李宁招聘面试(超详细)
北京李宁体育用品有限公司
招聘面试指引
人力资源部
总论
招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。
在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。
在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：
1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。
2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。
3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。
一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：
1）生产率
一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发
现谁是未来最好的员工。
2）减少培训时间
现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力
和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。
3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间
我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在
是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。
我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。
有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约：
a) 招聘广告费用
b) 面试时间和面试人工成本 c) 培训费用
d) 在试用期内的较低的生产率
e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等）
人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！
一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1） 简历筛选 2） 电话面试 3） 深度面试 4） 背景调查
结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其
他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
通用知识技能篇
本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。
一、各种面试方法的比较与技巧详解
1、单一面试
定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。
面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。 座位的摆放：
开场：建立融洽的氛围
1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象.
2. 内容:
a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人
b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等
c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序
时间: 2-3分钟 核心：提问与考核
1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力
2. 内容: 分两部分
a. 了解/核实背景
? 学历, 户口
? 工作经历, 职位发展及具体时间 ? 与工作相关的组织结构图 ? 具体职责 YES
?应聘动机与期望薪水
时间: 大约为整个面试时间的30%
b.考核个性品质、能力与资质
?询问以个性品质、能力为基础的问题
?用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩
?根据STAR 原则, 询问完整行为事例
?总结具有的资质并分类分级
3.时间: 大约为整个面试时间的50%
4.注意事项
a.保持目光接触并仔细聆听
b.多听少讲: 把70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到的信息就越少
c.恰当使用各种询问技巧
d.用STAR 原则, 跟进问题
e.做记录
f.避免对应聘者的回答发表个人意见
g.当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向
h.观察应聘者的身体语言
时间控制
收尾：介绍公司与回答应聘者的问题
1.内容
a.公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者
b.让应聘者提问
c.检查是否疏漏的问题
d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，
e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣
如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员较
多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的
兴趣。”
时间:约5-10分钟
面试后：及时评估
1.目的: 比较应聘者的综合素质, 选择2-3位应聘者复试
2.内容: 完成面试记录, 填写面试评估表
集体面试
1.定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。
2.优势
2.1.与单一面试方式比较具有如下优势
?快捷, 可迅速淘汰不合适人选
?比较性强
?公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异
3.新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象
4.适用职位
4.1.集体面试适用于符合下列要求的职位:
?对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员
?初级职位，如：前台，培训生
6.面试方法及过程
6.1.面试者
人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少2个人), 以保证初选的准确性.
6.2.电话预约
集体面试以5-6人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应聘者同意后方可确定面试时间。
6.3.面试场所
集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录.
桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放《公司简介》。
6.4.面试时间
一组面试以1小时左右为宜。
6.5.座位摆放
7.注意事项
集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题:
7.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签
7.2.安排好迟到与提前到的应聘者
?电话预约时, 强调准时
?因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中,
面试者尽量减少被此类事务打扰。
7.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明
7.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录
7.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时
7.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为
7.7.言行得体, 礼貌
?面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水
?如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释
?面试者在解释问题时, 语言应清晰明确
?面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向
?面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试
情境模拟
1.定义：
2.情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人
的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。
3.面试设计的步骤：
a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力；
b.根据工作重点设计假设情境；
c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考；
d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；
e.应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。
4.种类及举例：
a.角色演练：
面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。
b.编写工作或项目计划：
将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作计划并说明原因
c.案例分析：
事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。
例如：有人说管理有两个黄金法则：
a.人类的行为总是向受鼓励的方向发展；
b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。
请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。
e.无领导小组讨论
即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、
二、面试者应特别注意避免的面试错误
误影响对应试者进行客观公正的评价：
首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。
晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。
刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。
雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。
非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。
人力资源部工作篇
本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背景调查等。
一、简历筛选
目的：迅速筛选出最合格的应聘者
执行者：人力资源部招聘负责人
程序：
1.筛出不合格简历
1.1.阅读招聘职位的<<职位描述>>或<<招聘申请表>>,
确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；
1.2.迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历
?个人信息: 年龄, 户口等
?教育背景: 毕业院校, 学历, 专业
?工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等
1.3.如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类
保留简历.
2.仔细阅读合格的简历
2.1.观察简历的外观, 检查是否
?干净整齐, 格式清晰, 重点突出
?语言简练, 易于理解
2.2.寻找时间的间断与重叠
?任何时间段的空白
?是否现已离职
?是否有过兼职
?是否有上学与工作冲突的时间段
2.3.寻找任何不一致的地方
?专业与所从事工作的不一致
?现从事职业与应聘职位的不一致
?现收入与应聘职位市场价不一致
2.4.注意工作更换的频繁程度
2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况
2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰
2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心
2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互
相选择
2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实
3.分类方法
3.1.可把简历分成三组：
?资格非常合适, 可以安排面试的应聘者
?资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者
?不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者, 将其简历保留或销毁。
二、电话访谈
目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间
执行者：人力资源部招聘负责人
程序:
1.与应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系
2.介绍自己并解释打电话的意图与所须时间
3.询问应聘者是否方便接受此次电话面试
4.电话面试时间一般为10分钟左右
5.感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。
内容：
1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息
1.1.学历, 院校, 与专业
1.2.任何时间上的空白与重叠
1.3.工作内容的相关性
1.4.期望的薪酬是否与该职位相符
1.5.是否仍然服务于现任公司
1.6.离职原因
2.工作动力是否与招聘职位匹配
3.在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方
4.处理不同的结果
4.1.确认合格的应聘者, 安排面试时间
4.2.如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一步骤与大约的通知
期
?说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于XX日前通知合格的应聘者面试.
?诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位.
举例：
A——申请人B——面试者
B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟, 不知您现在是否方便？
A：。。。。。
B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？
A：……
B：您能大概讲讲主要工作内容吗？
A：……
B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？
A：……
B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？
A：……
B: 您对应聘职位的期望薪水是多少?
A: ……..
B: 关于应聘职位, 您有何问题吗?
A:……..
B：我们希望在XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？
A：……
B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试时再详谈, 再见。
三、背景调查
目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。
执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。
时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。
形式: 以电话调查为宜。
调查前应做的工作
1.准备电话背景调查问题目录
2.选择咨询对象和询问重点
3.如果询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的同意
在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.
调查咨询来源
1.应聘者提供的证明人/推荐人
2.通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。
尽量避免询问应聘目前工作的单位。
调查咨询内容：
1.在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因，
2.实际工作内容和责任, 业绩评估情况
3.现任职位的薪酬福利状况
4.工作能力、态度和性格特征等
有无长期缺勤或病假(身体健康状况)
1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的
2. 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便
3. 调查咨询内容
4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例
5. 请对方介绍另一些咨询人
6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合
7. 再见。 特别注意事项
1. 询问与工作有关的问题
2. 注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题
3. 询问具体事例
4. 确保咨询所得资料保密 在面试后，咨询应及早进行。
部门面试人工作篇
部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。
本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。
一、行为描述面试（STAR ）基本知识
原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。
STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：
S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务
“在上述情景下与需要完成的任务” A ction 行动
“怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果
“上述行为带来的结果”
Situation or Task （情景）
应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。 常涉及到如下情形： ? 工作职责发生变动
?
被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务的最后期限
例如： “我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”. “当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。 Actions （行动）
在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括： ? 完成一项工作任务的步骤 ? 对特定项目是如何做计划的 ? 如何说服客户购买产品的 ? 如何指导属下 S ituation
T ask A ction R esults
应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。
面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。
Results（结果）
指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。
二、行为描述面试（STAR）的技巧
在面试中，一定要：
1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。
2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为
发现完整的STAR的行为
以情景（S）或任务（T）为基础的提问：
（1）请描述当时的情景…。
（2）为什么你当时要…？
（3）当时的环境是什么样的…？
（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？
以行动（A）为基础的提问：
（1）请准确解释你当时做了什么？
（2）请解释你当时是怎样做的？
（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？
（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？
（5）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。
以结果（R）为基础的提问：
（1）结果是什么？
（2）哪件事情是怎样结束的？
（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？
（4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？
如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法
（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？
（2）请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？
（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？
（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？
如何进行继续提问并获得更多的STAR
(1) 能否再给我另外一个事例…。
(2) 象这样的事件，你是否还经历过…。
(3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？
在面试之后：
(1)根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例
(2)把STAR事件根据资质类别进行分类
(3)分析每个STAR是有资质项或对立面
(4)根据如下要求考虑每个STAR的重要性：
- 影响程度他/她所说的情景或结果有多重要？
- 时间性他/她描述的行为是什么时间发生的？
提出行为问题时应注意：
（1）问题调整
我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。
如：
设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？
调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？
（2）可以省略已设计好的问题
在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过
提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的
问题。
（3）重新排列问题顺序
有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，
可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。
（4）添加新的问题
在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，
你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要
