“互联网+”下企业内部控制存在的问题及建议
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“互联网+”下企业内部控制存在的问题及建议
作者：赵晓宇张忠慧
来源：《中国集体经济》2016年第08期
摘要：2015年，“互联网+”成为当下时代标志性代名词，云计算、大数据、万维网等成为各大产业争相关注的焦点。随着经济形态的不断演变，企业的内部控制问题逐渐凸显，文章从“互联网+”下企业内部控制存在的问题入手，对如何改善企业内部控制提出几点建议作详细阐述。
关键词：互联网+；挑战；企业内部控制
互联网飞速发展，市场经济呈现全球化、虚拟化。在大众创业，万众创新的瞩目下，互联网颠覆了传统行业的运营模式和经营理念，已然由简单的操作工具变为一种复杂的应用思维，融合贯通于经济社会始终。在机遇与挑战并存下，企业积极开发互联网优势，努力寻求转型来进一步巩固市场地位，扩大市场占有率，力求经济效益最大化。然而，企业要想长久、稳定地发展，企业内部控制是不可轻视的关键环节，加强企业内部控制，是保证生产经营活动高效运行的基础，是保障资产、资金安全完整的前提，是规避风险、实时把控的核心所在。目前，在“互联网+”下，企业在各个方面发展迅猛，外部状况呈现普遍良好，但透过现象看本质，不难发现企业内部控制存在问题较多，很多明星企业就此陨落，因此构建企业内控环境，解决内控实时问题，协调内控信息传递，完善企业内控机制，是企业长久生存的不朽话题。
一、“互联网+”下企业内部控制存在的问题
（一）企业内部控制理解不深
互联网的兴起激发了企业的改革创新，但过分提倡创新却造成了企业的转型和内控没有很好地衔接，新颖的文化、前沿的技术与日益落后的企业内部控制矛盾逐渐增大，然而企业对内部控制仍然认识不足，理解不深。一些传统企业急于转型，关注焦点难以分散，从而忽视内控管理，同时，传统企业过分倚仗企业文化和社会知名度，认为内控问题不足以致命。作为新兴企业，由于处在成长初期，人力、物力、财力还稍显不足，一切围绕开拓市场业务、创造客户满意产品为主要任务，认为内控成本过高，企业不足以承担甚至也没必要承担，大多存在着“亡羊补牢，为时不晚”的侥幸心理。最终，管理层的内控意识不强，使得整个企业都缺乏忧患思维，从而削弱了内部控制的作用。
（二）企业目标定位不清晰
互联网企业内部控制问题研究
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业141 互联网企业内部控制问题研究 王 岚 安徽财经大学会计学院 安徽蚌埠 233000 摘要:随着知识经济的发展，特别是改革开放以来，社会生产力和科技水平提高，大量的传统企业开始向移动互联网领域转移，并逐步部署互联网应用。互联网技术这一新兴科技在企业中的广泛应用，为企业取得利润的同时，企业小到签字授权大到经营方式、管理方式、内部控制等都发生了变化，其中以互联网企业最为显著。本文首先对内部控制的相关理论进行了阐述。其次在了解我国互联网企业内部控制现状的基础上，分析互联网企业内部控制新变化及其带来的影响。最后，结合不同于传统企业的新变化，针对这些问题提出完善内部控制的措施。 关键词:互联网企业；内部控制；控制程序 一、前言 与传统企业相比，互联网企业拥有着不可比拟的优势，但也出现了传统企业所没有的风险，例如信用风险、结算风险、信息安全风险等影响企业经营发展的劣势。而内部控制本身作为企业管理和发展必不可少的要素，对于提升管理水平、提升风险防御能力、维护社会大众的利益具有重要意义。基于此，互联网企业积极完善内部控制系统，可促进其长远发展。 二、互联网企业内部控制相关理论 (一) 内部控制的含义 内部控制是一种全员、全面、全程控制。内部控制需要在遵守全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则基础上了解企业的内部控制环境，并进行风险评估，之后结合具体事项和具体业务实施控制程序以将风险控制在可接受的范围内。企业应确保信息在企业内部、企业与企业外部间的传递与沟通，还应对内部控制的建立与实施情况进行有效的监督。 (二)内部控制的要素 内部控制共包含五个要素：1.内部环境：主要对公司的组织结构、发展规划、人力资源、企业的责任文化等方面进行评价；2.风险评估：在了解企业内部环境的基础上对企业风险进行评估；3.控制活动：风险评估后针对易发生错误的地方或者漏洞实施相关控制程序；4.信息与沟通：本着及时有效、反馈性、预测性、真实准确、安全保密、成本效益的原则进行信息传递与沟通；5.内部监督：企业自身对企业内部控制的实施情况及其效果进行监督检查并加以改进。 (三)内部控制的作用 企业进行内部控制以保证其日常生产经营符合国家法律法规的规定，保证企业资产安全，确保企业财务信息和其他信息的真实可靠性，提高经营效率和效果，最终实现企业发展战略。内部控制作为企业自身提升管理水平、提高风险防御能力的重要因素，其对于企业自身发展乃至社会利益都发挥着不可或缺的作用。 三、互联网企业内部控制宏观环境分析 (一)我国互联网企业内部控制现状 随着市场经济在社会发展中发挥着越来越重要的作用，虽然在政府部门的大力提倡和规范下，我国企业内控已经取得了很大的进步。