中国企业在世界先进企业率先推进6σ经营的大背景下，开始在咨询公司的帮助下学习6σ方法，这些企业包括海尔、海信、华为、南车、创维、康佳、美的等家电企业和电信企业，在汽车和机械制造领域，如一汽、二汽、上汽、三
一、中联、徐工等企业都在开展6σ经营，效果显著，极大地促进了中国企
业竞争力的提升。
（4）现有的各种革新活动统合为6σ经营
第一， 6σ经营是以统计化的品质管理为基础，采纳各种经营革新运动的精神和技法而形成的。
- 统计化品质管理、现场的无缺陷运动、业务流程革新（BPR）、顾客满足（CS）、知识经营等现有的各种革新活动都统合到6σ经营中
- 无缺陷运动被容纳为6σ经营的目标，BPR则提供了流程（Process）的观点。
- 6σ经营的最大特征是：从根本上排除公司全部门内所有发生不良的原因。 - 传统的品质管理的焦点则是：使生产现场的不良最少化。
- 现有的品质革新活动与6σ的关系：
现有品质革新活动与6σ的关系
全体
经营
现场
活动
第二，6σ经营已超出了现场品质改善或经营革新的层次，正逐步成为全公
司范围内的经营System（机制、体系或方式）。
- GE把6σ定义为“The way we work”，即：进行业务的方式其本身，并且
「经营活动就是6σ活动」来认识。
- 应该奖（鼓）励以6σ式的思考来解决企业活动中发生的所有问题，而且
要追求这种革新深入扎根下来的企业文化。
-将6σ正式上升为公司长期战略。
（5）展望未来，6σ经营会成为全球性的标准（Global Standard）
第一，国内外企业已认识到，想在世界市场成为一流，6σ经营是必需要做的。
- 继韦尔奇之后成为GE会长的杰夫.伊梅尔特发表宣言，会持续不断地推进
6σ经营。
- 一些国内企业已通过6σ经营取得了成果，也可预想到今后会有连锁反应
似的导入。
第二，6σ经营成为全球性标准的可能性很大。
- 6σ经营的导入与否，会决定企业竞争力的高低。
- 从GE的例子上可以看出，作为企业之间往来（或交易）的条件，鼓动相互合作的公司导入6σ经营。
- 与GE、三星等有往来的相当数量的国内企业，已导入了6σ经营。
第三，为了导入成功，要慎重地迈出第一步，而且一旦开始，就要全力以赴。 - 如果盲目跟随大氛围，不做周密的准备而开始，最终会归结为失败。
- 应该留意，不要像很多一时流行就结束的革新活动那样，要避免重蹈覆辙。 - 推进6σ经营，需要投入很多经营力量，因此要符合自己公司的实际情况，应差别化、战略化地推进。
2、六西格玛的基本理念
六西格玛的基本理念是改善企业的基本体质，是企业能够快速响应市场。因此，六西格玛改善着重于从内部改善工作，始终坚持从满足客户需求这个基本点来改善阻碍满足客户要求的各种问题，其中既有经营方面的问题，也有管理问题。对问题的改善它不是简单的定性方式来改善，而是建立在数据与事实基础上的改善，因此，被称之为突破性改善。在学习六西格玛管理方法时要梳理一下几个方面的基本理念。
①强调VOC（顾客的声音),真正关注顾客
企业为顾客提供产品和服务，顾客到底要什么是六西格玛方法首先追求的目标。如果顾客的期望没有搞清楚，那改善什么就没有目标，所以六西格玛改善是针对顾客的要求来的，离开了客户要求的改善都不能提高企业的竞争力。顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声（VOC）”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、交付、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
-6σ经营把焦点放在：从顾客观点上发现影响品质的核心要素（CTQ）并排除这
些
- 过去把符合规格就认识为品质，但对6σ经营来讲，顾客满足就是品质
- 在6σ经营中评价成果时，比起销售额或利润，更重视顾客满足程度不仅露出表面的问题，而且潜在的问题也都包含在改善课题当中
- 降低最终产品的不良是当然，而且还要彻底发现和排除发生不良的原因，以此从根本上提高整个经营品质
- 以所有部门和流程为对象来追求整体的最合理化
②团队工作，全面合作
六西格玛是以项目小组作为运营模式的，项目小组就强调团队合作，共同贡献智慧来解决企业在满足客户需求方面存在的问题。由于企业是按照分工理论来组织的，分工在提高效率的同时，也埋下了彼此分割的部门主义隐患。虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。实现无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
③以数据和事实为依据的管理
精细化管理强调数据和实事求是，以事实为基础，运用定量的方法来准确把握问题。在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