的行为。你就可以新添加问题。
行为面试提出方法
(1) 一定要问行为问题
(2) 避免问概念问题
(3) 不要提出引导问题
提出不断发现行为的连续性问题（STAR）
(1) 用STAR方法提问
(2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务
(3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为
(4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果
面试结束后，整理行为面试记录
（1）确认什么是完整的STAR，是正向的还是反向的
（2）确认发现的STAR行为的等级
（3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整
STAR面试记录
请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。
根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。
三、公司资质及对应的常用面试问题
资质：战略思考——战略导向
说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度
1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题
●不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李
宁公司战略执行和发展情况的考虑
●经常衡量自己日常工作对公司战略执行的
影响
2.以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类
业务情况
●进行业务决策时权衡其对战略执行的作用
和影响，评估其与公司价值观的吻合程度
业务流程和管理思路
3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作
●分析公司的组织战略以形成团队战略
●通过有效的沟通让员工了解公司战略、团
队战略及其与自己工作的关联
●引导员工经常对照组织战略评价自己的工
作和业绩情况
4.提供战略反馈，以调整或发展公司战略
●根据工作实践向管理层反馈公司战略的执
行情况
●推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案
常用的面试提问：
1.请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。
2.请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？
3.请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？
4.请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？
资质：战略思考——洞悉市场
说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行动的提前程度和复杂程度
1.预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行
动
●分析区域市场或客户的短期变化
●采取具体的措施以利用短期变化产生的机
会或避免可能的不利影响
●分析和行动涉及半年左右的时间范围
2.预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体
的应对行动方案
●分析中期市场趋势和波动情况，关注各类
经济事件、体育事件所产生的中长期效应
●对眼前的工作进行有计划的调整以适应变
化或趋势
●分析和行动涉及一到两年的时间范围
3.将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑，
并进行长期分析，采取应对行动
●不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势
进行全面地跟踪分析和预测
●制定相应的长期战略和行动计划
●适时调整预测及相应的战略计划
●分析和行动涉及数年的时间范围，如：着
眼北京奥运以后的体育产业
常用的面试提问：
1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行怎样的应对行为？请举例说明。
2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？
资质：推动执行——迅速行动
说明：推动执行时间观念和推进力度
1.制定明确而紧迫的工作时间表
●明确对特定工作的时间预期
●督促员工严守时间进度计划
2.克服或排除行动阻碍
●面对任何行动障碍均努力采取行动予以克
服或迂回避开
●在未做充分努力的情况下，不将客观阻力
做为延迟行动的理由
3.建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化
●处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开
展
●将时间做为业绩的一部分进行评估或予以
明确
●推行时间管理的方法，提升工作节奏
常用的面试提问：
1.请举例说明您是如何给下属分派任务的？
2.请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？
3.请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？资质：推动执行——执守标准
说明：制定、实现业绩标准的卓越程度1.制定明确标准
业绩标准
2.制定极富挑战的业绩目标
业绩目标
3.采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩
目标
●鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高
标准进行工作
●经常向员工强调公司战略、价值观及总体
业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目
标的理解4.在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标
●在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原
定的高标准，并通过沟通取得支持
●在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃
原定的高业绩目标，积极分析目标的可行
性
●激励员工抵御压力，承担风险，以达到高
标准
常用的面试问题：
1.您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现情况的？
2.您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成情况？
请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的情况时的想法和具体做法。资质：推动执行——发展员工
说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主程度
1.参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的
资质
●分析任务与员工资质的匹配程度
●适当提高任务的难度以培养员工特定的资
质
2.给予反馈以激励持续的绩效发展
●对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常
性的鼓励
●针对明确的绩效问题以建设性的态度引导
绩效改善
3.投入相当精力辅导或培训员工
●以提高资质为目的，对员工绩效问题予以
有意识的辅导
●评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善
●定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展
的相关问题
4.鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标
●关注业绩结果，通常不强行要求员工以特
定的方式工作
●引导员工探索适合自己和团队的有效的工
作方法
5.有意识地让员工参与决策
●鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的
执行提供反馈
●与员工详细沟通决策的意义和影响
常用的面试提问：
1.请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？
2.请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？
3.请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？
4.请具体谈谈您对您员工的看法？
作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？资质：内外兼修——全局视野
说明：考虑及影响业务问题的广度
1.寻求职责范围内问题的解决
●发现并解决本职能内部存在的问题
●不拖延解决职能内的问题
2.解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体
经营的影响
●分析本职能的工作或决策对其他部门的影
决策或解决本职能的问题
3.在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能
决定或积极协助其他部门解决业务问题
