3M公司的产品战略
3M公司的产品战略
3M公司营销60,000多种产品，从沙纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条（如创口贴、防护胶带、超级捆绑胶带），甚至还有一次性尿片、再扣紧胶带。3M公司视革新为其成长的方式，视新产品为生命的血液。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得（公司长期以来的目标差不多上5年内25%，最近又前进了一步），这是令人吃惊的。然而更令人吃惊的是，它通常能够成功。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人仰慕的企业之一。
新产品不是自然产生的。3M公司努力地制造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一样公司的二倍。
3M公司鼓舞每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”承诺每个技术人员至多可用15%的时刻来“干私活”，即搞个人感爱好的工作方案，不管这些方案是否直截了当有利于公司。当产生一个有期望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的理想者组成的风险小组。该小组培养产品，并爱护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上或者连续新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都主动地参与开发整个市场营销战略。
3M公司明白为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是制造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学看起来成了“如果你不犯错，你可能不在做任何情况。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员专门爱讲一个化学家的故事——她偶然把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分可不能变赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物爱护剂。
还有关于3M公司科学家斯宾塞·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强粘剂，然而他研制出的粘剂却不是专门粘。他把这种明显没什么用处的粘剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么方法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展。但有一次，3M公司的另一个科学家阿瑟·弗赖伊因为遇到了一个咨询题而萌生了一个创意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发觉专门难在颂扬诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在纸片上试着涂了点西尔维博士的弱粘胶。结果这张纸条专门好地粘上了，同时后来撕下来时也没有弄坏颂扬诗集。因此便产生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。
Email营销的黄金法则
通过电子邮件发送广告的公司面临着一条前途光明但又危险的道路，任何错误（例如把电子邮件发送给一个并不需要的顾客）都可能会在一夜之间毁了公司的声誉。然而，如果公司关于电子邮件的使用恰到好处的话，它不仅能够建立起与客户的联系，而且能够获得超额利润，同时，其所花的费用仅仅是直截了当邮寄所花费用的一小部分。
越来越多的公司开始采纳Email营销模式，因为电子邮件营销能够带来许多看得见的好处——因特网使营销人员能够赶忙与成千上万的潜在的和现有的顾客取得联系。研究表明，80%的因特网用户在36小时内会对收到的电子邮件做出答复，而在直截了当邮寄（简称直邮）活动中，平均答复率仅为2%。同时，与在线营销的其他方式相比，电子邮件是一个无可非议的赢家，通过“点击通过率”这一指标能够充分体现出来。每当用户
连接到公司的主页或销售站点时，就发生了一次点击通过——不管他们是观看了一个站点的窗口广告，依旧发送了一个电子邮件。旗帜广告的“点击通过率”差不多降到了1%以下，而电子邮件的“点击通过率”则达到8 0%；再有一项确实是成本，纸张、打印、邮寄的费用都专门贵，而且一年比一年更贵（微软公司平均每年要花7000万美元用于直邮），现在，微软每个月要发送2000万份电子邮件，但其所花的费用要比直截了当邮寄少得多。
然而，发送电子邮件需要注意一些因素。为了达到一个较高的“点击通过”率，或者为了让电子邮件的同意者们尽快做出答复，营销人员必须遵循电子邮件营销的一个差不多规则：征得消费者的同意。例如，作为一个在网络上进行直截了当营销的先驱者，扬扬迪尼（Yoyodyne）公司的（差不多被雅虎收购）总裁塞思·戈丁（Seth Godin）甚至提出了以征得客户承诺为基础的营销模式（Permission-based Marketing）。戈丁认为，消费者厌烦了那些他们不想要的营销广告。通过利用因特网的人机对话功能，让消费者决定他们需要得到什么样的电子邮件，而使用征得消费者承诺为基础的营销将使它得到好处。戈丁把“以征得消费者许可为基础的营销”比作约会：如果公司在与消费者的第一次接触中就表现得专门好，这就会增进消费者对公司的信任并促使他们同意公司以后所提供的各种服务。
