怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1

建立能力素质模型的基本步骤

建立能力素质模型的基本步骤能力素质模型的定义和结构能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。能力素质模型的作用以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。

企业建立能力素质模型的意义_作用

企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义关于对建立胜任素质模型的思考之一企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务

之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。【客户需求及分析】该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》小组作业评分表（封面）

人力资源管理者的胜任力素质模型人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；

能力素质模型构建

能力素质模型构建㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效绩=目标+职能效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）

能力素质模型构建说明

能力素质模型构建说明一、准备阶段： 1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？ 2、关键环节的核心职位有那些？ 3、素质模型按三个步骤进行：素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用二、素质模型的建立 1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的

能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1）对每一项素质特征进行梳理、归纳 2）根据访谈资料，提炼访谈内容 3）采用统一语言，素质概念化 4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分 5）初步形成目标职位的素质模型框架三、素质模型的评估与确认一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。四、素质模型的应用。行为事件访谈法的操作要点与基本方法： 1、BEI的优劣： BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？

企业管理者能力素质模型的建立

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/e68179746.html, 企业管理者能力素质模型的建立作者：张茹来源：《中国管理信息化》2015年第20期 [摘要]企业通过人力资源管理部门对能力素质模型的构建和应用，可以自上而下地将企业的目标愿景、价值观、经营理念等有效地转化为每位员工日常工作中的行为习惯，可以衡量、规范员工的行为表现，使员工自下而上以战略为核心，相互协作，从而推动企业战略目标的实现。 [关键词]企业管理;能力素质模型;运作 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.065 [中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01 国际上，被广泛评价与提升企业管理水平和企业管理者能力的工具是能力素质模型。能力素质模型是将能力素质按工作内容、岗位有机组合在一起，并对其进行相关行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述，来体现员工对该项能力素质的掌握程度。 1 ; ; 编制准备计划与调研分析报告企业管理层可责成人力资源管理部门负责推进模型的建立，人力资源管理部门在模型设计的前期准备和调研活动中可成立项目小组，由掌握能力素质模型知识、技能的专业人员通过访谈、调查和研讨等形式了解各职能领域的现状，收集整理包括企业战略、组织流程等相关资料，预先制订项目计划，明确项目设计的时间节点、关键控制点、项目负责人等事宜。为了使企业各层面人员能主动支持并参与配合能力素质模型的设计与建立，对前期模型设计项目可进行培训动员，使员工获得必备的相关知识，意识到此项活动的目的、意义，统一思想、达成共识。 2 ; ; 确立建模对象企业建立能力素质模型需要投入一定的费用和精力，因此，全员建立能力素质模型会增加企业管理成本。一般来说，企业会按照职位序列划分，以战略工作群种、关键岗位、紧迫性高的岗位及实施成功可能性高的岗位为原则，优先选择岗位，挑选出对企业战略起决定作用的某一类或几类岗位，或将原则标准相类似的岗位组合在一起，进而明确建模对象，即到底要针对哪些职位序列和职种岗位来优先设计能力素质模型。建模对象的选择方法通常有3种：一是主观经验法，即根据企业领导者的经验判断将备选岗位进行重要性排序，排在前面的作为建模优选对象;二是因素评估法，即依据事先确定的评价模型对岗位进行评估打分，由得分情况确定优先建模岗位;三是战略主题选择法，即通过战

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

级 4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑

理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心

基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 3级（中层）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案 2级把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题

企业能力素质模型建立的步骤

企业能力素质模型建立的步骤步骤/方法1 明确目标，定义标准首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。 1. 2 选取样本进行分析根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。 2. 3 建立能力素质模型通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。通常我们会把企业的能力素质模型分为三层：全员核心能力、职系序列通用能力和专业技术能力。 3. 4 评估确认通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；序列通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。 4. 5 使用和完善

A公司能力素质模型(胜任力模型)

A公司电子科技（深圳）有限公司能力素质模型案例

目录第一部分：能力素质模型概述 (02) 1、能力素质的来源 (02) 2、B咨询公司建立A公司电子能力素质模型的理论基础 0 2 3、能力素质模型的运用 (02) 第二部分：A公司电子能力素质模型建立的基本程序 (03) 第三部分：A公司电子能力素质模型 (04) 壹、A公司电子能力素质模型说明 (04) 贰、A公司电子能力素质项目汇总 (05) 叁、A公司电子能力素质——知识项目定义与分级 (06) 肆、A公司电子能力素质——技能项目定义与分级 (11) 伍、A公司电子能力素质——职业素养项目定义 (15) 第四部分：A公司电子能力素质项目调查问卷 (00)

第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义：（1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合；（2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（3）能力素质与绩效有直接的关联；（4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、B咨询公司建立A公司电子能力素质模型的理论基础 B咨询公司认为：员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：公司基本知识、管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。能力项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：管理技能和专业技能两种。职业素养项目的来源主要是通过对公司文化的分析，确定员工的基本行动准则，职业素质项目可分为：一般素养和特殊素养。 3、能力素质模型的应用（1）作为确定岗位任职资格的依据。

