集体决策_完整版

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***市重大问题集体决策制度

为更好地贯彻执行党的集中制原则,实行集体领导与个人分工相结合制度,坚持重大问题集体决策,充分发挥智慧和领导班子成员的整体功能,提高决策水平和办事效率,避免或减少失误。根据有关规定,结合全市实际,特制定本制度。

一、决策容

凡属方针政策的大事,全局性问题,都应集体决策,其主要容包括:

(一)两个文明建设的总体规划和年度工作计划,总结以及阶段性重要工作的布置;

(二)较大数额(参照有关规定)资金投向,支出及贷款,本单位自有房屋出租情况;

(三)干部的任免、使用、提拔以及工作人员调入调出;

(四)凡涉及带有法规性质的规章制度的制度,干部职工住房以及奖金分配;

(五)全市企事业单位重大技术改造和技术引进项目的立项以及承包、转制等;

(六)工作人员年度考核结果以及奖惩评优情况;

(七)应由集体讨论决定的其他重大问题。

二、决策程序

对重大问题实行集体决策,一般应遵循以下程序:

(一)应在充分调查研究的基础上提出方案,必要时应提出两个以上可供比较的方案;

(二)方案提出后,要广泛征求各方面的意见,组织有关人员进行科学分析论证,作出评估;

(三)集体讨论决策前,应将会议的召开时间,议题等提前两天通知班子成员;

(四)必须有半数以上班子成员到会方能讨论决定重大问题。其中,讨论干部问题时,应有三分之二班子成员到会方能表决,对属通报性质的重大问题,也应是在班子成员比较齐全的情况下进行;

(五)如需会议对所讨论的重大问题进行表决时,应根据议题逐项表决,赞成票超过应到会成员半数为通过。表决形式可根据讨论事项的不同容,分别采取口头、举手和投票等形式;

(六)会议应有专人记录,决定事项应编发会议纪要。

三、要求

(一)不得用碰头会或个别沟通等形式替代集体讨论决定重大问题。

(二)各单位预算、外资金的收支、使用情况要定期向领导班子通报。

(三)如对重大问题发生争论,双方人数接近,除在紧急情况下必须按多数意见执行外,应当暂缓作出决定,下次再讨论表决;也可向上级组织报告,请求裁决。

(四)对会议进行期间临时动议的容,一般本次会议不议。

(五)要广泛地听取各方面意见,任何人不得将自己的意见强加于人,对于集体作出的决定如有不同意见,在坚决执行的前提下可以保留意见,也可以向上级组织报告。

(六)对于暂不宜公开的会议容和讨论情况,必须严守秘密,不得向外泄露。

(七)各党委(党组)以及未设党组的行政领导班子根据各自职能,按照本《制度》集体讨论决定重大问题。

(八)对于违反上述要求的行为,一经查实,视情节轻重,分别给予批评教育或党纪政纪处分。

(九)本制度由市委办公室负责解释。

(十)本制度自下发之日起执行。

中共***市委员会责任追究制度

为提高市委决策的权威性、有效性和严肃性,根据《党章》、《党监督条例》等有关规定,市委决定实施责任追究制度。

一、市委决策责任追究的原则

(一)坚持执政、科学执政、依法执政的原则;

(二)坚持执政为民的原则;

(三)坚持权责统一的原则;

(四)坚持政令统一的原则;

(五)坚持实事的原则。

二、市委决策的责任追究

(一)违反市委全委会议、常委会议议事决策规则的;

(二)违反决策程序的;

(三)未通过应由全委会、常委会集体议事和会议表决,领导个人擅自决策的;

(四)决策时不尊重班子多数常委意见的;

(五)决策中不如实向常委会介绍情况的;

(六)未按上级党组织要求重新议事的;

(七)集体决策出现偏差和失误的;

(八)全委会、常委会作出的决策,未超过三分之二成员同意而未进行复议,改变原决策的;

(九)违反纪律的。

上述违反规定的行为,情节轻微的,主要责任人和直接责任人应当在常委会或全委会上作出检查,接受批评;情节较重

并造成后果的,按照干部管理权限,进行诫免谈话;情节严重给事业造成重大损失的,按规定上报组织处理;构成违纪的,由纪检监察机关查处。

***市政府决策责任追究制

三种集体决策方法

共同点: 1、有效激发个人的创造力和想象力; 2、鼓励每个人独立思考,广开思路可以提供了一个自我创造自我发挥的平台; 3、群策群力,众人拾柴火焰高,有效利用集体力量。 不同点: 1、头脑风暴法——不怕做不到,就怕想不到,注重点子的数量而不是质量各自自由发表方法,没有思维界限,方法不做现场点评建议; 2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位,适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用,以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。 3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清,主要使用专家权威拟定方案;由管理者与分别专家商讨为主;以专家组最后的代表方案为目的,往往能取得意想不到的功效。 需要注意的问题: 1、头脑风暴法: (1)时间成本和现场不好控制,可能会产生面子问题而不敢任意发表自己的想法; (2)考验会议主持人的领导力与执行力; (3)主题容易偏离目标; (4)由于中国的“文化”(圈子、面子、关系)复杂,需考虑是否适用于本土企业。 2、名义小组技术: (1)参与决策的人的能力与岗位是否相称; (2)参与决策的人的权利与责任是否相称 (3)小组容易产生互相推脱责任; (4)任何议题最后都由管理者拍板决定,如果管理者习惯“一言堂”,小组讨论则形同虚设。(5)民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。 3.德尔菲技术: (1)聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比,投入成本相对较高,容易产生投入与效果差异大。 (2)公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调,应掌握管理者与专家意见分歧大时的处理方法; (3)专家参与决策容易削弱高层权力而导致管理层产生不满 德尔菲技术:;;三种集体决策方法的异同如下: (1)相同之处 ●在操作上,三者都尽量不免决策成员的直接冲突:头脑风暴法要求开始时不评论别人的 建议;名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案;德菲尔技术中专家根本没有见面的机会。 ●在效率上,三种决策方法都需要经过比较长的时间,特别是德尔菲法.所以决策的效率 相对于个人决策来讲比较低。 ●在效果上,三者都发挥全体群体决策质量高的优点,都能最大限度的获得群体成员的意 见,集思广益。 (2)不同之处 ●成员数量有差别。头脑风暴以5~6人为宜,例如如果成员数量过多,主持人可能没有 办法控制会场情况,也并不是所有参加成员都有机会表达自己的观点。而德菲尔法和名义小组法并没有限定人数。 ●决策时间长短有差别。头脑风暴法几个小时能作出决策,二德尔菲法和名义小组法可能 要几天甚至更长时间