艾米加（Iomega）公司在其电子邮件营销中成功地利用了以“征得消费者许可”为基础的营销方式，该公司要紧销售运算机外围储备设备（如Zip驱动器）。艾米加公司开展了多次电子邮件营销活动，每次差不多上以已登记的顾客为基础而开始的。从它的选择清单中，艾米加仅向那些承诺艾米加公司向其发送电子邮件的顾客发送出电子邮件。通过把目标集中在那些情愿收到这些电子邮件的顾客身上，公司可幸免在因特网上遭到拒绝，同时增加其收到答复的概率或者增加其销售额。
鉴于消费者对收到大量的垃圾邮件感到愤慨，他们总是把它们删除到垃圾箱里。这些愤慨的消费者甚至可能会在网上进行反击，他们只需专门快地发一份电子邮件给他的朋友们，给该公司服务名单上的所有人，或者给其他Web站点上的用户，或者是建立他们自己的Web站点来反对该
公司，如此一个愤慨的消费者几乎能够赶忙让那个冒犯的公司名誉扫地。因为那个缘故，那些有效利用电子邮件进行营销的公司不仅让情愿“进来”的用户“进来”，而且每一次当他们要“出去”时，也让他们“出去”。例如，在罗迈加公司，每一份电子邮件，即使是发送给那些已登记同意接收其他邮件的顾客，也为其提供了随时“出去”的机会。
然而，征求同意和为他们提供“出去”机会，仅仅是设计一个成功的电子邮件营销活动的一个方面，你必须能够提供一些有价值的供应品。以下是电子邮件营销人员中的先驱者们所遵循的其他一些重要的准则。
1、给顾客一个必须做出答复的理由。
扬扬迪尼公司使网上冲浪者们有强烈的欲望去读这些电子邮件广告和网上广告。创新的直截了当营销公司利用电子邮件形式上的小游戏、清道夫搜索清除和瞬时就明白输赢的活动来吸引顾客。到目前为止，不止1 00万的因特网冲浪者差不多同意会去阅读来自某些公司的产品信息，这些公司有斯普瑞特（Sprint）公司、读者文摘（Reader’s Digest）公司和大联盟棒球（Major League Baseball）公司等，用户的目的是为了争夺产品，如一次去加勒比海的旅行或者是一袋金子。
2、使你的电子邮件的内容个性化。
3、为顾客提供一些他从直截了当邮寄邮件中所得不到的东西。
直截了当邮寄活动需要花费大量的时刻去预备、实施。因为电子邮件营销的实施要快得多，因此它们能够提供一些对时刻敏锐的信息。例如，网络上的一个旅行站点如旅行城（Travelocity）持续向顾客发送被称之为票款手表（Fare Watchers）的电子邮件，它提供最后一分钟的廉价机票；美特俱乐部（Club Med）站点利用电子邮件向其数据库的34000个顾客提供尚未售邮的折价的度假方案。
如果营销人员按照所有这些规则来从事其营销活动，他们专门可能使电子邮件成为最热门的新型营销载体之一。
不仅仅是香水
2002-10-21
每年，露华浓公司都要销售价值10多亿美元的化妆品、护肤品和香品给全世界的消费者。公司各种成功的香水产品使露华浓在40亿美元香品市场中的大众价格细分市场上位居第一。从某种意义上讲，露华浓的香水只只是是专门好闻的油和化学品的精心混合物。然而，露华浓明白出售香水永久不止是出售香水本身；它出售的是芳香的气味给使用香水的妇女带来的魅力。
因此，香水的香味决定了它的成功或失败。香品营销商一致同意：“没有香味就没有销路。”许多新的香型差不多上由“制香专家”在精选的“芳香屋”中研制出来的。香水从芳香屋中发运时装在丑陋的大圆桶里——简直就不是我们想象的那样！尽管180美元一盎司的香水可能其生产成本只需10美元，然而对香水消费者来讲，这可不仅仅是只值几个美元的配料和好闻的香味。
配料和香味以外的许多因素增加了香水的魅力。事实上，在露华浓设计一种新香水时，香味或许是最后开发的部分。露华浓第一调查妇女持续变化的价值观、理想和生活方式相适应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就制造和命名某种香味使其与该构思相一致。露华浓在70年代初的调查表明当时的妇女比男人更具竞争力，她们在努力寻求个性。针对这些70年代的新女性，露华浓开发了“查利”（Charlie）——首种“生活方式”香水，成千上万的妇女把查利当作是勇敢的独立宣言，因此它专门快成为世界最畅销的香水。
到了70年代末，露华浓的调查发觉妇女的态度正在转变——“妇女已取得了平等，这正是查利要表明的。现在，妇女正期望体现一种女的味。”使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人难以幻想的香水。因此，露华浓略微巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍旧是“独立生活方式”的宣言，但同时又加上了一点“女的味和浪漫”的情形。露华浓研制了一种针对80年代妇女的香水：琼秀（Jontue）。该香水的市场定位以浪漫为主题。露华浓连续精心改进查利的市场定位，在90年代，公司的目标市场是“全都能做，然而又清晰地明白自己想干什么”的妇女。
通过持续调整但又专门精妙的市场重新定位，目前，查利仍旧是大众市场的最畅销香水。
香水的名字是产品的重要特点之一，露华浓利用名字，如查利，鸢尾琼秀（Fleur de Jontue），西亚拉（Ciara），坏蛋（Scoundrel），猜（Gu ess）和永难忘怀（Unforgettable）等来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。公司推出的香水产品中有一款叫“雅奇”（Ajee），意思是“女的的力量”，针对美国黑人妇女市场。其他竞争者的香水名字有：着迷（Obsession），激情（Passion），不受禁止（Uninhibited），野心（Wildheart），鸦片（Opium），欢乐（Joy），漂亮（Beautiful）,白色亚麻（White Linen），晨露（Youth De w），永恒（Eternity）等。这些名字都讲明香水带给你的不仅仅是好香的香气。奥斯卡·德·拉·丽塔（Oscar de la Renta）公司的波浪（Ruffles）香水，开始时只作为一个名字显现，选择它是因为它制造了一个异想天开、年轻、魅力和女的味十足的形象，而所有这些又都适合于年轻时髦女的那个目标市场。在确定了香水名字和市场定位之后，公司才选择了一种与该名字和定位匹配的香味。
