(人力资源管理)人力资源管理操作实务
（人力资源管理）人力资源管理操作实务
人力资源管理概论/实务
一、日常事物管理
该模块所涉及到的人力资源管理日常事务是繁杂、零碎的，虽然在维持组织正常运转的过程中并不是最为紧要的方面，但却能直接或间接地影响到组织中其他关键事务的管理运作，并最终也将影响到组织战略目标的实现。
因此说，做好对人力资源管理日常事务模块下所涉及的具体事务的管理对组织正常运作来说是不容忽视的。
日常事务管理是保证组织正常运作的必要管理步骤。如何有效地在组织内实行日常事务管理是组织内人力资源部门的一个重要任务。
组织日常管理事务繁多、零碎，本部分主要提供人事档案/公司文档管理、日常工作报表管理、考勤/出入管理、会议管理、公司财产/车辆管理以及值班安排管理等。
1、人事档案/公司文档管理
人事档案资料是组织进行人力资源管理的重要依据。对人事档案/公司文档的妥善管理，是人力资源日常管理的重要内容。
因为人事档案的管理如果有所不当或损害，都将直接影响到员工的个人秘密情况。因此，有效的人事档案管理是保守人事秘密的关键，也最终将影响到员工对组织的信任与忠诚。
1.1员工人事档案/公司文档资料管理制度
在正规的实施公司文档资料管理之前，应当编制出相应的规章制度来确保对人事档案管理工作，对人事档案管理规章制度的制定，应当遵守简明，清晰的
总体要求，既要明确规章制度制定的目的也要明晰阐明人事档案管理工作的具体内容，参考ABC公司人事档案管理制度范本：
ABC公司员工人事档案/公司文档资料管理制度（范文）
一、为了加强公司员工人事档案/公司文档资料管理工作，特制定本制度。
二、各人事命令、通知公布后，连同该文案凭证（申请单或签呈）合并归档。
三、每月初依据人事变动记录记录簿编制“人事变动月报表”，经审阅后列入人事流动率检查依据记载表。
四、员工如果需要“服务证明书”或“离职证明书”，可以到公司人力资源部说明申请理由，由经办人填写证明，到秘书室盖章。
五、公司人力资源部每月15日前编制公司各主管名册，报公司总办公室被查。
六、公司人力资源部门应该归档的文案主要包括以下几项：
1、人力资源变动文案
2、员工奖惩文案
3、员工绩效考核文案
4、培训文案
5、公司规章制度文案
6、人事出勤文案
7、人事报表文案
8、员工福利文案
9、公司文体活动文案
10、公司涉外事务文案
七、本制度从公布之日起开始实施。
1.2人事登记表
1.3档案调阅单
为了加强对个人档案的保密，“档案调阅单”应提供一式二联，第一联于案卷退还后由档案室退还调卷人，第二联由档案室保管予以备查。
1.4人事档案资料登记表
1.5公司档案明细表
2、日常工作报表管理
2.1员工加班管理制度
员工加班报表管理和员工加班管理是相匹配的，为了便于对员工日常加班进行合理管理，为了有效对员工加班进行合理管理，还必须有一套相对成熟的管理规定，请看范本：
ABC公司员工加班管理实施细则（范本）
一、为加强对公司员工加班进行合理管理，特制定本制度。
二、本公司员工除每日规定的工作时间外，如需要赶上生产进度或处理紧急事故，须按下列手续办理：
1、一般员工加班
（1）一般员工加班一律由部门主管报请部门总监后填写申请单。
（2）生产部门人员加班，应先根据生产工作时间需要拟订加班部门及加班人数并经生产车间同意后，由部门主管上报，并由主任级主管核定，并将加班时间内生产量由领班记录在工作单上。
（3）计划内必需的加班，需经主管相关事务的副总经理批准后才能加班。
（4）以上人员的加班，须在当日下午3点前报人力资源部门以备核查。
2、部门主管级人员加班
（1）各级部门于假日或夜间加班，其工作紧急而较为重要者，主管人员应亲自来监督指导，夜间的监督指导最迟为22点。
（2）主管加班不必填写加班单，直接打工卡就可以。
三、加班审核
1、一般员工
（1）生产部门于加班的次日，由本车间管理组按其加班时间，依生产标准计算其工作是否相符，如有不符应及时通知人力资源部门扣除其加班工资。至于每天的加班时间则由所属部门的主管填写到工卡内，并加以签名。