--6σ根据统计数据处理所有的结果
- 过去的品质管理技法，很多情况下因为不严密而仅仅以口号来结束
- 6σ经营，在进行课题活动的过程中以统计方法为基础，彻底使测定、分析、成果计算等计量化，以此来确保其妥当性
- 甚至使推进目标也非常明确，所以进度、目标管理和改善作业很容易
-因为这些特性，经营管理水平低或不能积累、分析统计数据的企业很难导入6σ经营
④强调对过程的管理和改善，针对过程采取措施
任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
⑤主动管理和挑战性的目标
六西格玛管理在注重过程的同时，采取主动地、预防性的管理措施和提出挑战性的目标是其主要的特点。主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
⑥追求完美但容忍失败
六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3．4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效．有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完
满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
3、六西格玛从技术到战略的转化
六西格玛自推出以来，经历四个阶段的转化，首先是从质量管理方法向经营战略的转化；其次是从单纯的六西格玛方法向革新方法的融合方向转化；最次是由制造企业实施西格玛战略向服务业推进的转化；最后是由单个企业实施到世界标准的转化。
①从质量改善方法向整体经营战略的转化
六西格玛起于摩托罗拉公司，首先是以改善质量为目的提出来的，在摩托罗拉推进六西格玛方法后质量迅速得到改善，摩托罗拉因此还获得美国的波德里奇国家质量奖。但是，摩托罗拉并没有将六西格玛上升为经营战略，结果摩托罗拉在竞争中还是产生了战略上的严重失误，导致巨额亏损。通用电气吸取了摩托罗拉失败的教训，开始讲六西格玛作为其四大战略之一来推进，结果获得了巨大的成功，其六西格玛成为世界500强企业学习的典范。这样就促使六西格玛从单纯的质量改善向整体经营战略的转化，因为所以问题都是可以通过六西格玛方式来解决的，非但但是质量问题。现今推进六西格玛战略的企业都是将六西格玛作为运营战略来推进。
②从单一技术向融合所有改善于一体的精益六西格玛转化
六西格玛在初期也只是统计技术在质量管理上的运用，注重数据化管理，在发展过程中，六西格玛吸纳其他革新方法，将统计技术、测量方法、改善方法、流程方法、标准质量生产方法、品管圈方法、容差设计方法、IE/VE方法、全面质量管理等囊括其中，最后与精益生产方式结合，形成精益六西格玛。使精益六西格玛成为改善技术的集大成者，其核心流程DMAIC没有变，但是，在每一个阶段都能结合其他改善方法来丰富其知识的武库，确保针对不同的问题能够找到合适的改善方法。
③从制造业向服务业六西格玛战略转化
因为六西格玛一是肇始于质量改善，二是起源于制造业，所以，一般认为六西格玛的DMAIC方法只适于制造业。但是经过专家学者的努力和企业实践，首先将其扩展到技术设计部门，其次是推向服务行业。通用电气将其六西格玛战略推向其金融服务、社会保险等事业的改善，后来其他企业如航空服务、医疗事业、银行
系统、餐饮酒店等都引入六西格玛战略，同样取得了理想的改善效果。
④从单一企业实施到世界标准的转化
20世纪90年代导入六西格玛的企业寥寥无几，屈指可数，只在世界级的企业中推进这一战略。随着通用电气前首席执行官《杰克·韦尔奇的自传》风行全球，使欧美企业认识到六西格玛的神奇力量，接着是日韩企业纷纷导入六西格玛，最后中印企业推进六西格玛战略，世界发达经济体和发展中的经济体都在学习运用这一方法，致力于创造世界最高竞争力的企业。因此，六西格玛成为全球企业的标准，正如电子商务一样，并没有强制标准，但是，你不做电子商务，最后结果你将无商可务，因为别的企业都这样做、这样执行，建立统一的信息平台，你没有就无从联络。六西格玛也一样，你不做，除非你不愿意给大企业供货，你不愿意改善自己的企业经营，你不以客户为中心。所以，六西格玛战略是全球化背景下竞争的锐器，是评价你是否是世界上优秀企业的标志。
二、六西格玛经营战略推进方法（黄少坚）
1、公司推进六西格玛战略的意义
①在无限竞争的时代，为企业能够成长和发展，就需要能强化企业竞争力的特别的对策
- 经营恶化时，把不景气事业出售或合并、裁减人员、节省经费等减少规模的手段，不过是为生存的应急处方
- 只有事先准备好能使企业体质健康的根本上的生存对策，才能事前阻挡经营危机
②6σ经营是能使企业竞争力根本上得到提高的科学、体系化的手段