建立岗位胜任能力模型的基本步骤

第71期建立岗位胜任能力模型的基本步骤 2007-12-30 | 访问次数:176 | 编辑：enablesite | 【大中小】罗双平 2005年8月8日岗位胜任能力模型的建立，是一项比较复杂的工程，有一定的工作量。需要中层主管的参与，高层主管的支持，需要一定的时间，需要一定的经费。所以，在开展此项工作之前，对能力模型建立的目的、意义以及用途，要做充分的分析、讨论和宣传。通过必要手段，争取得到中层管理者的认同、高层主管的支持。一、成立工作小组，明确工作责任所谓成立工作小组，就是要成立领导小组和专家小组。专家小组分两个类型的专家小组。一个是综合专家小组，一个是专业系列专家小组。领导小组由单位的高层主管和有关职能部门的负责人组成。该小组的职责是负责能力模型建立的领导工作，审定工作计划与方案，解决工作当中管理与经费方面的疑难问题。领导小组至关重要。成立领导小组的目的，一方面是对能力模型的审定，更为重要的是得到高层主管的支持。如果没有高层主管的参与和支持，特别是单位一把手的参与和支持，此项工作就难以顺利开展，有可能中途夭折。综合专家小组由人力资源专家、行政主管、技术主管、经营主管等方面的高中级管理者组成。这个小组的职责主要是负责技术上审定把关。专业系列专家小组是按专业系列划分专家小组。如行政系列专家小组、技术系列专家小组、生产系列专家小组、经营系列专家小组、服务系列专家小组等。这个类型专家小组由各系列的主管和各系列绩效卓越者或专家组成，其职责是分析确定本系列

各岗位的胜任能力模型。这里需要说明的是，为什么要成立专业系列专家小组，这是考虑到为了节省时间和经费而采取的一种措施。因为，专业系列专家小组，是由本系列的领导和多年从事这方面工作的人构成的。他们对这些岗位的职责、工作标准、岗位所需知识、能力与个性特征都非常熟悉，只要经过必要的培训，这些人就能很快地将其能力模型建立起来，而且非常切合实际，有应用价值。二、分析相关信息，确定工作重点组织战略的分析，是建立能力模型的基础。首先要认真分析本组织的发展战略，明确高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及组织期望的最终结果。同时，还要对组织目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰业务策略、组织文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合组织的能力模型。战略的分析能够确定能力模型的重点，在此基础上还要分析岗位职责、组织文化、绩效标准以及环境因素等。战略的落实具体体现在岗位职责上，岗位任职者履行岗位职责应具备什么知识、什么能力、什么个性等，这是建立能力模型的必要条件。在建立能力模型前要采集岗位职责方面的信息。组织文化的落实，具体体现在员工的行为上。建立什么样的文化，员工必须具备什么样的行为，在建立能力模型前要对组织文化进行综合分析，也需要采集相关的信息。绩效标准是员工工作的结果，员工具备什么样的素质与能力才能实现所期望的绩效标准，这些信息也是至关重要的。在建立能力模型前要对绩效标准进行分类：卓越绩效是什么标准，一般绩效是什么标准，什么是绩效差者。环境因素也是不可忽略的，特别是在科学技术日新月异、市场竞争日趋加剧的当

构建素质模型的六个步骤

构建素质模型的六个步骤内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

构建素质模型的六个步骤第一步：工作分析打基础进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。FD公司工作分析的具体流程如下：对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、

素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、、、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。第三步：确定核心胜任素质在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。对于FD公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。综上所述，FD公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服务能力。

能力素质模型建模方案

**集团能力素质模型设计方案目录一、概述……………………………………………………………… 1 二、设计流程……………………………………………………………… 1 三、推进计划……………………………………………………………… 1 四、开展工作分析……………………………………………………………… 2 五、能力素质模型建模……………………………………………………………… 4 六、能力素质模型运用……………………………………………………………… 5 七、反馈与确认……………………………………………………………… 8

能力素质模型及其运用设计方案一、概述维护与提升员工能力素质，实现人岗匹配，为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。将知识、技能与职业素养等要素，按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。二、设计流程： 2011-9-1能力素质模型建模流程参考职构建能岗位任反馈能力指部门访项目与确职资格位说明力素质结束标提取谈启动认搭建模型书运用阶段建模阶段分析阶段搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表 2011年 09月2011年 10月2011年 08月持续ID任务名称开始时间完成时间 10-910-29-189-259-118-148-218-289-41编制《能力素质模型设计方案》 2011-8-152011-8-248d2011-8-29参考职位说明书2011-9-56d22011-9-53部门访谈2011-9-1610d2011-9-62011-9-2314d能力素质模型建模42011-9-262011-10-13运用阶段——岗位任职资格架构搭建514d2011-9-28反馈确认阶段62011-10-1714d 四、开展工作分析（一）、工作分析的内容 1、进一步清晰各岗位的任职资格要求 2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述 - 1 - 3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。 1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。 ①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。 ②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。 2、问卷调查法（备选方案）