露华浓还必须认真地包装香水。对消费者来讲，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真实象征。香水瓶应该感受舒服，容易使用，放在商店里展现时能给人以深刻的印象。但最重要的是，它们必须支持香水概念和形象。
因此，当一位妇女消费者购买香水的时候，她买的远远不只是一些芳香的液体。香水的形象，允诺、香味、名字和包装，以及它的制造公司和销售商店，所有这些都已成为整个香水产品的一部分。因此，当露华浓出售香水的时候，它出售的不仅仅是一种有形的产品。它同时也在出售香水所代表的生活方式，自我表现和独树一帜；成就，成功和地位；温柔，浪漫，激情和幻想；回忆，期望和妄图。
大客户治理艺术
2002-09-26
大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被选择出来并被给予专门关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、和谐销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户治理小组来进行治理，小组成员固定地为一个顾客服务同时经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户治理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛差不多通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。
如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户治理部门来进行运作。中型企业一样会拥有75个要紧客户，像施乐如此的大公司治理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着紧密的关系。在一个典型的大客户治理部门里，每位大客户经理平均治理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。
1、大客户治理工作的复杂性
大客户治理工作因各种缘故一直处于持续进展之中。合并、收购使顾客集中程度持续增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（2 0%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一样的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。
在设计大客户治理方案时，企业可能要面对许多潜在咨询题，这些咨询题一样包括：如何选择大客户？如何对它们进行治理？如何开发、
治理和评估客户经理？如何组建大客户治理机构？当地大客户治理部门应在组织中处于什么样的地位？
2、大客户选择标准
公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（专门是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏锐度；客户是否期望与公司建立长期伙伴关系；等等。
3、大客户经理的责任和评估标准
大客户经理需要承担许多责任，其要紧职责包括：把握合同要点；进展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识不附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；和谐顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。
大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情形。
许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理经常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区不，一位优秀的大客户经理如是讲：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾咨询’”。
4、培养大客户的忠诚度
大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优待信息），然而，营销人员不能仅仅依靠这种方式来保持顾客的忠诚度。因为那个地点总是有某种风险，例如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提升产品价格，等等。
事实上，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。例如，他们观赏专门的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、修理和升级服务等，此外，与大客户治理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。
定价是一种战略手段
2002-10-21