制定决策的7个步骤

一个好的决策一般可通过7个步骤而得到:对问题的精确界定;详细界定此项决策必须满足的要求;找出所有备选方案;分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件;做出决策;执行决策;建立反馈:跟进与后续行动。 在90%的情况下,一个好的决策可通过以下简单的程序(几个连续的步骤)而得到。这些步骤是: (1)对问题的精确界定; (2)详细界定此项决策必须满足的要求; (3)找出所有备选方案; (4)分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件; (5)做出决策; (6)执行决策; (7)建立反馈:跟进与后续行动。 1、对问题的界定 每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解,而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。 有人认为:对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点,采取一种赞同的态度是明智的,因为事情往往都很复杂,相互纠结,或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。如果我们真的想找,无论如何我们都可以找到相关事实和原因,并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足,偶尔也为了掩饰他们自身的惰性,这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。 我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久,有资格做出这样的判断:在大多数情况下,没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。 最大的困难不是复杂性,也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时,大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定,但其实只进行了不完整的或部分正确的界定,这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同,这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。 在界定一个问题的过程中,首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问

管理学原理决策方法总结

第四节决策方法 决策方法根据所采用的分析方法,可以分为定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。根据决策采用的分析工具,可以分为采用一般计算工具的方法以及采用计算机和网络等工具的方法。 Ⅰ、根据分析方法分类 一.定性方法(即采用主观判断分析的方法) (一)集体决策方法注意:独立发表意见 1.头脑风暴法(特点:倡导创新思维) 2.名义小组技术(分小组陈述方案,最终投票) 3.德尔菲技术(听取专家组意见) (二)有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法:瘦狗型,幼童型,金牛型,明星型 2.政策指导矩阵:1-8 二.定量决策方法 (一)确定型决策方法 1.分析与建模 2.模型求解 (二)不确定型决策方法 1.小中取大法(悲观态度) 2.大中取小法(乐观态度) 3.最小最大后悔值法(ⅰ计算后悔值,后悔值=该情况下的各方案中的最大收 益-该方案在该情况下的收益;ⅱ找出各方案的最大后悔值ⅲ选择人最大后 悔值中最小的方案 (三)风险型决策方法 1.最大期望收益准则(求出收益的期望值,然后选出最大期望收益值) 2.最大期望效用准则(与最大期望收益准则区别为:计算期望时,用收益 的效用乘相应的概率,再求和。最大期望收益准则是最大期望效用准则的特例) 3.面对小概率,不能简单应用以上准则 4.多阶段决策问题与决策树(1. 先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案

枝中最大值,作为该决策点的值;2.遇到状况点,依据各种状态的概率计算期望收益;3.在决策点,比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益 三、计算机模拟决策方法 四、决策模拟演练 (一)企业竞争模拟及软件简介 (二)企业竞争模拟的组织与特点

管理学的一些决策方法

管理学的一些决策方法

一些决策方法 对于确定型决策,可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。对于风险决策和不确定型决策,现代决策技术发展了大量的方法,有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法,还有德尔菲法、专家会议法、头脑风暴法等“软”方法。这里介绍几种常用的决策方法。 一、决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。运用这种方法进行决策,相对简明,有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。例:某工厂以批发方式销售其生产的产品,每件产品的成本为0.03元,批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完,每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件;根据市场需要,每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、

3000件、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意? 根据条件,有五种备选方案,分别为每天生产0件、1000件、2000件、3000件或4000件,问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求,所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q、销量为S、收益为R,则当Q>S时,R=S ×(0.05-0.03)-(Q-S)×0.01;当Q≤S时,R=Q ×(0.05-0.03)。计算结果见表62,表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。 表6-2 某工厂的收益矩阵 R (元) 销售量S(件)0 1000 2000 3000 4000 产量Q 0 1000 2000 3000 4000 0 0 0 0 0 -10 20 20 20 20 -20 10 40

决策支持系统

第十一章决策支持系统 1 决策支持系统的概念 1.1 决策支持系统的产生与发展 诺贝尔奖获得者西蒙强调管理就是决策,认为一个组织的管理活动主要就是决策活动。对于决策依赖有两个观点: ?依靠决策者的经验、智慧、洞察力和魄力 ?依靠科学方法和技术 为克服人性的弱点和计算机的机械性,综合人的分析判断能力和计算机强大的信息处理能力,产生了决策支持系统。 – 20世纪70年代,产生了许多较有代表性的DSS: 支持投资者对顾客证券管理日常决策的Profolio Management System; 用于产品推销、定价和广告决策的Brandaid; 用以支持企业短期规划的Projector; 用于大型卡车生产企业生产计划决策的Capacity Information System,等等 DSS的发展也体现在部件的扩展和新技术、新方法的不断引入。增加知识库和推理机,形成了智能DSS;应用网络技术,形成了群体DSS;集成分布的资源,形成了分布式DSS;结合Web 、智能系统和/或电子商务,形成了基于Web的DSS。