（2）其直属主管的加班也应当加以切实核查，如果没有敷衍了事而没有达成预期效果者，可以免除加班薪资。
2、部门主管如有加班而没有加班，导致工作积压而延误情形者，由部门总监对其进行专项考核，同样情形达2次以上者则调任其他职务。
四、加班薪资
1、主管：各级主管都发有职务津贴，所以不在发加班费，但准其报销车费（有工交车直达的不报销出租车费）以及误餐费等。
2、其他加班人员：无论月薪或日薪，如有加班均按下列程序发给加班薪资：
平日加班，每小时给加以日薪的40%，计算公式如下：
日薪X 加班小时X （1+0.4）/8 = 加班薪资
3、公休除基本薪资照发外，按平日加班计算方法加倍计算薪资，如有与国家法律冲突，按国家法律办理。
五、加班工时计算规定
1、分为三班制和两班制。
2、三班或两班的工作，如锅炉或机械操作不能停机者，在每餐时间得酌情留一两个人员看守，并应在工作现场就餐，不得离开工作岗位，违规者视为擅自离岗，其进餐的时间不按加班计算。
3、其他工作人员均按每日8小时计算，如需要延续加班者，其计算方法应扣每日进餐1小时（夜间等同）后即等于加班时间，不得借任何理由要求进餐时间为加班时间。
4、凡须日夜加班工作者，应当由各单位主管每周予以调换一次。
六、不得报支加班人员的规定
1、工差外出已经支领加班费用的人员。
2、推销人员不论在何时何日进行推销，均不得报支加班费。
3、门房、守夜、交通司机、厨师等人员，因工作情形有别，其薪资已经给予考虑到工作时间因素再内，所以也不在报支加班费之内。
七、注意事项
1、加班的操作人员超过3人时，应当由领班负责领导，超过15人时，应派专职人员进行监督。
2、公休假日应当尽量避免临时加班，尤其不得派临时工加班。
3、公派加班，每日全班连续加班不超过12小时，每月不得超过48小时。
八、加班申请
1、操作人员如有特殊事故不能加班者，应事先向领导声明，否则一经派定必须按时到岗加班。
2、连续加班阶段，如因病或事不能连续加班工作者，应当向领班或值日人请假。
3、公休假日阶段，如果在加班前发生不能加班的事故者，应当电话通知值日人请假，次日上班再出具证明，填写假单。
九、加班期间，如因机械故障一时无法修复或其他原因不能继续工作者，值日人员可分配其他工作或提前下班。
十、公休假日、午休时间与平日相同。
十一、凡加班人员在加班期间不按规定工作，有偷懒，睡觉，擅自离岗者，一经查实，按记过或记大过处分。
十二，本规定自规定之日起实施。
2.2员工加班汇总表
2.3员工加班费用申报表
2.4员工请假报表管理规定
请参考以下范本：
ABC公司请假管理规定（范本）
一、本规定为规范员工请假休假管理工作。
二、本公司以下列日期为休假日（如有变更预先公布），但因业务需要可指定照常上班加以加班计算：
1、例假日：
（1）春节；
（2）劳动节；
（3）国庆节；
（4）元旦节；
2、每个星期六、星期天；
3、公司规定的其他休假日；
4、例假日遇星期日重叠时，可依次补休假。
三、员工请假分以下几种情况：
1、事假：员工遇事必须本人亲自办理，可以请假，但年累计不能超过7天。
2、病假：因病接受治疗或应具备劳动局特约医院或公立医院的证明申请病假，每年累计30天为限，住院者1年为限，但二者合计不得超过1年。
3、婚假：
（1）员工结婚可申请10天；（包括例假日）
（2）子女结婚可申请3天；（包括例假日）
（3）兄弟姐妹结婚可申请1天（包括例假日）
4、分娩假：
（1）员工生育可申请90天，小产40天（包括例假日）
（2）配偶生育可申请7天（包括例假日）
5、丧假：
（1）父母、配偶丧亡可申请10天（包括例假日）
（2）祖父母、兄弟姐妹子女、岳父母丧亡可申请7天（包括例假日）
（3）其他直系亲属丧亡可申请3天
6、公假：因兵役检查，军政机关调训，或参加国家考试或代表民意参加会议的可以请公假。
7、特别假：依照服务年资，可实施特别假。
四、上面提到各款假期内的薪金照常支付。
五、第三条各款假期的批准权限如下：
1、主管级以下人员，假期在3天内的由主管审批，假期在3天上的由经理或总监审批。