●按照决定执行相应的工作任务，不因个人
观点消极阻挠
●以促成任务的顺利完成为目标，建设性地
予以协作，不敷衍了事
●提出解决问题的思路，并联合跨职能人员
进行探讨
5.联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特
定业务问题
●寻求企业内外各方共同利益，合作解决问
题
●寻求建立平等、长期的合作伙伴关系
常用的面试提问：
1.您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？
2.请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？
3.请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处理的？
您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？资质：内外兼修——借鉴求新
说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度
1.寻求公司内相关人员的意见
●以积极的态度听取他人提出的意见，不
消极抵触
●在公司内主动听取各职能、各级层员工
的意见和想法
2.调查了解竞争对手及相关领域的情况
●通过各种渠道广泛调查了解行业及对手
情况
●保持与行业内或邻近行业人士的接触，
交流相关信息
3.将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的工
作中
●分析吸取外界的经验和教训，并结合本
公司实际借鉴、应用
●不刻意自己开发新的方法，鼓励高效借
鉴
●经常与员工分享并共同分析外界的信息
常用的面试提问：
1.您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？
2.请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？
外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。
资质：追求卓越——主动变革
说明：推动变革的主动性和难易程度
1.有变革的愿望
●表现出变革的意愿、或能够积极接受变革
●鼓励他人寻求变革
2.提出改变现状的方案
●提出具体的变革思路和行动方案
●与相关人员沟通变革方案
3.实施新的方法改善工作绩效
●采取行动改变惯例做法以促进绩效
●发现局部或较小的不足时，立即着手改善
4.在有较大阻力的情况下推动变革
●坚定地实施变革，不为阻力所扰
●排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进
实施
●寻求各种资源或支持以有效推进变革
常用的面试提问：
1.您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此做过些什么？
与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化是怎样发生的？
资质：追求卓越——冠军品质
说明：表现出对事业的信心与热情的程度●明显地表述对自己能力的信心
●在较长时间的压力下保持积极的心态和旺
盛的精力
3.激发他人对体育事业的热情
●经常向他人表述自己对事业的积极看法和
信心●以自身的专注与投入激励他人对事业的热
情
常用的面试提问：
1.请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的关键因素是什么？
2.请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。
请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态度？
资质：激扬文化——领导诚信
说明：信守承诺的难度
1作承诺时谨慎考虑可行性
●权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易
做出承诺
●作承诺时设定必要的履行前提
●告知对方履行该承诺可能存在的风险
2在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺
●在意外的阻力情况下，做出额外的努力以
履行承诺，不轻易失信于员工或客户
●为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人
利益
3在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人的承诺
●在高风险的情况下努力履行承诺，以维护
公司诚信形象
为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保公司形象和声誉不受损害
常用的面试提问：
1.请举例说明当现实情况与个人原则发生冲突时，您是如何处理的？
2.请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您的诺言时，您是如何处理的？
您对员工、同事、客户或合作伙伴所做的承诺中最难以履行的是什么？您是如何处理这个困难的？资质：激扬文化——崇尚运动
说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度
1.爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平
●在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认
●热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解
2.在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研
●取得过某项运动业余比赛的较好成绩
●对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握
3.积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作
●经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与
●借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流
常用的面试问题：
1．业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样的活动对您有什么样的影响，请举例说明。
2．您最喜欢的体育运动项目和运动员是那些，为什么？
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面试官必问的16个经典问题回答
如何能面试成功，有一定的技巧，因为面试都有一个共性，那就是考察求职者的反应能力和临时语言组织能力，不过，这些都是可以训练的，而且有章可循的，只要你掌握了其中的技巧，便可百战百胜啦。 当然了解面试官的想法是非常必要的，本文对面试中经常出现的一些典型问题进行了归纳和整理，并给出相应的回答和参考。你无需过分关注分析的细节，关键是要从这些分析中“悟”出面试的规律及回答问题的思维方式，达到“活学活用”。 问题一：“请你自我介绍一下” 1、这是面试的必考题目。 2、介绍内容要与个人简历相一致。 3、表述方式上尽量口语化。 4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。 5、条理要清晰，层次要分明。 6、事先最好以文字的形式写好背熟。 问题二：“谈谈你的家庭情况” 1、家庭情况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。 2、简单地罗列家庭人口。 3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。 4、宜强调父母对自己教育的重视。 5、宜强调各位家庭成员的良好状况。 6、宜强调家庭成员对自己工作的支持。 7、宜强调自己对家庭的责任感。 问题三：“你有什么业余爱好?”
1、业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是招聘单位问该问题的主要原因。 2、最好不要说自己没有业余爱好。 3、不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的爱好。 4、最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻。 5、最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。 问题四：“你最崇拜谁?” 1、最崇拜的人能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问该问题的主要原因。 2、不宜说自己谁都不崇拜。 3、不宜说崇拜自己。 4、不宜说崇拜一个虚幻的、或是不知名的人。 5、不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人。 6、所崇拜的人人最好与自己所应聘的工作能“搭”上关系。 7、最好说出自己所崇拜的人的哪些品质、哪些思想感染着自己、鼓舞着自己。 问题五：“你的座右铭是什么?” 1、座右铭能在一定程度上反映应聘者的性格、观念、心态，这是面试官问这个问题的主要原因。 2、不宜说那些医引起不好联想的座右铭。 3、不宜说那些太抽象的座右铭。 4、不宜说太长的座右铭。
招聘与面试技巧