1.2决策支持系统的功能与定义 DSS的定义: DSS是一种以计算机为工具,应用决策科学及有关学科的理论与方法,以人机交互方式辅助决策者解决半结构化和非结构化决策问题的信息系统。 DSS实现以下目标: 在人的分析与判断能力的基础上,借助计算机与科学方法,支持对半结构化和非结构化问题的有序决策,以获得尽可能令人满意的客观的解或方案。 不同类型的DSS,目标和功能略有不同。 DSS的主要功能: 能存储、管理、维护和组织决策模型、求解方法; 用模型与方法对数据进行加工、汇总、分析和预测,得出综合信息与预测信息; 具有方便的人机对话和图象输出功能,能满足随机的数据查询要求,回答“What … if … ” 之类的问题。 DSS 的主要特征: 对准结构化程度不高、说明不够充分的决策问题 模型或分析技术与传统的数据存取及检索技术相结合 易于为非计算机专业人员以交互方式使用; 强调对环境及用户特点的灵活性适应性; 支持但不是代替高层决策者制定决策。 例: 某企业为确定生产规模和合适的库存量建立DSS。模型库存有生产计划、库存模拟模型等,数据库存有历年销售量、资金流动情况、成本等。 决策者通过计算机终端屏幕,根据DSS 提供最佳订货量和重新订货时间,相应的生产成本、库存成本等信息,进行“如果……将会怎样?”的询问。 对所提方案进行灵敏度分析,或者以新的参数进行模拟而得到一个新方案。 需要特别说明: 决策支持系统并不强调寻找最优解,也不意味着提供最后结果,而是为决策者做出自己的判断提供支持; 由决策者在一系列选择中,综合其他不适宜进入模型的因素,得出最后的合理的决策方案。 1.3 决策支持系统的应用与分类 按总体功能划分,DSS有以分析为主、以求解为主和兼有分析与求解等三大类。 分析类既为把握决策问题又为决策前期工作,能为决策方案的设计和抉择提供依据; 求解类为决策者提供决策过程和方案抉择支持; 分析求解类具备分析类与求解类的共同功能。 DSS的分类有多种角度: 按社会领域划分:经济、管理、教育、科技、医疗、政治、军事 按管理层次划分:战略、控制和作业 按管理职能或管理对象划分:营销、生产、采购、财务、人力资源、研发 按决策者划分:个人、群体、高层主管 从发展角度划分:传统、智能、群体、分布式 概括起来,比较成功的DSS应用具有以下特点: (1)大都带有问题分析功能,有些实质上就是一类决策分析系统。 (2)有积累大量数据的信息系统,如ERP系统、CRM系统、经济统计系统的信息支

过程决策程序图(process decision program chart)

过程决策程序图(process decision program chart) 又名:PDPC 概述 过程决策程序图( PDPC)系统地确定在发展状态下一个项目会产生什么错误,以形成对策来预防或者抵消这些问题。通过使用PDPC,可以修订计划避免这些问题或者做好准备,当问题真的发生时好作出最合适的反应。这个树形图演变而来的工具是新QC七工具中的一种。 适用场合 ·特别是执行计划之前; ·当计划既庞大又复杂时; ·当计划必须如期完成时; ·当失败成本很高时。 实施步骤 1获得或者建立所提议计划的一个树形图。应该是一个高层图,首先给出目标,第二层次是主要活动,第三层次是完成主要活动的大部分的作业。 2对于第三层次的每个作业,用头脑风暴法得到将会出现的问题。 3检查所有的潜在问题,并消除不可能的情况或者结果显著的情况。将问题展示在和作业相连接的第四层次上。 4对于每个潜在问题,用头脑风暴法产生可能的对策。对策可能是为防止问题发生采取的措施或者计划的改变,或者对问题发生采取的补救措施。将对策展示在第五层上,用虚线或者波浪线画上。 5确定每个对策的实际可操作性。使用诸如成本、所需时间、执行的难度、有效性这些准则。不具可操作性的对策标上×,可操作的对策标上O。 示例 一个药物小组计划通过使用一种新型的慢性病管理程序( CIMP)改进糖尿病和哮喘病患者的医疗效果。他们定义了四种主要的因素,并且对于每种因素都有关键成分。图表5. 161的PDCA描述了信息。 虚线表示了图中被省略的部门。图中只有一些潜在问题和计划小组确定的对策。考虑这些能帮助小组建立一个更好的程序图。例如,患者目标制定的一个可能问题是倒退。这个小组希望每个患者都有一个伙伴或者支持者,并将加入到程序设计中去。图的其他地方能帮助更好的首次展示计划,比如安排所有的职员实地参观一个有CIMP系统的诊所。仍然有其他可以设法改进的问题,比如培训CIMP的护士如何劝导那些没有正确设定目标的患者。 这个CIMP的例子也可以使用潜在问题分析工具分析,以比较这两种工具。 注意事项 ·这是可以用于做应急计划的多种工具之一。PDPC比情形分析图更加系统化。潜在问题分析(PPA)则更加精确。FMEA更适合于新的或者重新设计的过程、产品或者服务。 ·该工具的一个优点是它从执行确定问题的计划的树形图开始的。PPA的优点是它具体地指出了原因、评价风险并将预防措施从应急计划中独立出来。考虑这些工具的结合使用:先用PDPC来辨别问题,然后用PPA进行分析。 ·这里有一些可以用于识别问题的提问: ——要引入什么输入?是否有不必要的输入和妤的输入相连接? ——我们希望有什么输出?其他情况会发生吗? ——希望做什么?是否有其他可以替代或者补充的?