2、主管级人员假期在3天内的由主管审批，在3天以上的由副总经理审批。
3、经理人员的假期由总经理审批。
六、本公司员工因执行任务因公不能继续工作者，以公假论处，期间以年为限，在次期间工资照发，过期不能康复者，依退休规定强迫使其退休。
七、请假过期者，应按下列规定办理：
1、事假过期者应按日计算扣除日工资或津贴，1年内累计事假30天者应免职或解雇。
2、病假过期者可与事假假期抵消，不能抵消者应按日计算扣除日工资，但患重大疾病或需长期休养者，可经总经理批准免除此限。
八、特准病假以1年为限，期间工资减半支付，逾期不能正常工作者命令其退休。
九、本公司员工因病不能及时申请者可由同事或家属代办之外，其他的请假都应亲自办理申请手续。未办理请假手续者，不得离职，否则以旷工论处。
十、本公司员工请假假期届满未办理续假者，或办理续假未经批准者，除因病或发生意外的不可抗力的事件外，均以旷工论处。
十一、本公司旷工在10天以内的按日计算扣工资和津贴。
十二、请假理由不充分或影响工作时，可酌情不给予假期，缩短假期或延期假期。
十三、请假者必须将其工作交由其他员工办理，并在请假单内注明。
十四、计算全年请假日数时，均自每年1月1日起至12月31日止，中途到职者，可按比例递减，特准病假可延至来年中计算并抵消部分节假，十五、在本公司服务满1年不满3年者内年可给予特别休假7天，满3年不满5年者，可给予10天，满5年不满10年者可给予14天，满10年以上者给予16年，10年以上每增加1年增给1天，但最多不超过30天。
十六、特别休假按以下手续办理：
1、每年年初，各单位在防碍工作的范围内，自行安排特别休假日期，特别休假日期表一式两份，一份留原单位，一份逐级呈阅后报人力资源部门备查。
2、特别休假时，应按规定办理休假手续，并寻找职务代理人，办妥有关手续。
3、基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪金数额改发奖金，因业务需要仍正常上班者，应按休假天数进行奖金发放。
十七、员工在休假之前1年有下列情形之一者，不予以特别休假：
1、事、病假年累计超过30天；
2、旷工达3天以上者。
十八、本规定至公布之日起实施。
2.5请假单
2.6请假单存根
2.7员工出差管理制度
ABC公司管理人员出差管理制度（范本）
一、为规范本公司管理人员的出差管理，所有本公司管理人员的国内外出差，都应按此规定进行。
二、本制度适用的管理人员主要指：董事长、总经理、董事局成员及副总经理等。
三、本公司临时聘用的外部顾问的出差管理由总经理决定。
四、差旅费用主要包括交通费用（铁路、飞机、船舶以及出租车费用）、补助及住宿费用等。
五、当管理人员身兼数职时，则以较高的职务为准。
六、差旅费用的核算与报销都由公司财务部负责。并应经总会计师确认。
七、公司管理人员的出差均由董事长传达。
八、出差分为两种：近距离出差和一般出差。近距离出差指一般不需要住宿的出差，而一般出差指需要住宿的出差。
九、管理人员出差，应先填写出差单，由财务审核后，先预支部分费用。
十、出差回来后应向董事长进行工作汇报。
十一、出差回来后三天内，应向财务部提交费用报销单。
十二、一般出差的支付标准为：
十三、本规定从公布之日起实施。
2.8出差预定计划表
2.9出差通知单
2.10出差申请单
2.11出差费用计算表
2.12出差费用报销单
2.13出差报告书
2.14办公用品管理制度
组织的办公用品管理会涉及到很多繁杂的事项，这部分管理也会直接影响到公司的运作成本，因此有必要对办公用品进行有效的管理。此项管理同样也需要用制度来保证执行，办公用品管理制度应包括办公用品的购买、领取、保管及使用方面的管理，请看以下范本：
ABC公司办公用品日常管理制度（范本）
一、为加强对公司办公用品的统一管理，控制各种成本和费用，特制定本制度。
二、本公司办公用品由公司行政管理部门统一采购，其他任何部门不得私自采购，如有特殊用品需求者，应提前5个工作日向行政管理部门申请，并统一采购，否则各部门自行采购的费用不予报销。