招聘与面试技巧 第1讲招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？ __＿＿__＿________＿___＿__＿＿＿__＿___________＿_______＿________＿ ＿_____＿__＿＿_＿______＿__＿________________＿______＿＿______＿＿＿ _＿___＿＿____＿__＿______＿__＿____＿__＿＿＿＿____＿__＿__＿＿＿__＿_＿＿__ 一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。 Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。 正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会; 有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现； 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。
HR面试技巧大全
一、面谈提问技巧 1.提问的方式 (1)终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 (2)开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 (3)引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 (4)假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 (5)单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。 (6)多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。 2.主持人的“自问”准备 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： (1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位? (2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (3)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难? (6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗? (7)我将与该申请人以什么形式合作? (8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗? 3.如何编制面试问话提纲 (1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 (2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (3)提问的题目应具体、明确。 (4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
面试官的提问技巧
面试官提问技巧（一） 在面试中，招聘者要获得关于应试者的不同方面的情况，如心理特点、行为特征、能力素质，由于要测评的内容是多方面的，这就要求主考官根据评定内容的不同来采取相应的面试提问方式。招聘面试中常用的提问技巧有以下几种： 1、连串式提问 即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。 例如：“你在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在遇到此类情况，你会如何处理?” 回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串的问题吓住，要听清主考官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题的回答为基础，这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。 2、开放式提问 所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，则符合“开放式提问”的要求。面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的思路，真实考察其水平。 那么，什么样的题目是开放式的题目，以下举几个的例子： 你在大学期间，从事过那些社会工作? 你的专业课开了多少门?你认为这些课将对工作有什么帮助吗? 什么原因促使你在二年内换了三次工作?这类提问的目的是为了从应试者那里获得大量丰富的讯息;并且鼓励应试者回答问题，避免被动。提问方式常用“如何……”“什么……”“为什么……”“哪个……”等。 回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出的问题尽量给予圆满的回答，同时要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面的能力。这样才能让主考官尽可能多的了解自己，这是一个被录用的前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本谈不上被录用。 3、非引导式提问 对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。这样的问题没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案。 例如，主考官问：“请你谈一谈担任学生干部时的经验。”这就是“非引导式”谈话。主考官提出问题之后，便可静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。 4、封闭式提问 这是一种可以得到具体回答问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。 对于这类问题，应试者一般不需要像回答开放式问题那样有充分发挥的余地，因为这类问题一般都是有具体而明确的回答，应试者只要根据自己的实际情况加以回答即可。 5、引导式提问 引导式谈话中，一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答。主考官问一句，应试者
如何做好招聘面试官
如何做好招聘面试官 如何做好一个面试官，是企业中高层管理者都会面对的问题。 有三个方面的把握至关重要，一是面试官要做好面试前的准备工作；二是面试过程中的提问和倾听的技巧，也就是如何熟练运用面试方法。三是判断的标准把握。（一）做好面试前的准备工作。 首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、向求职者提供组织的相关信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。因此面试官不仅仅是在面试应聘者，应聘者也在一次面试中通过面试官了解企业，面试官在面试过程中的表现也至关重要。 其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、经验等因素）、绩效期望，为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战？要克服这些障碍和挑战，应聘者必须要具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的认识和了解，才能更好的设计面试问题，更有效率、更具针对性的进行面试提问。只有清晰招聘岗位的要求，在提问过程中才能有的放矢，判断标准才能相应明确。 再就是提前阅读简历，为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，对简历中的疑点进行相应的标识：比如应聘者工作衔接出现空挡的原因、频繁转换工
作、最近的培训进修情况、离开上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作绩效等。最后是面试官要熟练掌握面试方法和技巧，面试官应根据应聘者的应聘岗位的不同，进而选择恰当而有效的面试方法。如果面试官可以，适当列出提问的问题，问题最好覆盖到本岗位的核心胜任力（设计的面试提问的问题应符合STAR原则，既：S：Situation当时的环境；T：Task 任务；A：Action 行动；R：Result 最终的结果。） 面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中鉴别求职者的真实表现。面试官如何提问和如何倾听甄别就至关重要了。在面试中，面试官的提问要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形或者说什么样的背景下（SITUATION）之下去做的工作。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）是怎样的，上级以及相关人员对结果的评价如何。 在这个过程中，面试官要综合并熟练运用各种面试方法，以达到甄别的目的。 行为面试法：行为事件面试（Behavioural Event Interview，简称BEI）是基于行为的连贯性原理发展起来的。其假设前提是，一
(招聘面试)面试问题大全
（招聘面试）面试问题大全
面试问题大全（1） Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是 非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。 那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题 能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为