公司的总经理和各部门的经理一样都会认为定价是一个令人头疼的咨询题，同时会随着时刻的推移而变得越来越难。许多公司往往匆匆制定自己的价格战略，例如：“我们运算出产品成本，再加上行业过去的平均边际毛利作为我们产品的价格。”或者是“价格是由市场决定的，我们必须运算出它是如何样得来的。”
然而，明智的公司对定价有专门的看法，它们会把定价作为一种重要的战略手段。“强有力的定价者”差不多发觉了价格对利润的极大阻碍作用。以下是几个公司的例子，它们强有力的定价战略差不多关心它们获得了在相应行业中的领先地位：
1、定价与营销战略相结合
斯沃琪（Swatch）公司的手表战略典型地反映了定价和综合营销战略的有机结合。按照斯沃琪公司设计实验室负责人的讲法，它的产品的价格一样固定在40美元，这是一个简化的价格，是一个不带任何附加成分的价格。价格能够反映出该公司试图传达的商品的其他特性，使公司能够同世界其他手表厂商区不开来。公司明白无误地告诉人们：一只斯沃琪手表不仅是能够买得起的，而且是能够获得的；买一块斯沃琪公司的手表是专门容易做出的决定；把价格定在40美元与定有37.5美元是不同的，它也不同于标价50美元却以八折销售的情形。就像该手表的广告和设计一样，公司把价格固定在40美元/只意味着“你不用担忧会犯错误，快乐点。”
2、定价与价值前景相结合
葛兰素制药公司（Glaxo）推出了一种治疗溃疡的新药扎泰尔（Za ntal）来打击该类药品生产商泰格米特公司（Tagamet）。传统的观念认为：作为该市场上的第二生产商，葛兰素公司的药品（扎泰尔）的定应该比泰格米特的定价低10%。葛兰素公司的总裁保罗·吉母拉姆（Paul Girolam）认为扎泰尔要比泰格米特公司的产品好，因为该药物的相互阻碍和副作用小，而且更便于服用。当这些信息被充分反映到市场上后，这些优势为该
产品高溢价价格提供了坚实的基础——葛兰素公司扎泰尔产品的价格要比泰格米特产品的价格高得多，同时它获得市场领导者地位。
3、按照细分价值来定价并提供服务
巴根斯·伯格公司（Bugs Burgor）生产的伯格杀虫剂的定价是生产同类产品的公司的5倍。巴根斯公司能够获得那个溢价价格是因为它把中心放在一个对质量专门敏锐的市场（旅店和餐馆）上，并向它们提供它们认为最有价值的东西：保证没有害虫而不是操纵害虫。它所提供给那个特定市场的优质服务使它能够制定出如此的价格。如此高的价格使它有能力培训服务人员并支付工资，如此就能够鼓舞职员为客户提供优质的服务。因此，公司所提供的产品的价值决定了其价格，而价格又反过来为提供这种价值所必要采取的行动提供了充足的资金。
4、按照细分成本和竞争形势来制定价值
《财宝》杂志称进步保险公司（Progressive Insurance）是汽车保险业中的“明智定价之王”。该公司在收集和分析数据上比其他任何公司都做得好，它清晰地明白为各种类型的顾客提供服务的成本，这使它能够为那些高风险、可获利的客房提供保险服务，而其他公司是不愿如此提供保险服务的。没有人能与它竞争，加上它对成本有一个可靠的认识，进步保险公司在为这类客户提供服务中盈利额大。
固特异轮胎的分销变革
2002-09-17
固特异轮胎暨像胶公司通过其强大的固特异独立经销商网络独家销售备用轮胎已有60多年的历史，固特异和它的2,500家经销商都受益，经销商们拥有享有盛誉的固特异轮胎产品独家销售权。然而，在1992年，固特异开始打破传统，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。无疑，这是对固特异原有经销商们的一次繁重打击，因为这使他们处于和零售商巨人西尔斯公司直截了当竞争的地位。这次对原先神圣不可坚决的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震动和愤慨。一位固特异经
销商讲：“就像是结婚35年之后，你的‘爱人’在做不忠于你的事。”另一位则讲：“我感受就像他们在我背后捅了一刀。”
有好几个因素导致了固特异销售系统的变化。80年代末期，大规模的国际合并浪潮重组了轮胎行业，最后只剩下了5个竞争者。例如，日本的桥石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德国的大陆公司（Continental）收购了通用轮胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），还有法国的米其林（Mich elin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年来一直位居世界轮胎制造业老大的固特异公司差不多落在米其林公司之后而屈居第二。作为惟一幸存者的一家美国轮胎公司，固特异发觉它在与强大的、新近补充了能量的国际竞争者争夺美国市场份额时已不能再像应付国内较小的竞争者那样为所欲为。
雪上加霜的是，消费者对如何样及到哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与往常相比，买轮胎更具冲动性，同时在意价值的轮胎购买者越来越多地从更廉价的多品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎。这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额却下降了4%。由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地点。消费者购买方式的转变也给经销商造成了专门多咨询题。尽管固特异为其经销商提供充足的各色溢价轮胎产品，然而却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。进入90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，然而它在美国备用轮胎市场中的份额仅在5年之内便下降了3%。在与持久的经济衰退和来自米其林公司和桥石公司的各种价格竞争的博斗中，固特异公司产生了自大萧条以来的和一个亏损年，因此急需补救方法。