但我国内部控制的理论和实践起步均较晚，计划经济改革后的市场经济体系中存在诸多弊端，且仍存在不少企业对内部控制的概念模糊，同时也未能很好的意识到内部控制重要性，难以建立完善的内部控 制。总之，我国内部控制还是处于比较薄弱的阶段，还需不断的加强和提升。 (二)互联网企业内部控制新变化 互联网企业都是以网络为依托为大众提供各种各样的服务，具有消耗资源少、无污染、超越时空等典型特征。移动互联网时代的到来使传统金字塔式的组织结构受到了冲击，传统形式的组织结构虽然稳固但是协调性差，管理成本相对偏高，而互联网企业的组织结构更偏向于开放型、网状组织，以项目任务为导向，节点为协调，结构自由。鉴于此，相对于传统企业，互联网企业内部控制出现了以下变化： 1.控制环境 相比于传统企业，互联网企业内部控制环境呈现出多样化、系统化的趋势，具备更多的网络经济特色。互联网企业下的组织结构在交易授权、岗位授权方面有了重大变革，即相对于以前来说，授权方式更多地采用电脑程序进行控制，在很少人为介入下自动完成，而中层管理者有了更多的权力以便于进行决策，进而可高效协调各部门间的关系。从某种程度上说，这在加快企业决策，提高效率的同时也给企业的内部控制的实施提出了难题。 2.控制范围 互联网企业的日常营运和交易更多的依赖于网络系统，交易的买卖双方不见面，看不见摸不着，在这种虚拟的环境中容易发生欺诈、抵赖等严重影响企业声誉与运作的行为。此外，互联网企业大量的交易数据存储于网络之中，存在着一定的安全风险，可能会发生信息被盗、黑客侵入、网络病毒等系统数据的恶意现象，加大了风险评估的范围和难度。 3.信息存储方式 互联网企业大量的数据共享和信息系统需要通过网络系统自动完成，因此各个环节之间的独立性并不是十分明显，相反，联系更为紧密，因而内部控制程序就要同步进行。此外，互联网企业不再是传统的人与网络、机器等设备之间的关系，而是机器与网络成为了企业生产必不可少的一部分。这些情况都使得互联网企业内部控制活动发生变化，因此，互联网企业内部控制不能是单纯的对人实施控制程序，而应该对人和网络、机器都实施必要的控制程序。 4.信息与沟通 互联网等现代信息技术的发展促进了信息的沟通与交流，开放的信息系统为企业员工、管理层人员等提供了便捷快速的沟通渠道，但是，相伴而生的是信息安全的风险上升，信息的保密性较差，给企业带来高效与利益的同时也容易发生复制、伪造、篡改等行为，且其隐蔽性较强。
企业内部控制指引第3号
企业内部控制应用指引第3号——人力资源目录 第一章总则 第二章人力资源的引进与开发 第三章人力资源的使用与退出 第一章总则 第一条 为了促进企业加强人力资源建设，充分发挥人力资源对实现企业发展战略的重要作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条 本指引所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。 第三条 企业人力资源管理至少应当关注下列风险：（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 第四条 企业应当重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。 第二章人力资源的引进与开发 第五条
企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。 第六条 企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。 企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。 企业选聘人员应当实行岗位回避制度。 第七条 企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。 企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。 第八条 企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，应当及时解除劳动关系。 第九条 企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新，不断提升员工的服务效能。 第三章人力资源的使用与退出 第十条 企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。 第十一条
企业管理存在的问题及建议.doc
2018年企业管理存在的问题及建议 2018年企业管理存在的问题及建议 一、企业管理中存在的主要问题 说到企业管理存在的问题，我想用以下几个关键词来描述：随意、主观、盲目、应付、扯皮、内耗、杂、乱、忙、累。 如何用管理软件帮助企业规范管理，提高效率创造价格，是目前普遍企业重视的焦点 1、随意、盲目 从决策者(老板)角度讲，经营战略不清晰甚至没有，没有2-3年规划，只是根据目前了解的市场信息调整业务，当市场反应出来的信息实际上已经很过时了，这种随意性是决策者最大的缺点，只有提前2-3年规划布局、决策判断，才能在日益激烈的竞争中处于主动地位。 2、主观 主观体现在决策者的拍脑门决策行为，没有数据分析，没有充分讨论，对经营业务和对员工能力绩效的判断都很主观，只看表象没有分析内在的问题。 3、应付 危机意思不强，当出现危机时就会手忙脚乱，忙于应付，决策者应有危机意识，分析市场动态、价格趋势、人员变动、资金、产品、仓库、服务等存在问题和潜在风险。