- 可预测，今后企业的经营成果会根据6σ经营的水准而有很大的差距，优秀的企业因为导入6σ经营将越来越优秀，未导入6σ经营的企业会越来越难以应对优秀企业的全方位竞争
- 可能会区分为「把6σ经营成功地稳定下来的企业」、「为导入而正在努
力的企业」和「没有导入的企业」
- 6σ经营是企业进入全球化竞争的通行证
③展望今后，制造企业是当然，金融、服务、公共机关等全部门都可能导入6σ经营，如果谁落在后面，就会在竞争中被淘汰出局
- 不仅在生产部门，而且会在R&D、营业、事务间接部门等经营全部门推进6σ经营，也会成为企业之间往来的前提条件
-未导入6σ经营的企业在竞争中逐渐失去竞争力
2、六西格玛推进的组织
①由接受过专门训练的核心人员组成小组来开展革新活动
- 6σ推进要员根据能力和作用可区分为① Champion ② Master Black Belt （MBB）③ Black Belt（BB）④ Green Belt（GB）⑤组员等
- CEO在Champion们的上面直接管理6σ活动
- 在推进过程中最核心的要员是「黑带（BB）」
- BB是起到编制课题（Project）小组、对成员进行教育、为解决问题做顾问等作用的课题的负责人（Leader）
-6σ专门人员（BB级以上）作为专门负责改善课题的领头人（Leader）来推进革新活动
- 因为是经营层和专门人员来主导的活动，比以前的从下而上（Bottom-Up）的活动更为战略化地进行
- 作为全职的专门人员，MBB和BB通过彻底的专门教育和现场经验来培养
②培养高素质的革新专家是6σ经营能取得成功的关键
- 像GE，具有BB以上资格的人员维持在全员工的2~4%水平上
3.六西格玛战略推进的方法
①6σ经营按照以下3阶段推进
- 1阶段：把握核心品质要素（CTQ：Critical to Quality）. 在顾客的立场上重新对企业的经营活动进行分析
- 2阶段：导出核心流程（Process）
. 集中探索左右CTQ的流程和发生缺陷的部分
- 3阶段：对流程的测定、分析、改善及控制（问题解决）. 找出缺陷的原因,通过改善活动排除原因之后持续地控制
②从上而下（Top-Down）式的展开
- 6σ是经营层及管理人员阶层为中心的 Top-Down 方式的活动
- 把经营方针和战略分解成具体的活动单位来推进改善活动
- 以前的品质经营由于是经营者委任给推进者的形式来进行的，因此侧重于现场员工的小组活动和改善提案
③考虑事业特性和公司的情况之后再决定导入时期和方式
- 导入6σ经营，需要具备高度业务和统计知识的专门人员、企业内的记录文化、最高经营层的理解和领导能力
- 不能只看导入成功企业的成果，还要详细地理解其内面和推进过程
- 光靠学习表面上的方法论不能取得成功，应把握本质后符合公司情况来消化
- 参酌自己公司的状况之后，要冷静地判断什么时候、通过什么样的方式来推进是最佳的
- 整理不健康事业等急需要处理的问题存在时，应优先解决这些问题
④进行充分的准备之后再推进6σ经营
- 培养精通统计方法论的核心人员需要6个月左右时间，如果把组织的变化管理也都参酌，在短时间内取得成果是不可能的
⑤把6σ经营先进的技法和目前推进的经营改善活动相结合，开发符合自己公司
的合适的方法
- 每次出现新技法时，无视现有的改善活动是错误的
- 6σ经营运用科学的、体系化的方法来补充和完善“强调意识改革”等过去革新活动的弱点
- 应尊重品质改善活动、流程（Process）革新等至今为止的革新活动，并要从6σ经营的观点上合而为一
⑥重视实质，追求可视化的成果
- 6σ经营的一次性的目标是「收益最大化」
- 提高成本竞争力和创造财务成果是最终的目标，进行业务方法的标准化、构筑文化、培养优秀人员等是6σ经营的副产物
- 为创造更多的财务成果，应集中于经营上的核心课题
-追求课题中心的活动，严格选择与收益直接相关的改善课题后按照Top-Down 方式开展
- 把焦点放在提高企业竞争力上，没有太大帮助的口号、标语等表面上的活动应该中断
- 确定具体的改善目标并明确指出期限和通过什么样的方法来完成
⑦在最高经营者（TOP）的主导下系统地支援
6σ经营的实践中，最高经营者的作用非常重要
- 从经营层开始理解6σ的本质和概念，接受6σ方面的教育，要起到带头作用- 最高经营者应表明对6σ推进的坚定不移的意志和强有力的领导能力
- 为培养人才和改善活动而需要构筑相应体系时，应给予充分的支援
- 要定期检查、核对（check）6σ经营的实绩和进行状况
从制度上的支持诱导员工积极参与
- 把6σ经营的活动内容反映到人事评价中，把取得资格与否包含到晋升条件里- 制定最高经营者直接授奖的品质奖项
- 把现有的QC、提案制度等吸收并合而为一，形成一个在公司内最有权威
性的奖项
- 召开定期的成果报告会，共享从6σ经营推进中经验及成功事例
- 为减少导入初期的实行错误，利用外部专家
- 求助于在导入期的方向及目标设定、人才培养等方面有丰富经验的外部专家集团