常用决策分析方法(基本方法)

常用决策分析方法(基本方法) 上一节我们说了决策分析的基本概念,这一节我们谈谈决策分析常用的三种方法:决策树法、Bayes方法、Markov 方法。 决策树法决策树法(decision tree-based method):是通过确定一系列的条件(if-then)逻辑关系,形成一套分层规则,将所有可能发生的结局的概率分布用树形图来表达,生成决策树(decision tree),从而达到对研究对象进行精确预测或正确分类的目的。树的扩展是基于多维的指标函数,在医学领域主要用于辅助临床诊断及卫生资源配置等方面。 决策树分类:按功能分:分类树和和回归树按决策变量个数:单变量树和多变量树按划分后得到分类项树:二项分类树和多项分类树 决策树的3类基本节点:决策节点(用□表示)机会节点(用○表示)结局节点(用?表示) 从决策节点引出一些射线,表示不同的备选方案,射线上方标出决策方案名称。射线引导到下一步的决策节点、机会节点或结局节点。从机会节点引出的线表示该节点可能出现的随机事件,事件名称标在射线上方,先验概率在下方。每个结局节点代表一种可能的结局状态。在结局节点的右侧标出各种状态的效用(utility),即决策者对于可能发生的各种结

局的(利益或损失)感觉和反应,用量化值表示。绘制决策树基本规则:各支路不能有交点每一种方案各种状态发生概率之和为1 决策树分析法步骤:1 提出决策问题,明确决策目标2 建立决策树模型--决策树生长2.1决策指标的选择的两个步骤:2.1.1 提出所有分值规则2.1.2 选择最佳规则 2.2 估计每个指标的先验概率3 确定各终点及计算综合指标 3.1 各终点分配类别3.2 各终点期望效用值得确定3.3 综合指标的计算3.4 计算值排序选优树生长停止情况:子节点内只有一个个体子节点内所有观察对象决策变量的分布完全一致,不能再分达到规定标准一棵树按可能长到最大,通常是过度拟合(overfit)的。训练集:用于决策树模型建立的数据集测试集:决策树进行测评的数据集。过度拟合的树需要剪枝,即去掉噪声(拟合中的误差)。剪枝需要兼顾复杂度(节点数目)和预测精度(决策损失)。决策损失(decision lose):指随机抽取的某一个个体,在树的某决策节点被错误分类所引起的效用损失。建立决策树的目的在于获得最高精度的分类或预测值,以期为决策提供依据。可按照这几个特性对其评估:准确、简洁、易行、易理解和能发掘复杂数据内在关系。Bayes方法在实际决策过程中,决策者通常是将状态变量当作随机变量,状态变量发生的可能性用先验概率(prior probability)表示,以期望值准则(expectation rule)作为选择最优方案的标准。但是先验概率

浅谈个人决策与群体决策

【摘要】: 本文以从对个人决策与群体决策的各自优点与不足来阐明自己的观点——群 体决策较个人决策更加符合民主,更科学,正确性更高。并尝试着用公共选择理论和博弈论来分析群体决策优势的理论因素。通过对群体决策存在问题的理解与分析,表述自己对完善群体决策的看法。 【关键词】:个人决策、群体决策、分析、问题、完善 【正文】: 所谓决策,从广义上讲,就是作出决定,即人们为实现一定的目标所作的行为设计及其抉择。从狭义上讲,决策是指社会组织在管理活动中所作的决定,是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。 “决策”应该是一个外延广泛的概念。大至国家的行政,小至个人的消费,无不蕴涵决策与其中。决策的正确与否对于国家、个人的发展有着决定性的作用,而科学性是决定决策正确与否的基础。选择何种决策模式是任何个人或组织进行决策前应该实现解决的问题。 此文,我将以自己所学的知识,以一种科学的态度来分析个人决策与群体决策。因为群体决策往往比个人决策更为可靠、准确性更高,更具有科学性。随着社会的发展,群体决策的作用和意义越来越被强调。故本文偏向分析群体决策。 一、个人决策与群体决策的比较

个人决策与群体决策是按照决策的权力和责任是集中于一人还是分散于多个 人安排划分的一种决策类型。 个人决策与群体决策有着性质的不同,其各自的优缺点也相对比较的明显。 个人决策的决策速度快,决策效率高,能对瞬息万变的外界环境作出迅速反应,但容易由于主观片面或缺乏必要的知识和经验而导致决策失误,而且由于缺乏与组织成员的沟通,决策执行时非常困难,甚至由于组织成员的有意阻碍可能无法执行下去,另外个人决策也容易营私舞弊。群体决策模式中的群体参与决策能集思广益,发挥群体的才智和创造力,弥补个人知识和经验的不足,减少决策失误。当参与决策的个人能代表组织中不同利益阶层时,那么就容易作出较为公正的决策,从而使决策能得以有效的执行,但决策迟缓,常常要多次开会协调才能达成较为一致的意见,决策责任也不明确。群体决策模式中的群体参与决策能达成最公正、最合适的决策,由于全体人员均认同决策结果,所以会齐心协力执行决策,是唯一可能达到决策预期效果的决策模式,但全体参与时意见分歧最大,要想达成一致意见是非常困难的事情,少数服从多数可能损害部分人的利益,决策速度非常慢,决策效率非常低,有时甚至不能形成决策。 个人决策和群体决策还有一个大的区别就是:两种模式所作决策的质量不一样。如果个人决策中的个人有较高的领导素质和较宽的知识面,则很可能在对各种方案进行利弊分析后采取一种有利于整体组织的较好决策。而群体决策中当采取参与决策的人都一致同意才能形成决策的方式时,决策方案可能为了照顾各方面的利益而一再妥协,最后形成的很可能是一种较差的决策;群体决策当采取少数服从多数的方式时,不但肯定要损害一部分人的利益,而且多数人的意见不一定就是于整个组织最有利的,最后形成的也有可能是一个较差的决策。