4、扯皮、内耗 内部管理分工不明确，职权不清晰，是导致扯皮、内耗的主要原因，公司无论大小、员工无论亲、疏都应该在统一的管理框架内，做到责权清晰、奖罚分明。 5、杂、乱、忙、累 决策者应把自己的工作进行划分，要适度放权，工作要分轻重缓急，抓住主要工作、解决主要矛盾，其它问题也会迎刃而解。 二、管理创造价值，科技提高效率 1、什么是管理软件系统？ 一套优秀的管理系统重点不在于软件技术， 而在于管理理念； 一套优秀的管理模式重点不在于理念， 而在于实践，更在于理念与实践的结合； 将无形的管理理念与有形的管理行为相融合，这就是企业管理模式； 2、信息化管理 面对海量的信息数据，再强大的人脑记忆已经不够用了，据统计欧美等发达国家90%以上的企业都实现了ERP软件管理，选择一套好的ERP企业管理软件，对提高效率，规范管理，提升业绩都是大有好处的，对于中小企业是否需要用管理软件，实际是更需要，中小企业的问题是一人多职，人少事杂。需要一套好的管理软件来解决中业务需要。最近在“全国企业家管理论坛”，参会的深圳仁和兴业投资有限公司,经过多年研发开发了一套“仁和ERP系统”，整合企业管理中的OA审批，邮件管理、文件管理、进销存管理、生产管理、财务管理等实用业务，从电脑端到手机端，本地到出差无缝对接操作，简单实用。得到了参会
浅谈公司合理化建议管理方法及其重要性
浅谈公司合理化建议管理方法及其重要性 合理化建议是企业文化建设的一个重要组成部分，是提高员工整体素质的重要手段。公司组织开展“合理化建议”活动，一方面，可以从中了解员工在想些什么、希望得到什么，通过激励和实施，增强员工的自信心和对公司的向心力，激发其工作责任感和主动性。另一方面，也能给员工提供施展聪明才智、大显身手的舞台。希望各部门要逐步引导员工由不认同到积极参与；由开始的只围绕眼前利益提建议，到围绕公司长远发展提管理和建设性的建议。 合理化建议不在大刀阔斧，而在细水长流；并非打破传统，而是突破现状；不求一蹴而就，关键在天天进步，贯彻始终 这种活动的开展不但对产品开发起到了举足重轻作用，同时还起到了沟通上下级关系作用，因为每一个员工提出一个建议时，即使他建议未被采纳，也会达到两个目，一是管理人员了解到这个员工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知通道；二是建议人在得知他建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰创造力。更为重要是，在知识经济时代，这种建议制度实施，有利于知识在企业内部传播。知识同其他有形资产不同。知识共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验增长；在共享新知之后，其他人会结合自己已有知识进行充实和修正。员工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。 对于这项活动如何能更为深入有效，公司人力资源部在实行员工建议制度时，会要求做好以下几方面： (1)所有管理人员，特别是第一线领导，必须重视这一制度。显然，如果第一线领导们对下属员工提出建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们支持。 (2)必须建立专门组织机构来实行这一制度。公司人力资源部会及时地处理员工建议，公平地解决奖金分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳原因和定期公布该制度实施情况。 (3)简化建议制度程序。每当该公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己建议。员工们可以将建议表交予部门领导，也可直接叫予人力资源部，如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。人力资源部会把所采纳建议都列成表格，定期在公司出版报纸上公布，或张贴在公司布告栏上。 (4)人力资源部对每项建议都要进行认真处理。负责建议的联络人及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，会把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳决议后，必须将决定后材料送进人力资源部，由负责建议工作的联络员提交合理化建议活动领导小组审批。对未被采纳莲议，会向建议人送一份详细材料。说明该建议未被采纳原因。如果建议人仍认为他建议有采用价值，他可向人力资源部提供更多依据。在这种情况下，有些未被采纳建议，最后可能会被采纳。 (5)重视对员工建议制度宣传和对建议人奖励。公司根据长期经验，制订了一套标准方法，用以确定所采纳建议价值及建议人应得到奖金数额。发奖金办法是，由负责建议的联络员将奖金分发给各单位主管，单位主管要把奖金授给得奖人。 在国内外不少企业中，强化员工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正贯彻与实施。试想，如果员工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个员工特长与潜力，实现管理中民主化，真正像柯达一样将好制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面失误，还能增强主人翁意识，调动员工积极性。 传统企业总是倾向于采取自上而下方式，将知识推到需要地方。而成功企业则鼓励员工
互联网企业内部控制 文献综述
课题名称：互联网企业的内部控制有效性研究 ----以上海宝X电子商务有限公司为例 学院：旭日工商管理学院 专业：会计 姓名：王宇帆 学号： 110770205 指导教师：卢宁文 二零一四年十二月十六日
文献综述 [摘要]作为20世纪最伟大的发明，互联网经历了近20年的发展，已经成为国家信息基础设施的重要组成部分。当前，我国互联网的各种应用服务蓬勃发展，涌现出大量互联网企业，其中不乏形成了具有一定国际影响力和竞争力的互联网巨头公司。不难看出，互联网企业的发展与老百姓的生活息息相关，是研究者应该重点关注的范围。于此同时，互联网企业商务模式的独特性和多样性也影响到了企业内部的方方面面。如何加强互联网企业内部控制以及内部控制合理性和有效性已经成为了企业高管和外部相关利益者所关心的话题。目前国内对于互联网企业内部控制并没有专门的研究，但其他相关研究都显示互联网企业具有风险复杂化和多样化的特点，个别研究者也提出了对于IT企业内部控制管理手段的创新。 一、国内外企业内部控制研究现状 随着社会主义市场经济的不断发展，企业的内部控制问题显得日益重要，引起了我国理论界和实务界的普遍关注。关于内部控制的理论始于二十世纪四十年代，于八十年代在国内提出，并在2008年国家出台一系列规范和指引文件推进内部控制在企业中的全面应用。同时内部控制的运行效果与公司治理结构有着密切的关系，所以国内外基于公司治理对内部控制问题的研究也不断兴起和深入。 （一）国外研究情况 西方内部控制理论的演进，经历了五个阶段，其内容由简单到复杂、目标由单元到多元、对象由局部到整体的演进。而随着人们对公司治理与内部控制的关系的不断认识，基于公司治理对内部控制的研究也不断兴起和深入，目前仍处于不断发展和完善的过程中。国外有关公司治理下对内部控制的研究，主要是以卡德伯利报告、哈姆佩尔报告和特恩布尔报告，以及COSO的内部控制框架和OECD《公司治理原则》为代表。其中，前三者被称为英国公司治理和内部控制研究历史上的三大里程碑。 卡德伯利报告（1992）从财务角度研究公司治理，将内部控制置于公司治理的框架内，明确要求公司建立审计委员会、实行独立董事制度，并以内部控制、财务报告质量以及公司治理之间的相互关系为前提，明确要求公司改善内部控制机制，建议董事会应就公司内部控制的有效性发表声明，外部审计师和审计委员会应对董事会发表的声明进行复核。 特恩布尔报告（1999）作为公司治理委员会综合准则指南指出，董事会应对公司内部控制的有效性负责，制定正确的内部控制制度并寻求日常的保证，使内部控制系统能有效发挥作用，还应进一步确认内部控制在风险管理方面是有效的。其中特别指出，董事会应在谨慎、仔细了解相关信息的基础上形成对内部控制是否有效的正确判断。 DECD《公司治理原则》（2004）规定：公司治理结构应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效监督，对公司和股东的责任和忠诚。同时，要求董事会确保公司会计和财务报告制度的完整性，其中包括独立审计师的完整性，确保公司具备恰当的控制制度，特别是风险管理制度，财务和营运控制制度等，确保公司的行为不违反法律和相关的准 （二）国内研究情况 在我国，改革开放之前，有关内部控制的理论研究几乎处于空白状态，我国政府是从20世纪90年代起开始加大企业内部控制的推动力度的。我国在内部控制规范的建设过程中，内
国有企业内部控制体系建设实践探索
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/e61825793.html, 国有企业内部控制体系建设实践探索 作者：常瑞兰 来源：《财经界·学术版》2015年第16期 摘要：当前国有企业虽然在不断推动其内控体系建设，但由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题。本文从内部控制体系建设的现实意义出发，重点理清了国有企业内控体系建设的工作内容以及工作中应处理好的几项关系，为类似企业的内控体系建设提供参考。 关键词：国有企业体系建设内部控制 一、引言 随着企业两权分离的实现和主体地位的确定，内部控制对于国有企业的重要性已经引起了管理层的注意，要想实现真正的企业现代化管理，建设合理、有效的内控体系显得尤其重要。