建立素质模型的基本步骤

建立素质模型的基本步骤人力资源管理是对人力资源进行选拔、使用、培训和开发的一个动态管理过程，每一个环节具有不同的业务内容和方法，但却拥有一个共同的参照标准——岗位能力素质模型（Competence Model）。它可以帮助清楚地描述某类工作或某个岗位所需要的能力，进而有效地支持各种人力资源管理工作：选拔和配置人才最重要的依据是该岗位所需的能力要求；人才的使用需要根据其能力表现扬长避短；人才的培训开发也应该在其原有的能力基础上扬长补短…… 有效的能力素质模型必须建立在本企业发展的历史和文化理念、企业发展战略以及企业人员发展现状的基础上。它即是建设企业文化、规范管理人员和员工行为的一种手段；同时又是所有人力资源管理工作的基石。根据希典公司的经验，建立能力模型的基本步骤大致包括如下阶段：职位定义阶段：确定要建立能力素质模型的目标职位，收集该职位的相关资料，包括职位描述、部门组织结构图、工作流程图、绩效考评表和其它相关资料等。采访阶段：在上述步骤基础上，首先对公司高层进行采访，以深入了解公司的企业文化、发展战略以及公司对目标职位人员发展的需求。在此基础上，我们还将与人力资源部合作选取部分现任目标职位人员进行为时每人1至1.5小时的深度采访。采访的目的是了解目标职位人员工作的主要职责和工作中的主要挑战，并收集了许多反映有效和无效工作行为/方法的关键事例。建立初步模型阶段：在通过采访收集大量关键事例的基础上，咨询专家将与人力资源部及其他相关人员开会讨论，从中归纳、提炼出若干项与目标职位人员工作直接相关的能力要素名称。然后，项目组成员在参考采访记录以及希典公司为其它公司所建立的针对同类职位的能力素质模型的基础上，初步拟订适合公司目标职位人员的初步能力素质模型。问卷调查阶段：项目组根据上述初步能力模型编制出《公司目标职位人员能力素质模型问卷》并由公司人力资源部向相关人员，包括公司高层领导、部门主管以及相关的目标职位人员发放问卷，了解上述能力素质项对目标职位人员有效地开展工作的重要性。数据分析与整理阶段：项目组根据这些调查数据进行分析整理，提炼出了8至15条反映公司目标职位人员的主要的能力素质要素；同时根据相对重要性，将这些能力素质项细分为核心能力素质和一般能力素质。确认阶段：项目组最后将上述能力要素模型经人力资源部报公司主管领导审核和批准。

能力素质模型建模全案-2012版

XX 集团能力素质模型设计方案目录一、概述 1 二、设计流程 1 三、推进计划 1 四、开展工作分析 (2) 五、能力素质模型建模 (4) 六、能力素质模型运用 (5) 七、反馈与确认8

能力素质模型及其运用设计方案、概述为提高集团公司人力资源管理的规范化水平，实现人岗匹配，维护与提升员工能力素质, 打通员工职业发展通道，特建立基于岗位的能力素质模型。将知识、技能与职业素养等要素, 按内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的特异性。二、设计流程：搭建岗位任职资格，为公司招聘、培训、绩效、薪酬等工作提供有效的基础性支撑。三、推进计划（待方案通过后重新更改时间节点）工作分析及能力素质模型建模推进表四、开展工作分析（一）、工作分析的内容

1进一步清晰各岗位的任职资格要求 2、明确岗位所需的知识结构及其分级描述 3、明确岗位所需的职业素质及其分级描述（二）、工作分析采用的方法以主管人员访谈法为主，问卷调查法作为备选方案，必要时可做有效补充。 1、主管人员访谈法通过对职位说明书的梳理，有针对性的开展访谈。重点对知识、技能、素质以及其分层级的描述进行访谈调研。 ①、访谈对象：部门第一负责人各产业公司可根据实际情况，选择面谈对象。 ②、访谈题纲编制围绕岗位开展访谈，参考现有职位说明书，对存在疑惑的部分以及未涉及的部分进行访谈，收集所需的岗位信息。 2、问卷调查法（备选方案）对于部门经理人员采用一对一访谈，结合问卷调查法。备用表：工作分析问卷调查尊敬的同事：您好！非常感谢您参加公司本次工作分析的问卷调查活动，以下信息请您根据所在的岗位如实填写，如发现有遗漏或者不足之处，请您在后面附言或与人事行政部联系。感谢您的支持！人事行政部年月日注：“所占用时间”和“重要性”用百分比表示

岗位胜任力素质模型构建

岗位胜任力素质模型构建华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目