“三重一大”重要事项集体决策实施办法

xx局“三重一大”重要事项 集体决策实施办法 第一章总则 第一条为加强对领导干部行使权力的制约和监督,规范权力运行,强化集体领导,根据《关于新形势下党内政治生活的若干准则》、《中国共产党党内监督条例》、《中共浙江省委办公厅印发<关于进一步强化党风廉政建设党委主体责任和纪委监督责任的若干意见>的通知》(浙委办发〔2014〕87号)和《关于党(工)委(党组)履行党风廉政建设主体责任报告的实施办法(试行)》(x委办〔2014〕34号)等有关文件精神,结合我局实际,制定本规定。 第二条“三重一大”事项的决策主体为局党委、局下属各单位党政领导班子。 第三条本规定所指“三重一大”事项是指重大事项决策、重要干部(人事)任免、重大项目安排和大额度资金使用。 第四条单位主要负责人是本单位实施“三重一大”集体决策制度的第一责任人;分管领导负有实施“三重一大”集体决策制度的直接领导责任;局纪检组组长负有实施“三重一大”集体决策制度的监督责任。 第二章“三重一大”事项范围

第五条重大事项决策是指依照有关法律法规和党内法规规定应当由党政领导班子集体决定的事项,主要包括:(一)贯彻落实党的路线方针政策、国家法律法规及区委、区政府重大决策、重要工作部署的意见和措施; (二)事关本单位工作全局、涉及干部职工切身利益的重要事项; (三)与群众利益密切相关的重大事项; (四)本单位规章制度的建立、修订与废止; (五)其他应提交集体决策的重大事项。 第六条重要干部(人事)任免是指党委、基层领导班子直接管理干部的职务调整及有关人事事项,主要包括:(一)领导班子成员的分工及调整; (二)干部的提名、推荐、任免、奖惩和人员录用、调动、调整、解聘、推选等事项; (三)党代表、人大代表、政协委员候选人及工青妇等群团组织候选人的推荐; (四)局级以上表彰的各类先进集体、先进个人的推荐; (五)其他应提交集体决策的重要干部(人事)事项。 第七条重大项目安排是指对本单位产生重要影响的项目的设立和安排,主要包括: (一)涉及3万元以上的政府投资项目或物资(服务)采购项

决策支持系统

决策支持系统 1、运筹学和系统工程利用计算机技术后,形成了模型辅助决策系统。 2、MIS的主要爱功能是事务处理。 3、DSS是面向高层人员。为辅助决策是的系统。 4、DSS支持的是半结构化决策或非结构化决策 4、DSS是以模型库系统和知识库系统为基础、以模型和知识驱动的系统。 4、DSS追求的是效益,即决策的正确性。 5、人工智能(AI)的基本内容包括:知识获取、知识组织和知识处理方法。 6、在AI系统中,将与问题有关的知识组织和存储在一起,称为知识库。 7、西蒙认为决策过程包括四个阶段:信息、设计、选择和实现。 8、在决策全过程中需要遵循的原则:实事求是原则,外脑原则,经济原则。 9、在决策实施过程中需要遵循的原则:跟踪原则,反馈原则。 10、决策过程开始于信息阶段。 11、决策变量描述行动方案,该变量的值由决策人确定。 12、模型的解是某选定方案中决策变量的一组特定值。 13、选择阶段包括从设计阶段已找到的行动方案集合中,搜索适当的行动方案,用于解决问题。 14、对于规范模型,既可用分析方法,也可用穷举法。 14良好的DSS必须能容易进行What-if分析和目标搜索。 15按决策的对象和范围可将决策分为宏观决策和微观决策。 16、企业家们做出决策的众多方式具有三个特点:合理性、策略性和灵活性。 17、最常用的结构化决策模型有两种:决策影像图模型和决策树模型。 18、在决策影响图中,椭圆表示偶然事件。 19、在决策树中,圆框表示变化的事件。 20、决策树用于风险分析。 21做决策所包含的信息包含大量的不完全信息。 22、DSS主要由数据库子系统、模型库子系统和用户接口子系统构成。 23、模型库子系统由模型库和模型库管理系统组成,他是DSS的核心部分,也是DSS区别于其他信息系统的重要标志。 24、在DSS基本结构中,增加了知识库子系统。 25、数据结构有六种。 25、依照模型库建立和使用的特点可以把模型库分为三类:通用模型库,专用模型库,智能模型库。 26、操作模型是指为解决业务操作的决策问题而建立的模型库。 27、知识库系统的核心部分是知识库和推理机制。 28利用行动语言表达用户需求的方式称为接口交互模式。 28原型法有下列主要优点:1开发时间短2用户反馈速度快3用户对系统及其信息需求和功能的理解增强4费用低。 28面向对象方法是以对象或数据为中心。 29系统实现阶段包括下列任务:测试、评价、演示、说明、训练和配置。 30、电子表格是最流行的终端用户建模工具之一。 31、两种最流行PC表格软件包是Microsoft Excel和Lotus1-2-3。 32、物理集成包含完成功能继承所需要的硬件、软件和通信功能的集成。