三、行政管理部门应做好日常办公用品的采购以及各个申报部门特殊需要的办公用品的采购，如采购量比较大的时候（5000元以上）应通过招标的形式公开采购。
四、一般情况下，行政管理部门每年集中采购四次，即每个季度集中采购一次，在每次采购前应做好现有办公用品的盘点工作。
五、办公用品采购回来后，由各个部门主管指定专人进行领取，并进行登记。
六、办公用品领取时应验证办公用品是否有损坏，如有应立即向行政管理部门报告，并申请换新的，如果没有及时申请换新的，办公用品的损坏应由使用部门负责（尤其是机械设备等）。
七、各个部门应做好办公用品的爱惜和维护，并注意节约和恰当使用。
八、办公用品废弃后，应当向行政管理部门申报，申报时间为每月15日，报废申报后才能领取新的办公用品。
九、本规定从公布之日起正式实施。
2.15办公用品一览表
2.16特殊办公用品采购申请单
2.17办公用品领用单
3、考勤/出入管理
组织内部的考勤/出入管理是保持组织正常运作的一项基本制度。该项管理制度规定了组织内正常的上下班时间，并公示了迟到、旷工、早退、擅自离职等行为加以处罚的措施。
对这部分的管理，首先也需要制定有关的员工出勤/出入管理制度。
3.1员工考勤管理规定
组织内部的考勤/出入管理规定是保持组织正常运作的一项基本制度，这项制度规定了员工的上下班时间，并规定了员工迟到，旷工等违纪事项的处罚措施，如：范本：
ABC公司员工考勤管理规定（范本）
一、为规定本公司员工考勤的规范管理，特制定本制度。
二、公司作息时间：
1、本公司全体职工每日工作时间一律以小时作为原始记录单位。
2、每周作息时间为周一至周五，上午9点至下午6点，午餐时间为1小时。
三、公司考勤办法：
1、员工到公司时必须打卡。
2、下列现象均属于违反劳动纪律的情况：
（1）迟到：上班5分钟后30分钟内打卡为迟到；
（2）早退：下班5分钟以内提前下班者为早退；
（3）旷工：
a、上班30分钟以后打卡者均以旷工半日论处；
b、下班时间10分钟前提前下班者均以旷工半日论处；
c、未请假或假期已满而未续假不到岗就职者均以旷工论处；
d、代人打卡或伪造记录者，经查明双方均以旷工论处；
四、休息与休假：
1、按国家规定法定假日为10天，公司实行五天工作制，每周休息两天，此间工资照付；
2、职工因故请假规定如下：
（1）疾病：
a、连续休假者，公休，节假日均计算的病休日内；
b、病假以医生开具的证明为准；
c、病休连续或累计30日以上按工龄扣发工资，3个月以上者均按劳保待遇处理；
（2）事假：
a、员工因故请假必须事先申请，经单位或主管部门批准，紧急事宜可后续手续；
b、公休，节假日均不包括在事假内；
c、时间均按小时计算扣发津贴。
（3）工伤假：
a、员工因公受伤需要休息，须医生证明；
b、工伤假期间工资津贴照发。
（4）婚假：
a、依照国家规定以及本公司情况规定员工婚假为30天，晚婚假为40天。
b、婚假期间工资津贴照发。
（5）丧假：
a、依照国家规定以及本公司情况规定员工丧假为7天，须赴外地者依据路程远近给于路程假。
b、丧假期间工资津贴照发。
（6）探亲假：按国家有关规定办理。
（7）生育假：
a、符合晚育的女员工，产假除国家规定的假期外另给30天，怀孕流产者给假30天，实行节育措施者给假20天。
b、以上规定日期内工资津贴照发。
c、晚育者可以连续休假6个月，期间工资津贴照发，超过6个月按50%发工资及津贴。
（8）乳假：女员工有1周岁以下员工者，每天给予1小时哺乳时间。加上来回路程，不超过2小时，不扣发工资和津贴。
3、特别休假：
（1）年休假：
a、凡是符合年休假的员工每年可安排休假一次，由所在部门根据工作情况有计划安排，并报有关部门备案。
b、员工休假期间工资津贴照发。
（2）公司带薪休假：
凡是本公司员工和干部原则上享受7天假，期间工资津贴照发。
五、加班加点：
1、员工在节假日或法定工作时间以外加班者，必须事先填报有关表格，经有关部门同意，方可加班。
2、有关待遇按国家有关规定及公司财务规定办理。
六、对违纪事项的处理：