？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这 样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变 老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情 况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？
讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法 的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？ 客户服务类工作 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一 起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户 需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如 何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理
招聘面试提问技巧
面试提问技巧 1．提问的方式 （1）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （3）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 （5）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。 （6）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。
2．主持人的“自问”准备 面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？ （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？ （5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？ （7）我将与该申请人以什么形式合作？ （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 3．如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 （3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。 （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
HR招聘面试时技巧
HR招聘面试时的技巧 一，面试的形式。 1. 尊重面试者是起码的职业操守面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此首先要摆正自己的位置，不要给人盛气凌人的感觉。同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。千万不要等面试开始了，还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。在面试开始的时候，一定要简单扼要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己是一样的道理。 2. 破冰，让面试者尽快进入状态 遇到比较内向或者少言寡语的面试者，例如工程师类型的，要尽快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发挥。这里面有一个误区。为了让面试者放松，让他们上来就自我介绍。这个方法有时候会适得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。 3. 多听少说，但不失控制权 有不少面试官会在面试中不停的发问。这种方式看似十分主动，但其实不一定能从面试者身上得到有效的信息。如果在整个面试过程中，面试官说的比面试者还多，到底是谁在面试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲，面试官一边倾听，一边根据情况提问，引导并控制面试者的话题。 4. 留点时间Q&A 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会，而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。如果你希望面试者能接受这个机会，那么这就是你说服他们的时候了。或者说，这时候是他们在面试你了。不要因为这个过程中的失误而失去你所要的人。即使你决定不录取面试者，你仍然要完成这最后一关。因为虽然你不录取他们，但你希望他们能对你和公司留下好印象，也许可以帮你推荐更多的人，也许他们改进了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。 二，面试中的忌讳
企业人事招聘面试技巧大全
企业人事招聘面试技巧大全 发布时间:2015-05-11来源:互联网 一、招聘前期准备 1、掌握人员需求 准确的职位描述：岗位名称，职责范围，任职要求，工作关系，到岗时间，薪资待遇，前期是否有工作人员，是否进行过招聘等。 胜任能力分析：素质能力、工作能力、性格特征等。知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S)心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A) 2、发布招聘信息： 企业品牌特点及行业、企业优势 应聘者最关心的信息 二、结构完整的面试环节 1、筛选简历： 注意与工作有关的关键信息：行业、岗位、任职时间、工作经验、取得成绩等; 留意表达模糊不清的语句：例如——参与，熟悉，有…的知识，建议等语言之处; 应对应聘人简历中的背景资料进行了解：如——行业、企业的工作特色，企业经营状况等。若不了解，则应进行查询、问询。 记录关键信息与疑问点。 2、电话面试 自我介绍，询问对方现在是否方便 定向：电话面试目的，大概花费时间 基础的几个问题了解：求职动机、意向，目前状况 关于公司及职位的简单介绍 合适：预约面试时间、地点、基本注意事项不合适：坦诚告知
感谢对方的支持 3、作好面试准备： 必须熟悉应聘者的履历，才不至于浪费时间去追问一些就在手边的资料。最好是在面试前十分钟，对应聘人简历再次进行阅读，以便保持对资料的熟悉。从《简历》或《应聘登记表》挑出关键信息与疑问点，以备面试时提出来查问。如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。 4、面试程序： 略事寒暄(问好，自我介绍等)，使应聘者放松心情。 概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。即使很明显，主试人还是应该向应聘者说明是为了什么(举例说，我们这次面试是为了招聘一名”生产部经理”)，以及你希望得到那些信息(比如，我希望你能把过去的工作经验、背景和你对这个职位的看法谈一谈)。 特别说明：不必在这个时候告诉他这个职位上需要哪些条件，也不必提醒他是列入考虑的对象之一。什么消息都不必透露。面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈得愈多，应聘者说话的时间就越少。更重要的是，如果你过早地向应聘者说明职位要求(如，我们希望找一位公关能力强的人选)，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你要求的条件来回答问题，也不管他是否真正具备这些能力。 尽量引出应聘者的资料。 对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等。 回答问题：根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容基本是面试量表所列的面试项目(面试要素)。 结束谈话 三、面试要领 1、把反应留给自己： 主试人情绪上的反应容易引起应聘者的疑心和注意。所以，要控制住自己情绪上的反应，包括面部表情、身体语言等。 面试控制：面试的话题很容易失控,尤其是在应聘者面试经验特别丰富的时候。面试控制很简单：坚持初衷，坚定而委婉地将出格的话题拉回来。特别说明：随时提高警觉，不离本题。
HR招聘面试流程与技巧
HR招聘面试流程与技巧 目录 第一章面试程序 (2) 第二章面试技巧 (5) 第三章各主要岗位人员的综合素质考核 (12) 第四章各主要岗位人员业务能力考核 (18)
