产品销售渠道分析

作者: 何宗松

对现有渠道进行重新评判始终是每个IT厂商必须进行的工作，而且这项工作永久可不能轻松。假如不做重新评判，渠道战略专门容易与总体战略失去和谐，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由放任的态度等因此邀请竞争对手利用那个机会巩固其地位。

2．细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。假如不同顾客之间的差异程度专门大，则专门难用一条渠道满足所有顾客的要求。现在可依照不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。假如现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些咨询题，

就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选择的看法

为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们依旧应该询咨询顾客。在询咨询顾客过程中专门要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种咨询题。

----总之，在那个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发觉顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，依旧为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判定不同组合的收入、成本和资金需求情形。一方面，企业能够通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业能够对

工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直截了当的联系。

比较渠道选择的一种方式是第一估算转移到一个新渠道逐步增加的成本。假如顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训打算，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平稳分析，经理们明白某种特定的分销方式是否值得采纳。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流淌资金和固定资金需求。

1．收入

比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的成效，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差不化努力的一致性。

从效率的角度考虑，直截了当渠道可能更有利。公司销售代表仅用心本公司的产品，可不能被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客

不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直截了当销售的最大咨询题是：企业能否担负得起覆盖宽敞而多样化市场的销售队伍，假如不能，治理者就需要做出艰巨的选择。

2．规模经济依旧操纵

直截了当销售队伍意味着庞大的固定费用，专门当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。假如销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务差不多建立联系的客户，那么将酬劳与销售额挂钩则不太恰当。然而，假如每笔交易的销售额产生的毛利润不足以补偿交易成本，那么庞大的固定成本就会变得不经济。IBM 采纳直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。

只是另一方面，尽管直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

关于操纵咨询题，人们反对间接渠道要紧是因为无法对中间商实施紧密操纵。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重爱护与顾客的联系。有许多例子讲明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括

填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此看起来看上去直截了当渠道更有利。但这是以直截了当渠道的操纵优势为前提，而不管直截了当销售是否能得到最小化的治理和交易成本。但越来越多的证据讲明如此做成本庞大，并主宰了渠道选择。

3．交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法猎取超额利润。但假如可供选择的中间商极少，现在应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承担庞大的"交易成本"，包括制定和执行表达了分销商或代理商意愿的专门详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。现在对厂商来讲，进行垂直的纵向一体化并直截了当销售则是一种较好的选择。