上世纪90年代初，公司建立了新的领导集团，由斯坦利·高特（S tanley Gault）带领。高特是一位奇异的经理将才，曾经把鲁伯梅德（Rubb ermaid）公司从俄亥俄州一家萎靡不振的橡胶公司一举改造为美国最受尊崇的市场领导企业之一。高特在1991年年中接管固特异，并专门快采取行动精简固特异公司，包括减少繁重的负债、削减成本以及卖掉非重要产业。
然而，最大的变革来自市场营销方面：在高特的领导下，固特异公司加速了新产品的开发，并大幅度增加广告费用。例如，在1991年年底，公司同时推出了四种新轮胎：创新防水滑阿考奇牌（Aquatred）轮胎、适合于带货卡车和大篷货车的辩论手牌（Wrangler）轮胎产品、节能“绿色”轮胎及新的高性能鹰牌（Eagle）轮胎。1992年，固特异共推出了12种新轮胎，这是以往新产品推出速度的3倍。
高特在改革固特异笨重陈旧的销售系统方面几乎没有白费一点时刻。除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃尔玛连锁店销售自己的产品。市场调查表明，4个沃尔玛顾客中有一个是潜在固特异轮胎购买者，同时这些购买者来自独立经销商不可能进入的细分市场。公司还开始大张旗鼓地经营新的私营品牌业务。它的凯利—斯普林菲尔德部门专门快便签署了一笔通过沃尔玛连锁店销售私营品牌轮胎的协议，同时和凯马特连锁店、MW 公司（Montgomery Ward）达成了协议，它甚至和仓库俱乐部看起来也签署了协议。除此之外，固特异还主动探究其他新的销售方式，例如，它曾经用一种直截了当、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”来抵挡低价竞争者的进攻。再者，固特异还向选中的几个美国都市中的零售商出售轮胎。
市场营销、销售以及有关变革使固特异公司重新进入良性运转状态。在高特领导下的第一年，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加了1%，股票价格翻了4番。到了1993年和1994年，固特异制造的利润比它9个直截了当竞争者的利润总和还多。拓展销售系统成了固特异公司的一个重要的促进因素，例如，西尔斯公司独自操纵着10%的美国备用轮胎市场，对固特异公司来讲，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多售300万只轮胎，足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
然而，从长远来看，开发新渠道有失去固特异包销商网络忠诚和效益的危险——这是公司最宝贵的要紧竞争资产之一。为了实现尽可能大的效益，固特异公司应该与其经销商进行和谐、合作。然而，固特异与西尔斯及其他零售商们的达成的协议引起了经销商们的强烈不满。一些气愤的经销商开始采取报复性手段——经营并大规模促销更廉价的私有品牌的
轮胎，这些私有品牌的产品能带给经销商更多的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商的这些做法最无疑会削弱固特异的名声，并减少固特异公司所要求的溢价。
固特异采取了一些行动来支持这些处于着急状态中的经销商。例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地期望扩大后的销售渠道能更多地关心它的经销商而不是损害他们。最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商能够带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就同意了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了20%，但利润却增加了。这位提出挑战的经销商讲：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”因此，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，然而行程却并没有终止，前方路上还有许多障碍。
惠普与豪马克的整合营销传播
越来越多的公司差不多认识到精心策划的整合营销传播能够带来庞大的效益。下面举两个例子讲明。
1、惠普：整合的企业间营销
惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分和谐好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把运算机智能终端销售给大企业。在最广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端咨询题提供高质量解决方法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接着会完成销售并建立客户关系）。
惠普开展的“互动有声电话会议”打算极其成功，显示它差不多熟练把握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业咨询题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该打算，惠普采纳了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。第一，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直截了当邮件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将赶忙用直截了当邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直截了当邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。