有效决策的六大步骤

有效决策的六大步骤 决策管理的六大步骤: 决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容,都能与企业整体目标相响应。 一是界定问题。(找到正确的问题、设定目标以及确立规则) 此阶段,要避免以下两种错误做法。一是只注意找出正确的答案,而不注重提出正确的问题;二是为错误的问题寻找正确的答案。 在现实生活中,没有任何问题呈现出的面貌可以让我们直接据以做出决定。许多问题,我们乍看之下,以为找到了关键因素,实际上这些因素却多半既不重要,也不相干,充其量只是症状而已。而且,最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。 在界定问题的过程中,我们必须假定症状可能会说谎,不同的问题可能会呈现出相同的症状,而同样的问题也可能会呈现出各种不同的症状。因此,管理者必须分析问题,而不是诊断问题。 要明确界定问题,管理者必须首先找到“关键因素”,即在做出任何改变或采取任何措施前必须率先改变的因素。 在界定问题时,要决定解决问题需要什么条件,同时彻底想清楚解决方案的目标为何。 解决方案的目标必须反映企业目标,聚焦于经营绩效和经营成果上,在短期的未来和长期的未来之间取得平衡,并且将企业整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。 同时,必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。解决问题时,必须遵循哪些原则、政策和行为准则?公司可能规定,好的管理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选。清楚说明这些规定是非常必要的,因为在许多情况下,必须改变既有政策或做法,才能做正确的决定。除非管理者彻底想清楚他想改变什么,以及为什么要改变,否则,他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。 事实上,这类规定代表了所依循的价值体系。这个价值体系不会决定应该采取什么行动,只会决定不应该采取哪些行动。 二是分析问题。 找到正确的问题、设定目标及确立规则等步骤,构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后,下一个阶段是分析问题:将问题分类,并寻找事实。 分析问题首先需要对问题进行分类,以确定谁是必须做出决策的人以及应该把决策内容传达给哪些人。如果没有预先将问题分类,将严重危害最后的决策品质,因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动,应该由什么人做什么事情。 问题分类原则必须预先经过充分讨论,必须遵循以下四个原则:决策的未来性(企业采取行动所承诺的时间长短,以及决策会多快改变)、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献,

《论群体决策的优缺点》

论群体决策的优缺点

目录 ●一、群体决策的定义 (1) ●二、发展背景 (1) (一)兴起 (2) (二)原因 (3) ●三、群体决策的流程 (4) ●四、群体决策的优点 (4) (一)群体决策的好处 (4) (二)案例 (5) (三)分析 (6) ●五、群体决策的缺点 (7) (一)群体决策的缺点 (7) (二)案例:“挑战者”号事件 (7) (三)分析 (9) ●六、与个体决策的比较 (10) ●七、群体决策的发展与优化 (11) (一)头脑风暴法 (12) (二)德尔菲法 (12) (三)方案提前分析法 (13) ●八、群体决策应注意的问题 (13) ●九、总结 (14)

论群体决策的优点与缺点 摘要本文主要由两个例子分别介绍群体决策的优点和缺点,并且将群体决策和个人决策进行对比,再对于群体决策所存在的问题进行优化。 关键词群体决策、个人决策、群体决策优化技术 引言随着现代社会的快速发展,现代组织处于更加复杂多变的环境之中,这对组织的发展提出很大的挑战,导致我们决策的时候需要更加科学的考虑。所以,现代的组织多采用群体决策的方式,来提高组织决策的正确率,降低风险。但是,我们也可以看到群体决策存在一定的弊端,比如2003年,哥伦比亚号航天飞船失事的事件,这件事让我们清楚的看到群体决策的弊端。所以,我们很有必要来讨论群体决策的优点和缺点,以便做出更好的决策。 一、群体决策的定义 群体决策是为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。 二、发展背景 群体决策的研究始于200多年前。法国数学家borda在1781年提出了群体对发案排序的borda规则;1785年法国数学家condorcet,提出了condorcet 规则和发现了投票悖论。此后,许多学者从各方面对群体决策进行了研究。1944年Von Neumann和Morgenstem对多人对策问题效用函数进行了研究。1951年诺贝尔经济奖得主Arrow在他的名著《社会选择与个人价值》中提出了著名的不可能定理:在一集看起来非常可信的公理和条件下,并不存在集结社会中各成员偏爱的社会福利函数。这一结果为群体决策奠定了重要的理论基础,并对社会的政治和经济都产生了深远的影响。 Arrow从数学上证明了给定合理性假设,没有任何决策是公正的,Arrow的

重一大决策制度实施办法

“三重一大”决策制度实施办法第一条总则 (一)为深入落实中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《关于贯彻落实<关于进一步推进国有企业贯彻落实‘三重一大’决策制度的意见>的实施意见》,规范公司领导班子和领导干部决策行为,提高决策水平、防范决策风险。进一步促进领导干部廉洁从业,深入推进公司反腐倡廉建设,保障公司科学发展,根据集团公司要求,结合公司实际,特制定本实施办法。 (二)“三重一大”事项决策必须遵循以下原则: 1、凡涉及企业重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定 2、坚持依法决策,遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定,保证各项决策合法合规。 3、坚持民主决策,领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系,带头执行民主集中制,坚持集中指导下的民主与民主基础上的集中相结合,按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。 4、坚持科学决策,以科学发展观为指导,解放思想,实事求是,重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节,有效防范决策风险,增强决策科学性,避免决策失误。 5、坚持规范决策,领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。 第二条“三重一大”事项的主要内容 (一)“三重一大”是指:公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。