随着《上市公司内部控制指引》的颁布，企业的内部控制体系建设取得明显进步，特别是《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的出台，更是极大的完善了企业的内部控制体系建设。国有企业虽然不断地加强内部控制规范建设，但当前由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题，如内部会计控制意识淡薄；制度不健全，权责不分明；控制程序不合理，控制重点不明确等问题。当前，随着国家对企业的支持力度增大，国有企业面临的机遇不断增多，承受的风险也越来越大，因此完善国有企业内部控制体系建设，建立健全企业内部控制管理制度，提高企业风险管理水平，已成为国有企业的当务之急。 二、国有企业内部控制体系建设的现实意义 （一）实现企业经营目标的重要保证 健全的内部控制体系不仅可以将各部门的规章制度及工作流程紧密结合在一起，不断促进企业制度的健全与完善，保障企业日常经营活动的顺利进行，而且能够全面覆盖、规范企业内部各部门与环节的决策活动、管理活动、生产活动与经营活动，发挥较好的控制作用。因此，内控体系的良好建设能加快企业业务流程的有效循环，提高企业的经营效率与效果，是实现企业经营目标的重要保证。 （二）防范企业风险的有力保障 企业内部控制本身涵盖在全面风险管理范畴内，是企业内部风险管理的主要方式之一。企业要想在激烈的市场竞争中求得生存，就必须对各类风险进行预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估、识别与应对，重点加强对企业经营薄弱环节的控制，尽量把企业的各种风险消灭在萌芽之中，使企业风险降低在可接受范围内。因此做好内
(完整版)企业内部控制指引第5号
企业内部控制应用指引第5号——企业文化 第一章总则 第一条为了加强企业文化建设，发挥企业文化在企业发展中的重要作用，根据《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条本指引所称企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。 第三条加强企业文化建设至少应当关注下列风险： （一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。 （二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。 （三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。 （四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。 第二章文化的建设 第四条企业应当采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。
第五条企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。 企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。 第六条企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。 第七条董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。 企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。 第八条企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。 企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。 第三章企业文化的评估 第九条企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、
公司管理中存在问题及建议
公司管理中存在问题及建议 XXX公司在管理过程中存在问题分析报告及建议 报告人： 报告日期：
目录 一、组织结构设置问题------------------------------------------------------- 1 二、部门职能及员工职责、权限问题----------------------------------------- 2 三、招聘与配置问题 --------------------------------------------------------- 3 四、现有人员专业技能与素质状况 ------------------------------------------- 4 五、培训与发展问题 --------------------------------------------------------- 4 六、绩效考核问题 ----------------------------------------------------------- 5 七、薪酬福利问题 ----------------------------------------------------------- 6 八、人力资源规划问题------------------------------------------------------- 7 九、文档、档案管理问题---------------------------------------------------- 8 十、办公设备管理、费用控制问题 ------------------------------------------- 8