这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%。而且，那些讲要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项打算取得了比估量水平高出200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。
不用感到惊奇，惠普确实是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却警告讲，整合营销需要投入庞大的精力，在实际操作中要十分严谨。要取得成功，最严肃的挑战可能是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的和谐。为了做好和谐工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。
2、豪马克贺卡：整合消费者营销
豪马克公司一般的品牌广告和节目赞助是人人皆知的（在美国）。多年来，公司要紧依靠大众传媒电视和印刷广告，把豪马克定位成“当你关怀时就请送上最衷心的祝福”的卡片。公司还赞助了评判颇高的《豪马克名人堂》电视专门节目，用以加大其有益于健康、面向家庭的形像。然而，在过去的五年里，豪马克差不多把自己从一个做传统广告的公司转变
成一个在差不多把握整合营销传播方面的带头人。豪马克现在利用精心设计的网络电视、印刷广告、随报附赠的优待券、商场促销、销售点资料和直销等的组合吸引顾客光临它的商场。
80年代后期，豪马克那个第一贺卡营销商意识到它的核心顾客——职业女性——在发生变化。这些妇女变得比往常任何时候都忙，因此通过传统的大众传媒广告阻碍她们就更难了。而且，豪马克公司的产品线差不多从贺卡进展到礼品、收藏品、家庭娱乐和装饰产品。为了与职业妇女重建联系，豪马克开发了三个极其成功的数据库营销打算，直截了当与它的总体广告打算连成一体。它们分不是：“最衷心的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给350万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有1,300多万顾客的消费有奖打算；豪马克金冠名目，要紧面对亲临商场的顾客，同时也针对500到1，000万邮购顾客。
“最衷心的祝福”打确实是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客会定期收到含有关于新产品信息的公司专用邮件，附有优待券和小奖品，从而把他们拉向全国范畴的5,000家豪马克金冠商场。这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。豪马克的目标是为了与重要客户建立更加亲热、更富人情味的关系。“我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉·斯图尔兹讲。“我们要让我们的‘最衷心的祝福’打算名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。”据斯图尔兹先生讲，结果是“绝对不同平常。人们真心情愿被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反馈。”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该打算的看法，因此在公司与客户间建立了一种主动的对话。
豪马克专门注意让它的营销交流的不同部门协力工作，负责监督媒体广告、商场营销和直截了当邮件。这种整合工作将许多新武器集中到了豪马克的宣传军火库。“在过去，我们可能会讲，‘现在有个营销咨询题，我们用点电视和印刷广告来解决吧，’而且也只能这么办了，”斯图尔兹先和班次。“现在，我们有许多种解决方法，在赢得目标顾客方面有极富制造性而又行之有效的手段。”
新经济时代的伙伴关系治理
2002-10-18
在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司差不多从自己的合作性网络中受益专门多，中国的TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正主动编织自己的合作性网络。
1、六种形式的合作伙伴
按照《电子化企业经理人手册》(Executive’s Guide to E-Busines s)一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴：1）战略性服务伙伴（Strategic Service Partner）：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。举例来讲，许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出全国性品牌(Nat ional Brand)的私有品牌(Private Label)产品（许多全国性品牌经常利用余外产能为私有品牌生产商品）。
2）非战略性服务伙伴(Non-strategic Service Partner)：非战略性服务伙伴能够起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。