第一章面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、面试前 1.1面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： ?准备好应聘人及公司的有关资料； ?充分了解你在这次面试过程中的职责； ?充分了解需聘岗位的用人标准； ?充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2面试前应检查下列工作是否安排妥当： ?在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 ?收集并审阅应聘人的简历，能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料； ?复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； ?估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；有时候还有其他的应聘者 ?为应聘人提供面试休息地点； ?例如：可以让应聘人阅览公司文摘等； ?确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； ?保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司 形象； ?确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； ?保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知 ?准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业文化、工作 环境等） 2、面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1预备阶段（开场白） ?主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； ?解释面试的目的； ?解释面试的步骤； ?申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2引入阶段
招聘面试的STAR技巧【完整版】
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 招聘面试的STAR技巧【完整版】 作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住阵地，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。 通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。 所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。 STAR原则：STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、 1 / 11
经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。 STAR原则能帮我们解决上述问题。 例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的
招聘面试技巧培训课件
招聘面试技巧培训课件 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
招聘面试技巧培训课件 一、招聘工作的正确理念 1、最好的不一定是最合适的； 2、强调企业文化的认同感； 3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”； 二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人 1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。 2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。有方向。 三、面试前及面试中的工作 1、面试准备工作： 1.1公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。 1.2准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。正规的企业会为面试者准备水。 2、向面试着介绍公司基本情况： 例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境； 公司人事政策；今天面试的流程安排；等； 3、浏览应聘者填写的简历： 3.1 简历履职的空档期； 3.2 找出岗位需要重点查看的5个方面内容。 3.3 企业招聘时关注的以下共性问题： 1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力， 6）学习能力，7）执行能力，8）团队协作能力，9）抗压能力； 4、面试： 4.1 面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。请您先做下自我介绍。 4.2 面试官常提的问题：注意启承转合。 4.3 整理笔记，笔记只记事实，不记评判 4.4 请问您还有哪些方面需要了解的。（请面试者提问，时间控制在10分钟内） 4.5 稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。 5、结束面试： 感谢面试者来我司面试，我们会在XXXX时间内给以答复，答复方式：邮件或电话联系。四、面试技巧： 对于面霸，普通的面试是验不出真实水平的，只能通过其他面试技巧进行。 1、行为面试法： 要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。 1.1 例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION）之下取得业绩的。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK）。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（RESULT）。
招聘面试中的追问技巧
招聘面试中的追问技巧 在招聘面试中运用行为事件访谈（BEI）技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。但在现实操作过程中，因面试官运用BEI技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。 为了使人力资源工作者在面试中更清楚地了解“追问”的作用和使用方式，本文将主要从BEI面试常见的几个问题入手来举例说明，并提出一些可供参考的应对策略。 被应聘者的虚假信息所蒙蔽 BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术，但是不可避免地，受到求职动机的影响，不少应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是涉及到自己的薄弱点时，会使用模糊信息，或编造故事，或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付面试官的提问。主要表现在以下几个方面： 1.用“我们”来模糊事件的主体 先来看这样一个例子。 “在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析对方目前的形势和他们最有可能的态度，预设了许多对方可能会提出的问题等等。准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。其实他们和我们的合作意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是希望先探探我们的底线。我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持等等。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。” 据此，面试官是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？当然不能。请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。 在这个时候，面试官就需要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。 2.应聘者编造故事，提供虚假证据
招聘过程中应注意规避的问题
招聘过程中应注意规避的问题 能否招到合适的人选是人才任用和培养的前提。然而，复杂的人性、信息的不对称性、紧迫的时间等种种条件限制，让招聘工作无异于一场赌博。 那么，如何更好地招聘？我们通过几个案例，与大家分享招聘过程中应注意规避的典型问题。 一、如何创造良好的应聘体验？ 【案例一：犹豫的王先生】 王先生在地产行业从事景观设计工作多年，经验丰富，在目前的公司遇到了发展天花板。遂开始通过求职网站制作和投递简历，试图在珠三角谋一份有更好发展前景的工作。凭借不错的资历，没多久王先生就收到了A公司的面试邀请，并请他确定合适的面试时间。 由于A公司在临近城市，王先生对A公司也只略有耳闻，遂打开搜索门户，希望了解A公司的详细情况。 打开网站后，王先生想了解A公司的项目情况和人力资源理念。却不料，点击“地产精品”之后，网页显示“403- 禁止访问”，点击“人力资源”之后，网页显示“正在建设中……”。王先生虽略有不快，不过考虑到网站也有可能正在维护，也就没再放在心上。
正在琢磨怎么安排时间，王先生的QQ群不断跳出消息。巧的是竟然一个圈子里的朋友去A公司面过过，在群里吐槽。“一进办公室就要我填表……填的都是简历上写着的信息”、“……还没谈就很不爽”、“把电话里问的问题又倒腾了一遍……”、“嘴上说求贤若渴，倒要自己贴钱花时间跑个来回……” 虽然这个朋友应聘的专业与王先生不同，自己所面对的情形恐怕也差不多。更为重要的是，王先生隐约感觉A公司的管理似乎比较混乱。于是王先生犹豫了…… 应聘活动是意向候选人与企业第一次发生实质性接触的过程。透过应聘的窗口，应聘者可以切身体验企业对人才的态度，也能够侧面了解企业的真实管理水平。 在互联网时代，这些应聘体验将被迅速传播出去，并将明显左右潜在应聘者的最终决定。因此，维持良好的应聘体验是企业塑造雇主品牌的关键环节。然而，知易行难，企业总是在不经意之间走进误区： 1、门户信息缺乏维护 门户网站是企业的脸面，绝大多数企业都十分重视门户网站的建设。然而重视并不代表做得好——常见到的问题是更新慢，关于企业文化、人力资源方面只有笼统的概述。