(二)重大决策事项主要包括但不限于: 1、贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及集团公司重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。 2、公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。 3、公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事项。 4、公司改制、兼并、重组、破产或者变更、国有产权转让等重大资本运营管理事项。 5、公司资产损失核销、资产处置(资产出售、出借、出租、顶账等)、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产(产权)管理事项。 6、公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。 7、公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。 8、公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。 9、公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定、修改。 10、公司党的建设、企业文化建设、思想政治工作等重要问题。 11、公司党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题。 12、对公司违纪人员的处理。 13、公司向集团公司请示、报告的重大事项。 14、其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。 15、公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。 (三)重要人事任免事项主要包括但不限于: 1、公司后备干部的推荐、管理。

企业财务决策的常用五大方法

企业财务决策的常用五大方法 众所周知,财务决策对企业有很重要的意义,财务决策的目的在于确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案,财务活动才能取得好的效益,完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策是整个财务管理的核心,也是一个企业平稳发展的基石,因此,怎样做好财务决策时企业管理者需要学习和思考的东西。下面将介绍财务决策最常用的五大方法。 第一大方法:损益决策法 此大招主要包括3种小招,即“小中取大法、大中取大法和大中取小法”,小中取大,即比拟各种方案找到他们的最小收益值,进而选择最小收益值之间的最大收益的方法,比较保守一点,所以又称悲观决策法。大中取大法,就是在各项方案中寻找最大收益净现值,并选择最优的方案。比较乐观,所以也称为乐观决策法。大中取小法,就是在决策中比较各项方案的最大后悔值,并选择方案中的最小值作为最优方案,所以,此方法又叫最小最大后悔值法。京谷粒(广东)企业管理有限公司总结,损益决策法是在不确定的环境下进行一系列的决策方法,主要是依靠决策管理人员的工作经验等。 第二大方法:数学微分法 数学微分法在财务决策中也常用到,主要是用于最优资本结构的决策过程,在实际工作中,把成本作为唯一的评判标准的话,要寻求其最小值,如果,把利润作为评判标准的话,

就要寻求其最大值。这种边界的分析法,在曲线联系的极值问题进行进一步的求解,这种方法就是数学微积分法。 第三大方法:概率决策法 此大招主要用在风险决策的过程中,在实际工作中,根据以往的数据对未来发生风险的概率进行预测,进而计算出各个方案的期望值,并用决策图的方式表现出了,供决策者做出最佳选择。 第四大方法:优选对比法 它是财务决策中最基本的方法,就是通过比较各个备选方案的优缺点,并根据经济效益的好坏程度进行逐一比拟,最后选优。主要通过总量对比、差量对比和指标对比等方式。另外,还应注意的是,总量对比主要针对不同方案的年总收入、总成本支出以及总利润等方面加以对比。差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行进一步的对比。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标,比如方案的净现值、内部收益率、投资回收期、报酬率等,通过一系列的比较之后最终确定出最佳的方案。 第五大方法:线性规划法 它是结合企业的实际情况优化人力、物力和财力资源的配置情况,通过一系列的具有线性关系的指标和参数的极值进行比较和分析的一种求解方法,来帮助我们快速地寻找到最佳的方案。

决策支持系统发展现状与趋势分析

决策支持系统发展现状与趋势分析1 吴新年2 (中国科学院国家科学图书馆兰州分馆兰州730000) 陈永平 (北方民族大学图书馆银川750021) 摘要:在简要回顾决策支持系统发展历史的基础上,系统归纳了决策支持系统的主要类型,分析总结了阻碍决策支持系统发展的关键技术问题和决策支持系统未来的发展取向。 关键词:决策支持系统;现状;趋势;关键技术 1 决策支持系统的兴起与发展 决策是人类社会发展中时时处处存在的一种社会现象。任何行动都是相关决策的一种结果。正是这种需求的普遍性,人们一直致力于要开发一种系统,来辅助或支持人们进行决策,以便促进提高决策的效率与质量。尤其是随着现代信息技术和人工智能技术的发展和普及应用,更有力地推动了决策支持系统(Decision Support System,简称DSS)的发展。 简要说来,DSS大致经历了这样几个发展历程:20世纪60年代后期,面向模型的DSS 诞生,标志着决策支持系统这门学科的开端;20世纪70年代,DSS的理论得到长足发展,80年代前期和中期,实现了金融规划系统以及群体决策支持系统(Group DSS);20世纪80年代中期,通过将DSS与知识系统相结合,提出发展了智能决策支持系统(IDSS)的设想[1];此后,开始出现了主管信息系统( executive information system,简称EIS)3、联机分析处理(OLAP)等。到了20世纪90年代中期,人们开始关注和开发基于Web的DSS,随着Internet的革命性发展和深入应用,基于分布式的、支持群体网络化和远程化协同的情报分析与综合决策支持系统逐步浮出水面并开始走向应用;随着人工智能技术的不断发展,DSS 的智能化程度越来越高,对人们决策的支持能力也越来越强大。 2 决策支持系统的主要类型 自20世纪70年代提出决策支持系统(DSS)以来,DSS已经得到了很大发展。从目前发展情况看,主要有如下几种决策支持系统: (1)数据驱动的决策支持系统(Data-Driven DSS)[2]。这种DSS强调以时间序列访问和操纵组织的内部数据,也有时是外部数据。它通过查询和检索访问相关文件系统,提供了最基本的功能。后来发展了数据仓库系统,又提供了另外一些功能。数据仓库系统允许采用 1本研究受“西部之光”项目“甘肃省科技文献信息共享平台建设研究与示范”资助。 2作者简介:吴新年,男,1968年11月出生,在职博士,研究员,硕士研究生导师。迄今公开发表论文60多篇,合作出版著作3部。主要研究方向:信息资源管理;情报研究与决策咨询。wuxn@https://www.360docs.net/doc/e618806463.html, 陈永平,男,1969年出生,1991年毕业于兰州大学图书情报学系,副研究馆员,现任北方民族大学图书馆副馆长,公开发表论文10余篇。主要研究方向:信息组织与服务。cyp1120@https://www.360docs.net/doc/e618806463.html, 3主管信息系统(Executive Information System),指为了满足无法专注于计算机技术的领导人员的信息查询需求,而特意制定的以简单的图形界面访问数据仓库的一种应用。