⑧维持与全公司战略的整合性是取得成功的充分条件
□为了6σ经营的稳定，必须要与公司目标及战略相联系
- 6σ经营是为生存的必要条件，而不是充分条件
- 不导入6σ经营会取得很少的成果，但即使成功了也不能保障生存
- 与企业战略的联系有误时，即使经营的质量提高，企业也会衰退
. 像摩托罗拉，品质革新虽然成功了，但因为战略上的错误，只能接受失败的经验
□以符合企业战略的方向导入6σ经营
- GE通过与公司的方针、战略相互联系的全公司层次的革新活动来推进了6σ经营
- 经营层聚在一起导出公司的痼疾的问题点，并先树立为解决这些问题的主计划（Master Plan）
. 设定公司的前景、战略和目标，明确成果指标及目前的水准，此时6σ的观点会有帮助的
4、六西格玛项目管理
①革新部门设立专人负责6σ经营管理
6σ经营作为公司战略和经营模式，与公司年度计划与经营方针是密切相关，它作为实现经营目标的主要措施，也是由各个部门根据完成其经营计划而提出来的课题，有一些课题需要多部门协作成立项目小组才能完成。所以，6σ经营是一项技术性很强的管理工作，必须设专人进行管理。管理者必须经过GB以上的培训，否则就很难审定每个阶段的成果是否符合要求。
②建立项目阶段性成果发表制度
六西格玛经营作为完成经营计划的方法，必须有过程管理，过程如何通过明确的运营模式展现出来？最好的方法是建立阶段性成果的发表制度。一般一个六西格玛课题至少需要三个月的时间，而课题有一些时间长，有一些时间短，因此，最
好是每个月进行一次发表。如果根据阶段任务来进行发表至少发表三次，一般来说选定课题要进行发表，中间进行一次成果发辫，最终结题要进行发表。在初期也可以进行五阶段发表，按照DMAIC每个阶段进行一次发表，便于在管理过程中纠正偏差。发表制度可以及时地发现问题，在过程中予以纠正，这样可以降低成本，提高成功率。
③建立项目评审制度
项目评审分为立项评审、成果的财务评审以及最终课题结项的评审。立项评审需要专业小组根据企业的经营需要进行平行，可以按照专业进行评审，如经营课题、质量课题、精益课题、技术改进课题等。总之，要符合公司年度经营方针，对完成经营目标具有促进作用。财务评审一是要提供正确数据，二是要看计算的方法是否正确，只有正确评价项目的经济效益才能很好地把握六西格玛的经营战略的方向，原则上是以成果为导向的，讲求效益是根本。终审就是结项时候的评审，既要评价过程，又要评价结果时是否实现初期所想定的目标，在哪一些地方进行标准化，是否完成了标准化和成果验证，对财务成果要最后核定作为奖励的依据。
④设立项目奖励制度
六西格玛项目一般应是不分工作时间内外的，一有空闲时间小组就会开展工作，有时还要加班加点才能完成。因此，项目团队还要分工、研讨、改善等，要做大量的看得见和看不见的实际工作，有一些还要做实验设计，所以，对员工能够及时完成计划要给与充分的肯定。像很对企业对项目做得好的干部和专家都有职务上、股权上、金钱上的奖励。建立完善的激励机制，才能培养人才，才能形成氛围，才能成为一种文化。所以，推进6σ经营战略的同时，设立相关的激励制度将有利于项目的顺利完成。
⑤项目终结入档和标准化管理
项目管理的最后阶段是要将成果归类入档，只有对成果进行有效管理，才能积累知识，才能在以后遇到类似的问题有参考资料。有一些成果带有普遍意义，通过改善后往往是一个方面的工作都可以得到改善，有一些方法在A公司可以用，在兄弟的B公司也可以采纳相关成果，课题成果通过你标准化可以降低成本，相同的课题就不要重复去做，尤其是大集团这种成果可以在一个公司通过标准后推广大其它子公司，这样整体上就提升了效益。
三、六西格玛战略运营基础（黄少坚）
1、5S活动与小组持续改进活动展开
①5S的起源与发展
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。
日本企业将5S运动作为管理工作的基础，是推行各种品质管理的基础手法，从而使日本在第二次世界大战后的产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为企业管理的一股新潮流。
②5S的含义与扩展
5S是指日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。即通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：
（1）革除马虎之心，凡事认真；
（2）遵守规定、规则、标准；
(3) 自觉维护工作环境整洁明了；
(4) 文明礼貌；
(5) 具有改善意识。
没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易引进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。