招聘中的面试技巧
企业招聘中的面试技巧群交流记录所谓“企业招聘”是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 然而在这个过程中如何有效的去甄选适合企业的合格人才、如何有效控制招聘风险，将是摆在所有企业HR面前的重要课题。 有人认为，招聘，是人力资源各大模块中最容易上手的，但也是最难以做好的一块。 单位“招人难”和个人“找工作难”确实是比较普遍的现象 在被调查的对象中，65％的招聘单位面临招不到合适的人，而68％的求职者有找不到工作的苦恼。 单位在招聘过程中存在的一些问题 1、招聘单位没有充分尊重应聘者，前几天刘仁斌先生提出过。 招聘单位对求职者保持起码的尊重是必须的，可遗憾的是在实际招聘过程中，只有25％的求职者感觉到了这份尊重。 2、招聘单位没有努力去了解应聘者： 72％的招聘单位认为自己总是在试图了解求职者和给求职者机会展现自己，但求职者对此的认同度不是很高，调查结果显示，仅有30％的求职者有这样的感受。 3、招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符： 求职者总是希望得到准确的招聘信息，希望单位发布的招聘标准与实际招聘时一致，有56％的招聘企业认为自己确实是这么做的，可求职者对此的认同率
仅有4％。从数据上看，招聘单位在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”情况，似乎是很严重的。 4、单位招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养： 54%的招聘单位认为其招聘人员具备符合招聘工作的专业素养；但只有18%的求职者对此较为肯定。两数据间的差距说明招聘单位尚未意识到招聘人员素养的重要性。而本身素养不高的招聘者，是很难为企业物色到合适人才的。 今天在这里，汤元仅和大家主要就面试环节进行一个交流，因为从我看来，面试挑选最合适的员工是招聘的目的，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。 大家认同吗？ 认同就给点掌声自己好吗？ 接下来我们今天的话题------------招聘中的面试技巧 面试的内涵、发展、目标 面试定义: 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。(99%企业应用此方法)
招聘面试技巧和话术
招聘面试技巧和话术 作为一名招聘专员，掌握面试技巧和话术是十分重要的，那么在进行招聘时有安歇技巧和话术呢?下面就和小编一起来看看吧。 招聘面试技巧和话术 面试必须询问的内容： 1、上一任职公司的基本情况 2、离职原因 3、上一任职公司个人薪资结构、是否包吃住、个人是否有年终奖、个人最低薪金要求 面试考察： 1、 STAR原则：取得业绩的背景、完成工作的任务、完成任务的行动、采取行动的结果 2、简历中硬性指标的检查：学历、资格证书、培训资格 3、表达能力：流畅性、完整性、通俗性 4、影响力：外表、风度、语言 5、思维深度：深度、广度、逻辑性、灵活性 6、自信心：过去三年你对自己有了怎样的认识? 7、有效沟通技能：请说一下别人(领导)是怎么样看你? 8、工作经验：(原有知识技能转换是否困难，是否需要较长时间学习和积累)
你认为你以往的工作经历中那些经验可以支持你的应聘资格? 你认为要胜任所聘职务你最欠缺的资格是什么，还需要提高和增加哪些方面的知识、经验和技能? 谈谈你现任职务和所应聘职务之间的相同及不同之处，如果你被聘承担该职务，你将如何尽快进入角色? 9、继续学习能力：你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么，你是如何应对未来的变化的? 10、自我评估：前任工作中你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工? 11、目标定位：哪些原因导致你考虑离开目前的公司? 12、时间观念：请举例说明你通常是怎样计划自己的一天(或一周)的? 13、管理能力：过去你是怎样保证员工尊敬并信任你的? 14、服从意识：你喜欢被人管着吗? 15、价值观：你的管理理念是什么，这些理念是如何引导你以前的工作的? 16、 SWOT分析(优势、劣势、机会、挑战) 面试自我介绍： 你好，首先介绍一下我自己，我叫XX，是XX人力资源部HR主管，欢迎你今天准时过来面试。 电话通知面试：
面试技巧：HR最喜欢问的30个问题,教你避开面试套路
面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你 避开面试套路 以下是关于面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你避开面试套路，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。 面试技巧：HR最喜欢问的30个问题，教你避开面试套路 请你用两分钟 介绍一下自己 考察点 这通常是主考官问的第一个问题，因为后面会问很多问题，所以这个问题重点考察的是以下三项能力： 1）表达能力。看求职者回答是否有条理。因为基本信息在简历中已有写了。 2）自信度。 3）时间掌控能力。 回答提示 1）表达有逻辑层次，比如可以这么说"好的，我分别从教育背景、工作经历及性格三方面来谈谈我自己". 2）不要超时，可简短描述几个要点。这个问题要提前在纸上写出来。 3）如果你觉得自己过往的工作经历有亮点，可以突出这 ·
一部分，比如，可以礼貌性问"我先重点谈谈我过往的工作经历，可以吗？" 4）要显得有礼貌，在回答每个问题之后都说一句"谢谢". 5）如果你自己觉得和主考官一见面比较投缘，可以问"我从哪里说起呢",让对方说出他想了解的点，然后你再一一说明。 你的性格如何 有什么缺点和优点？ 考察点 这个问题同样考察三点： 1）主考官知道性格不是问出来的，看看你有多坦诚。 2）这是一个压力式提问，常常让人感觉不好回答。所以，面试官想看到你如何面对这种问题，尤其会如何讲自己的缺点。这个问题对于助理、服务、销售岗位尤为重要，因为在现实工作中，常常会遇到类似问题，比如向客户展示自己公司产品的优、缺点。 3）想了解一下你的自我评价。 回答提示 1）切忌把自己说得太完美，一定要让对方觉得真实可信。 2）无论是讲优点、缺点，都一定要考虑到三个结合： 一、与自己的成长经历相结合。 二、与自己的工作经历相结合。 ·
公司内部招聘面试技巧
当企业发展壮大，或因人才流失产生空缺职位时，就需要招聘人才。时下多数企业通行的做法是从外部招聘，当然也有一些企业主张自己培养。那么究竟是内部选拔有利还是外部招聘更好?某大型集团公司招聘部经理谢庆华，上海实宏纸业有限公司人力资源部经理周晔，以及世纪联融咨询顾问有限公司资深顾问王克宇先生，相约一起来到客厅，分别发表了自己的观点。 谢庆华：理念相同的人一同工作容易达成目标 我认为内部选拔更合理，在职位空缺时应该首先予以考虑。我相信理念相同的人在一起工作，更容易达成目标，这正是内部员工的优势，因为现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已经融入企业文化之中，与企业有着共同的价值观与使命感，而且忠诚度较高。与外部招聘相比，现有员工由于熟悉公司的业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。 换个角度讲，内部选拔也有利于员工的职业发展。如果公司内部有职位空缺的时候，领导层只是想着去外面招聘，而对自己原有的员工能力上的进步熟视无睹，这样的公司恐怕很难有长久的吸引力。如果企业能够形成内部晋升的机制，就一定能激励被提升者工作更加努力、工作效率更高;同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的士气。 另外一点，如果是内部选拔，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等都有比较准确的认识和把握，用人的风险低于外部招聘。同时，内部候选人往往都认可了企业现有的薪酬体系，因而获得提升之后，其工资待遇要求能够符合企业现状。 周晔：内部招聘难以保证选拔的公平性 我认为外部招聘在现阶段对企业更合理，在职位空缺时应首先考虑。我承认理想的人力资源状况应该是在职位空缺时，先在企业内部寻找合适的人选，而后再考虑向外招聘。但实际是这并不适合企业的现有情况。 在大多数企业中，制度性的内部选拔往往难以保证选拔的公平性。同时虽说内部选拔可以让自己的员工“有盼头”，但由于空缺职位有限，而候选人可能有几个，所以一旦引发不良竞争便可能导致勾心斗角、相互拆台等问题的发生;一旦其中某人被提拔了，其他候选人可能会出现不满情绪，以致消极懈怠，不服管理。 在现阶段，我认为外部招聘的公平性远远优于内部选拔。因为它可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。同时，外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加人，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。况且，“鲶鱼效应”告诉我们，外聘人才的进入无形中会给原有员工带来压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能;另外也可避免近亲繁殖。至于说到招聘费用，外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，虽然花费不少，但相对而言还是可以节省内部培养和业务培训的费用。 王克宇：世上没有绝对的真理