决策与决策方法习题及答案

决策与决策方法习题及答案 作者:@钟方源 一、填充题 1、决策被定义为管理者(识别并解决问题)的过程,或者管理者(利用机会)的过程。 2、决策的主体就是( 管理者)。 3、管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为(个体决策);也可以与其她管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为(群体决策)。 4、决策的目的就是(解决问题)或( 利用机会)。 5、决策遵循的就是(满意)原则,而不就是( 最优)原则。 6、( 适量的信息)就是决策的依据。 7、古典决策理论就是基于( 经济人)假设提出的。 8、西蒙在《管理行为》一书中提出(有限理性)标准与(满意度)原则。 9、行为决策理论认为人的理性介于( 完全理性)与(非理性)之间。 10、决策过程的第一步就是(诊断问题)或( 识别机会)。 11、执行方案的过程中,管理者要明白,方案的有效执行需要足够数量与种类的(资源)作保障。 12、在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的( 中低层管理者)进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的( 高层管理者)进行。 13、垄断程度高容易使组织形成以( 生产)为导向的经营思想。 14、激烈的竞争容易使组织形成以( 市场)为导向的经营思想。 15、在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是(组织自身的生产条件与生产能力)。 16、在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点就是( 市场需求情况)。 17、信息化程度对决策的影响主要体现在其对(决策效率)的影响上。 18、如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,则这样的决策被称为( 时间敏感型 )决策。 19、如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为( 知识敏感型)决策。

决策支持系统发展现状与发展趋势(1)

决策支持系统发展现状与趋势分析 信息092 王岩090612271引言 决策是人类社会发展中人们在为实现某一目的而决定策略或办法时,时时存在的一种社会现象。任何行动都是相关决策的一种结果。正是这种需求的普遍性,决策支持系统应运而生。20多年来,DSS已在理论研究、系统开发和实际应用诸方面取得了令人瞩目的进步,并呈现出积极的多元化的发展态势。随着人工智能技术、网络技术、通信技术和信息处理技术的发展和多学科的交叉结合发展,决策支持系统呈现多元化结构发展态势。 决策支持系统,简称DSS(Decision Support System),是以特定形式辅助决策的一种科学工具。它通过人机对话等方式为决策者提供了一个将知识性、主动性、创造性和信息处理能力相结合、定性与定量相结合的工作环境,协助决策者分析问题、探索决策方法,进行评价、预测和选优。 近几年来,从关于决策支持系统基本定义和决策支持系统基本结构出发,演化产生了一系列新的概念、观点和结构。为此,本文从对决策支持系统的发展现状加以概括论述,同时总结了决策支持系统发展的趋势和前景。 决策支持系统的兴起于发展 决策支持系统的大致经历了这样几个发展过程:20世纪60年代后期,面向模型的决策支持系统诞生,标志着决策系统的这门学科的开端,20世纪70年代,决策支持系统的理论得到了长足的发展,80年代的前期和中期,实现了金融规划系统以及群体决策支持系统;20世纪80年代中期,通过将决策支持系统和知识系统相结合,提出了发展智能决策支持系统的设想;此后,开始出现主管信息系统,联机分析处理等。到了20世纪90年代中期,人们开始关注和开发基于Web的决策支持系统,随着Internet的革命性和深入应用,基于分布式的、基于群体网络化和远程化的协同的情报分析与综合决策支持系统逐步浮出水面并开始走向应用;随着人工智能的不断发展,决策支持系统的智能化程度越来越高,对人们的决策的支持能力也越来越大。 DSS的系统结构 尽管DSS在形态上各色各样,但它们在结构上有一个基本特征——集成性,对不同形态的DSS进行分解时,又会发现DSS主要由五个部件组成:人机接口、数据库、模型库、知识库、方法库。每个库又带有各自的管理系统,即对话管理系统、数据库管理系统、模型库管理系统、知识库管理系统、方法库管理系统。因此一般地说,大部分DSS都可以认为是这十个基本部件的不同的集成和组合,即这十个部件可以组成实现支持任何层次和级别的DSS系统。 阻碍决策支持系统发展的关键技术问题 1980年,Sprague就曾提出了决策支持系统的三部件结构,即对话部件、数据部件(数据库Data Base和数据库管理系统DBMS)、模型部件(模型库MB和模型库管理系统MBMS)。该结构明确了DSS的组成,也间接地反映了DSS的关键技术,即模型库管理系统、部件接口、系统综合集成。 1981年,Bonczak等又提出了DSS三系统结构,即语言系统(LS)、问题处理系统(PPS)、知识系统(KS)[13]。从这些系统总体架构的概括与设计思路看,开发一个实际的高性能DSS需要解决如下关键技术问题: (1)模型库系统的设计和实现:它包括模型库的组织结构、模型库管理系统

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