3）附加价值供应商(Value-added Supplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和进展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。
4）商品供应商（Commodity Supplier）：商品供应商为企业提供差不多的元件和半成品。许多供应商认为互联网是一种威逼，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。
5）网络运营伙伴(Network Operations Partner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，能够有效地联结合作网络中的各有关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的
能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责连续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。
6）应用服务供应商(Application Service Provider)：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并治理套装的应用软件。
企业应该进展一些值得信任的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。在进展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础的治理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”(Co-specialization)的方式，该公司第一把原本互不有关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的体会还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信任等合作关系为基础。
建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶然的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。
随着合伙关系日益紧密，业务伙伴们也会更加依靠彼此之间信息的互通有无。这种相互依靠导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础”(Collaborative Network-based)的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。
处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的案例。戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单同时交货的策略，它依靠供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快速运输打算——在收到订单的48小时内，我们就能够把电脑送到顾客手中。”迈克尔·戴尔(Michael Dell)如是讲。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。宝洁公司则在供应链治理上差不多达到炉火纯青的境域，公司与供应商合作开发出的业务打算和营运方法能够使整个供应链减少不必要的工作。宝洁公司估
量，由于整个价值链的效率在提升，宝洁每年在零售顾客上所省下的金额高达数百万美元。
2、三种合作性网络关系
美国闻名学者马汀·戴斯(Martin Deise)、康若德·诺威可(Conrad Nowikow)、派翠克·金恩(Patrick King)及艾咪·莱特(Amy Wright)共同提出了三种合作性网络关系：以大宗商品为基础的关系(Commodity-based)、策略性关系和面对市场的关系(Market-facing)。
1）以大宗商品为基础的关系。以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运有关品（Operating Inputs）或差不多的制造有关品(Manufacturing Inputs)。企业往往以成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可获得性及运输的距离。在商品物料的打算和采购上，供应商逐步运用“供应商治理库存系统”(Vendor-managed Inventory，简称为VMI)来负责治理顾客的库存。VM I是以把握零售商销售资料和库存量来作为市场需求推测和库存补货的一种解决方法。供应商可按照销售资料来获得消费需求的信息并据此提出更为有效的打算，能够更迅速地对市场变化和消费者需求做出回应。因此，V MI可用于降低库存量、改善库存周转率，坚持最佳库存量。企业与其要紧的供应商分享对需求的推测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。此类信息可让供应商决定何时补货，何时寄出运输单据。因此，“供应商治理库存系统”有助于降低周期时刻、仓库治理员的人数，以及仓储成本，同时还能改善精确性。