部门内部管理建议
部门内部管理建议 我曾经工作于一家外资企业的人力资源部，公司部门的管理非常细致，有许多先进可取的地方，部门每一个岗位都有岗位说明书，具体的工作有工作流程图，每个人是一种精细化的管理。我认为我们的管理比较而言是粗放式的，没有特别具体的规章制度，我们只知道是大约做什么，做事的时候也比较随意，不够规范。现在是企业化、公司化的管理发展方向，管理也应该采用先进的管理手段，升级的硬件设施应与相适应的管理方式相配套，相辅相成才能更好地运行服务于事业。 制定岗位说明书是管理的基础工作，包括工作名称，工作范围（工作任务、工作责任、工作关系和劳动强度），工作环境（物力环境和安全条件），人员任职资格条件，简要说明期望我们网管员做什么，应该怎么做和在什么情况下履行职责。 制作业务流程图是管理部门各项工作有条不紊运行的关键。总结、规划各种日常工作，制作相应的流程图，做到对日常工作有章可循。例如办公网计算机发生故障，我部门主任接到电话，第一，初步询问故障原因，第二，委派网管员前往处理，第三，如果问题解决，回来汇报登记，第四，未得到解决，回来汇报情况，主任拟定下一步的处理办法，类此等等。其它如例行检修，定期重启计算机，定期软件升级，全网杀毒等流程都可以做出规范化的流程图。还有一项业务需要单独拿出来，是意外事故的处理，如果突发的事故无法应对，可能就要付出金钱代价，对员工的士气和单位的声誉都造成伤害，抵御意外事故的冲击，一是事前的预防，二是事后的应对，侧重一旦发生事故如何保障播出的连续性。事前预防和应急设施方面的硬件事很齐备的，
但缺乏成文的操作规程。我举个例子，中国的宇航员对所执行的任务在地面模拟操作了无数次，那种熟练程度大家可想而知，但真正到太空中执行时，他们还是要在操作前核对手里的相关操作规程，我们对于突发事故的碰到的不是很多，能够亲手操作的机会就更少，没有熟能生巧的条件，可能有的“运气”好的都没碰到过，所以我们更需要有个应对突发事故的操作手册，在什么情况下采用什么样的处理办法，到时能够心里不慌，平时也可以参考学习，不至于时间长了遗忘。 当然岗位说明、业务流程这些书面东西是死的，不能作为条条框框约束人，要在它的基础上灵活行事，不能一蹴而就的就要不断的尝试和总结，日趋完善。总之，明确的岗位说明，可靠、可行和高效的业务流程是保障技术部门良好运行的关键。 以宣传为主，以节目为本，以经营为核心的单位，谁越靠近这个经营核心，谁的参与感就越强，他的重要性也越大，频率是创收部门，自然处于核心地位，技术部门处于的是服务地位，没有技术部门，节目无法顺利运行，但我们的参与感不强，自我感觉的重要性也不强，希望能够规范我们部门工作操作规程，把我们的工作流程发到各办公室，让他们知道遇到什么问题该通过什么途径解决，给其它部门展现出一种积极的新气象，在部门外说什么事有理有据，做什么事有章有法，建设成一个高效率、高能力的队伍。
公司现存在问题及改进意见
公司现存在问题及改进建议 自本月21日入职以来一周的时间，通过几天日常工作及培训期间情况的认真观察及了解，个人认为，公司现在需要改善在于三大方面：1、公司文化、规章制度的建设,提高员工的执行力。2、明确岗位职责，工作的流程化和标准化。3、提升公司的凝聚力，团队建设。 其中周五下午、周六上午培训工作中发现了个别部门负责人及员工工作松懈、部分员工对公司制度缺乏必要的认识，忽略了它的重要性，有意无意违反着公司制度，例如：考勤、请假、会议纪律、工作态度及计划等现象。 公司制度的不完善、员工无视公司制度的存在，在于公司文化的建设和员工执行力的提高；部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、工作效率不高，在于工作岗位职责的明确，工作的标准化、流程化；` 工作积极性与责任心在于公司凝聚力的打造。 以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的公司文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 首先，我就看到的几个方面说出自己的看法。 一、公司文化、规章制度，工作流程是什么？其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？这些问题员工间可能会回答上来，也会懂得之间的道理，但实际执行确很差。公司的“制度”和“执行力”的关系，如同是战场上“战术”和“战斗力”的关系。有好的战术，没有战斗力，那是纸上谈兵，毫无意义；有好的战斗力，没有好的战术，必然头破血流，一败涂地。我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，员工工作不积极，说一点做一点，多一事不如少一事的工作心态，执行力差。 导致以上情况的原因有： 1、规章制度本身的不合理、不完善，导致员工执行不到位。 2、个别员工个人综合素质差，工作态度差，持消极负面的工作心态。 3、部门负责人管理懈怠，责任心不强，不重视。 4、对于制度理解无人解读引导和传承。 二、部门职责、员工岗位职责不明确，工作流程没有标准化。 在一周的工作中发现，员工对岗位职责的不明确，甚至员工连个人的岗位职责是什么都
