组织行为学考点

组织行为学考点

工商10-2班王松青

一．名词解释：

1.组织承诺（组织认同）：见第三章态度的种类。是指员工对于

特定组织及其目标的认同，并希望保持自己作为该组织成员的身份的一种状态。

2.组织公民行为：见第三章工作满意度。指的是有益于组织,但

在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。

越轨行为：同处。指违反重要的社会规范的行为。

3.自我监控：见第四章人格。指的是根据外部情景因素而调整自

己行为的个体能力。

4.自我服务偏见：见第五章韦纳模式。人们通常将自己的成功归

因于内部因素，将自己的失败归因于外部因素。

5.自我效能感：见第五章第二节。是指一个人对自己能胜任一项

工作的信心。

6.心理契约：见第九章群体与团队——角色。在雇主和雇员之间，

存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员，以及雇员对雇主的期待。（百度：个体与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的信任，以及组织对员工的期望即员工对组织的信任。）

7.从众：见第九章群体与团队——规范。从众指个人受到外界人

群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。

8.社会堕化：见第九章群体与团队——群体规模。是指一种倾向，

一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

二．简述题：

1.工作满意度：什么因素影响工作满意度，工作满意度影响员工的

哪些行为，管理者能否塑造高满意度的员工。

见第三章工作满意度。

①影响工作满意度的因素：

（物理环境因素、社会因素和个人心理因素。）

工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事。

对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度强相关。

薪酬与工作满意度条件相关。

人格在工作满意度中扮演着重要角色。

②工作满意度影响员工的哪些行为。

生产率、缺勤率、流动率、组织公民行为、工作场所中的越轨行为等。间接影响客户满意度。

③管理者能否塑造高满意度的员工。（正反两方面，选一方面）

正：心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、社会交往的需要。

反：员工的工作满意度在很大程度上是由遗传因素决定的。

人们在快乐或者主观幸福感方面大约50%-80%的变异，源于他们的基因不同。

管理者唯一能做的，就是对选拔过程的控制。

2.简述两种人格特质类型。

见第四章人格。

①迈尔斯-布里格斯类型。

根据个体对人格测试题的回答，可以区分为：

外向的（extroverted）或内向的（introverted）（E或I）

领悟的（sensing）或直觉的（intuitive）（Ｓ或N）

思维的（thinking）或情感的（feeling）（T或F）

感知的（perceiving）或判断的（judging）（P或J）

在此基础上组合成为16种人格类型。

各种类型的特点：

外/内向型——外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。内向型的人则安静、害羞。

领悟/直觉型——领悟型的人注重实际、偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉型的人依赖无意识的处理过程，关注宏观。

思维/情感型——思维型的人运用理智和逻辑处理问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。

判断/感知型——判断型的人喜欢控制，偏爱充满秩序的结构化的世界。感知型的人灵活、顺其自然。

了解各种组合类型的特点。

②大五模型。

类型维度和各维度特点：

外倾性——这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。

外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断。

内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语。

随和性——这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。

高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；

低随和性的人是冷漠的、敌对的和不受欢迎的。

责任心——这一维度是对信誉的测量。

高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。

在该维度上的分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。

情绪稳定性——这一维度刻画的是个体承受压力的能力。

积极的情绪稳定性者倾向于是和平的、自信的和安全的；

消极的情绪稳定者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全的。

经验的开放性——这一维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。

开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；

处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。

3.如何判断个人行为是内因还是外因。

见第五章凯利归因理论。

对一个人的行为的内因或外因的分析：

内因行为：行为出于主观故意、较稳定、较易预测，行为人对行为后果应承担主要责任。

外因行为：行为出于客观被迫、较不稳定、不易预测，行为人对行为后果不应承担主要责任。

4.群体与团队的区别差异。如何塑造高效团队。

见第九章群体与团队

①群体与团队的区别差异。

外因

群体

共同目标

（共同的）

由一定数量的人组成（人的集合体）

有统一的行为规范团队/组织共同目标或特定使命（共同的）

由一定数量的人组成（人的集合体）

有一定的构架

（有机整体）

团队和群体有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产

②如何塑造高效团队。

1.工作团队的规模要适当。

2.团队成员的能力具有互补性。

3.角色定位明确并且具有多样性。

4.明确的共同目标和目标承诺。

5.建立具体的、可衡量的目标。

6.确定领导与结构。

7.防止社会惰化，增强责任心。

8.建立适当的绩效评估与奖酬体系。

9. 培养相互信任精神。

5. 群体决策与个体决策对比，及其优缺点。群体决策会出现哪些问题，怎么克服。

见第九章 群体与团队。

①：个人决策与群体决策：

相同点：同样是为了实现某种目标所作出的选择。

不同点：个人决策因个人知识面和思考问题的局限性，决策的大多是个人的一些目标或小目标不宜作大目标决策。群体决策可召集各方面的专家参与，可采纳的意见很广泛，可作一些重大目标的决策。另外群体决策比个人失误率底，但没有个人决策速度快，时间短。

② ：群体决策会出现哪些问题，怎么克服。

1. 会产生群体思维：

表现：

（1）决策中出现不同意见时，试图文饰自己的错误坚持自己的观点。

（2）对怀疑多数人共同意见的人施加压力；

（3）持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见交群体决策的优点 ? 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高决策的质量。 ? 有利于调动更多人的积

极性，有利于决策的贯彻

群体决策的优点和缺点

锋

（4）造成一致通过的错觉，认为弃权就是赞成。

结果：一方面会提高群体内聚力及成员满意感，另一方面降低决策质量。

克服方法：

（1）群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。

（2）先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。

（3）群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。

（4）讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。

（5）群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。

这个角色可轮流担任，主要是把一些问题作建设性批评。

2.会产生群体转移：

表现及结果：在群体决策过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。有时，谨慎态度占上风，形成保守转移，更多情况下，群体容易向冒险转移。

原因及克服方法：

（1）责任分摊假设；

（2）领导人物作用假设；

（3）社会比较作用的假设；

（4）“文化放大”假设。

（百度解释：

(1)决策责任分散。群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。

(2)群体气氛。群体成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生群体转移。

(3)领导的作用。群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。

(4)文化价值观的影响。群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中。例如：美国社会崇尚冒险，敬慕

敢于冒险而成功的人士，所以其群体决策更富于冒险性。）

三、案例题：

1.动机。

见第五章第二节。

在企业受到不公平待遇，员工会怎么做。

动机理论：亚当斯公平理论。

基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：

1．改变自己的投入（如，不再那么努力）。

2．改变自己的产出（如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）。

3．改变自我认知（如，我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力）。

4．改变对其他人的看法（如，张三的工作不像我以前认为的那样令人满意）。

5．选择另一个不同的参照对象（如，比上不足比下有余）

6．离开工作场所（如，辞职）。

2.领导理论。

见第十二章领导。

1.结合领导理论描述并比较前后两个工厂经理的领导行为。小李

应当如何改进他的领导方式。

老王是关系型。

小李是任务型。

2.有哪些因素影响员工流动率。

（态度、工作满意度）