2）策略性关系。策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙关系。例如，在专利晶片的供应上，英特尔是IBM的策略性伙伴；联邦快递是网络花店“花萼与花冠”(Calyx & Corolla)的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现；AC尼尔森市调公司（A C Nielsen）是卡夫食品(Kraft Foods)的策略伙伴，它能为卡夫提供早期的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。
3）面对市场的关系。面对市场的关系是指各企业之间进行紧密合作，或者成为同盟中的一分子，以共同推出产品和服务。例如，一些有关
医院业务的供应商能够联合成立一个网站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。
夹缝里求生存－－弗纳斯在巨人的阴影下强壮成长
2002-10-18
你可能从来没有听讲过弗纳斯（V ernor’s）姜汗酒。而且即使品尝过，你可能也可不能认为它是姜汗酒。公司自夸弗纳斯姜汗酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同地好喝”。该酱色软饮料比你喝过的其他姜汗酒都要甜，都要温顺。然而，对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来讲，弗纳斯姜汗酒无与伦比。他们凉着喝，热着饮；早晨喝，中午喝，晚上还喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶装的，也在冷饮柜台喝。他们喜爱气泡冒到鼻尖上痒痒的感受。他们还讲，如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来讲，弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效，如：他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或缓解疼痛的喉咙。对色大多数底特律成年来讲，弗纳斯那种熟悉的绿黄相间包装带给他们许多童年时的美好回忆。
软饮行业由两大巨人统领。可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一；百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮料战”中的要紧斗士。它们为争夺零售货架发生了连续猛烈的斗争，使用的武器包括：源源持续的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促销队伍、以及巨额广告和促销预算。
一些“第二层”品牌，如彭伯（Dr·Pepper）、七喜（7-Up）和皇冠（Royal Crown），共同占据了约20%的市场份额。它们在较小的可乐和非可乐细分市场中挑战可口可乐和百事可乐。当可口可乐和百事可乐争夺货架时，这些第二层品牌经常会被挤出来。可口可乐和百事可乐制定了差不多原则，如果较小的品牌不遵守，就会有被挤出或被吞并的危险。
同时，还有一群用心于虽小却忠贞不渝的细分市场的特制品生产商，相互争夺剩余的市场份额。这些小企业尽管数量专门多，然而每一家
的市场占有率都专门微小，通常不到1%。弗纳斯就属于这“所有的另一类”群体，其他还有：A&W根啤、Shasta苏打水、Squirt、Faygo、Soho天然苏打水、Yoo-Hoo、Dr Brown’s奶油苏打水、A.J.Canfield’s低卡巧克力牛奶苏打水以及十几种其他品牌。彭伯和七喜在软饮料战中只是被挤出货架，而这些小企业却有被碾碎的危险。
当你在比较弗纳斯和可口可乐时，禁不住要咨询：弗纳斯是如何生存的？可口可乐每年花掉近3.5亿美元做软饮料广告，而弗纳斯只花100万美元。可口可乐有长长的一列品牌和派生品牌，如可口可乐经典、可口可乐Ⅱ、樱桃可口可乐、低卡可口可乐、无咖啡因可口可乐、低卡樱桃可口可乐、无咖啡因低卡可口可乐、雪碧、特伯（Tab）、甘美黄（Mellow Ye llow）、小妇人苏打水（Minute Maid）等，而弗纳斯只有两种形式：原汁和低卡的。可口可乐庞大的销售商推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商；而弗纳斯只有小额市场营销预算，同时对零售商没有多少阻碍。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒，它能常和其他专门饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有专门大把握的底律特市场，零售店通常也只给弗纳斯少些货架面，而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。
令人惊奇的是，弗纳斯不仅生存了下来，而且繁荣兴盛！这是如何样做到的呢？弗纳斯没有在要紧软饮料细分市场与较大的企业直截了当较量，而是在市场中“见缝插针”。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的专门需要。弗纳斯明白它永久不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永久不可能制造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者的心目中是如此。只要弗纳斯连续满足这些专门顾客，它就能获昨一个虽小但能获利的市场份额。而且，对那个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的，因为1%的市场战友有率就等于5亿美元的零售额！因此，通过选择合适的市场位置，弗纳斯在软饮料巨人的阴影下强壮成长。
利维·斯特劳斯的战略营销规划