关于对公司内部管理建议书要点
关于对公司内部管理建议书 针对公司目前内部管理的现状,个人认为,综合起来,需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质,应包括报告质量和对企业服务的态度。 部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚问题。 以上种种,需要规范公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。 鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下: 一、设立综合管理部。负责公司内部管理工作,包括如下内容:规 范办公室日常管理工作、监督报告质量、报告进度控制管理、 促进评价部的任务进度。 二、设立评价部。负责公司所有报告编写工作,包括以下内容:企 业报告的编写、审核工作。 三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流 程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度 不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布
置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。四、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导 弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
企业内控指引(全套1-18)
附件1： 企业内部控制应用指引 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 第一章总则 第一条 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条 本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 第二章组织架构的设计 第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保
决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 第六条 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 第七条 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具
公司存在的问题及对策
公司存在的问题及对策 我所定义的中小型饲料厂为年生产能力三万吨以下、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有： 1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。） 2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。） 3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放； 4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神） 5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。） 6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态； 7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。 8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。 9、品牌效应差。 中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：一、体制方面：任何体制都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的体制是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。） 二、搞好企业发展规划： 1、 寻求合作，形成行业资源共享联盟。 比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、 2、 走专业化道路，专做一个优势品种。 如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服
对公司管理的合理化建议
对公司管理的合理化建议1 对公司管理的合理化建议 1 制定并完善每位员工的《岗位职责说明书》。岗位职责说明书是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。 2 增加激励政策：如满勤奖、年度优秀员工评选表彰、员工合理化建议奖、对部门设立年度团队精神奖等。员工激励是福利政策的延伸与补充，其涵盖了物质激励和精神激励两部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。 3 定期给员工提供晋升、调动、轮岗的机会，保证人才储备。既能提高员工士气，又可以在内部培养出一人多能的核心人才，也能提高员工对公司的忠诚度。 4员工培训：每月一次内训，每年一次外训（建议挑选一名内部培训讲师）。员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力 5 建立内部沟通机制：1加强员工晤谈的力度。2设立员工合理化建议箱。3其他沟通机制的完善。其目的、原因及具体措施有三点：①员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对员工进行工作晤谈，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②尊重、关心员工是留住员工一个最为基本的条件。了解各级层员工的需求动态，快速做出改进，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴而非“打工者”雇员，形成命运共同体，而非单纯利益共同体。③如员工满意度调查等。 1 / 1
互联网企业内部控制问题及对策探析
互联网企业内部控制问题及对策探析 随着网络强国战略的提出和创业创新型企业的高速发展，互联网企业的竞争愈发激烈。由于加强内部控制建设是企业提高核心竞争力的重要保障，所以内部控制的与时俱进也显得尤为重要。基于互联网企业内部控制的现状及存在的问题，辅以其与传统企业内部控制的对比归纳，从内部控制五要素的角度对互联网企业内部控制的改进对策进行了阐述和分析。 标签：互联网企业；内部控制；对策 当前，“互联网+”时代下的中国掀起了新一轮以互联网企业为代表的创业创新型企业的发展浪潮。在此情形下，国务院于2015年印发了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，从此“互联网+”从单纯的商业模式上升到了国家战略层面，互联网企业得到了空前发展。根据CNNIC发布的第39次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2016年12月底，我国境内外上市互联网企业数量达到91家，总体市值为5.4万亿人民币。2017年3月5日，李克强总理在第十二届全国人民代表大会第五次会议上再次提出“深入推进‘互联网+’行动和国家大数据战略”“落实和完善‘双创’政策措施”，这表明了国家对以互联网企业为代表的创业创新型企业的高度重视。面对如雨后春笋般发展着的互联网企业，其内部控制的改善与创新也显得尤为重要。 1 加强互联网企业内部控制的现实意义 随着我国市场经济的快速发展，内部控制管理开始广泛应用于企业。内部控制是企业提高管理效率、提升市场竞争力的重要途径（张婷凯，2017）。内部控制与公司面临的诉讼风险呈负相关（毛新述和孟杰，2013），和谐的内部控制环境是内控目标实现的合理保证（沈烈等，2014），高质量的内部控制有助于改善企业的融资效率（张海君，2017），但违规提供担保、违规贷款等控制活动缺陷可能导致企业财务困境（李万福等，2012）。内部控制缺陷不仅会影响内控目标的高效实现（叶陈刚等，2016），提高企业风险的不确定性，增加债务融资成本（林钟高和丁茂桓，2017），还会影响企业业绩，缺陷越严重的企业业绩越差（何玉等，2017）。由此可见，内部控制缺陷的存在会对企业造成不容小觑的负面影响。企业可以通过完善公司治理结构、提高内审部门地位、强化内控监督机制等措施来防范内部控制缺陷的发生（彭凌，2016）。 互联网时代内部控制环境发生了根本性转变，以互联网企业为代表的新兴类型企业内部控制呈现出新的特征，互联网企业内部控制应当随即做出改变。“互联网+”环境下，企业内部控制出现人才建设落后、监管难度增大等问题（李晓东，2017），“互联网+”上市公司整体内部控制有效性呈中等偏下水平（张玉兰等，2017）。毛华扬和朱玉瑋（2016）在COSO组织内部控制整体框架理论的基础上探究了我国企业内部控制受互联网环境的影响和面对的困难并提出了一些相应的完善措施。