1、处理违纪现象时，须坚持批评教育结合经济处罚的原则；
2、对迟到、早退者扣发50元奖金每次，对旷工者扣发每日工资，连续旷工10天给予除名。
3、对上班干私活、怠工或不服从工作安排者，经批评教育仍不改者，责令停职检查，检查期间扣发工资。
4、对违法乱纪受到国家机关制裁者，停发工资，只发生活费，并移交有关机关依法处理。
七、本规定自公布之日起实施。
3.2员工签到卡
3.3员工出勤月报表
4、会议管理
会议是组织日常行政办公的一种重要形式，是一种有组织、有目的地把组织内部许多人都聚集起来商讨解决问题的公共活动方式，也是组织处理重要事
务，实现科学决策的重要途径，同时还是进行信息沟通、协调各方面关系的重要手段。
组织开会的目的在于集思广益，促进沟通，统一思想，提高行为能力，进而解决问题。为了能使其圆满成功举行，更富有成效，应该加强对会议的管理。
对会议的管理是一个过程式管理，它涉及会前、会中、会后的全过程的统筹规划。会前要看准备上的共是否充分，会中要注意服务是否周到，会后要追踪会议事项以及会议精神的落实情况，而且会议有大有小，内容也各有不同。
4.1会议管理制度
对会议的管理是一个过程式管理，它涉及会前、会中、会后的全过程的统筹规划。会前要看准备上的共是否充分，会中要注意服务是否周到，会后要追踪会议事项以及会议精神的落实情况，而且会议有大有小，内容也各有不同。
为了确保对会议的有效管理，组织内需要制定相应的会议管理制度。在制定会议管理制度的时候，首先要对不同的会议，进行相应的会议安排和准备，不同的会议有不同的会议规程。大型的会议要对会议计划、会议筹备、会议活动细节进行全面审核，务必使各个环节井然有序，会中还要对影响会议成效的要点进行管理。
这里给出一个会议管理制度范本。
ABC公司会议管理制度（范本）
第一条、厂级会议：全厂职工大会、全厂技术人员大会以及各种代表大会，应报请厂部批准后，由各办事部门分别负责组织召开。
第二条、专业会议：系全厂性的技术、业务综合会（如经营活动分析会、质量分析会、生产调度会、安全工作会等），由分厂领导批准，主管业务科室负责组织。
第三条、系统和部门工作会：各车间、科室、支部召开的工作会议（如车间办工会、支部会、车间职工大会等）由各个车间科室、支部领导决定召开并负责组织。
第四条、班组会议：由各个班组组长决定并主持召开。
第五条、上级或外单位在我公司召开的会议（如现场会、报告会等）或厂际业务会议（如联营洽谈会议、用户座谈会等）一律由厂办受理安排，有关业务相应科室协作做好会务工作。
第六条、为避免会议重复泛滥，全厂正常性的会议一律纳入例会制，即原则上要按例性规定的时间、地点、内容组织召开。例性会议安排如下：1．行政技术会议
（1）、厂长办公室会议。主要是研究、部署行政会议，讨论决定全厂行政工作重大问题。
（2）、厂务会。主要是总结评价当月生产行政工作情况，安排布置下月工作任务。
（3）、全厂职工大会。主要是总结上季（半年或全年）工作情况、部署本季度（半年或全年）工作任务，表彰奖励先进集体、个人等。
（4）、经营活动分析会。主要是汇报、分析工厂计划执行情况和经营活动成果，评价各部门的工作情况，提出改进措施，不断提高工厂经济效益。
（5）、质量分析会。主要是汇报、总结上个月产品质量状况，并分析质量问题，研究决定质量改进措施。
（6）、安全工作会。主要是汇报并总结前一个季度中的安全生产、治安、消防工作情况，分析处理事故，检查分析事故隐患，研究确定安全防范措施。
（7）、技术工作会。主要是汇报、总结当月技术改造、新产品开发、科研、技术和日常生产技术准备工作计划完成情况，布置下个月的技术工作任务，研究和确定解决有关技术问题的措施方案。
（8）、生产调度会议。主要是调度、平衡生产进度，研究解决各个车间科室不能自行解决的重大问题。
（9）、科室会议、车间办公室会议、班组会议。主要是进行检查、总结、布置工作。
（10）、班组班前会议。主要是对前一天工作进行讲评，并布置当日工作任务以及指出当日工作注意事项等。
2．各类代表大会
（1）、职工代表大会
（2）、车间职工代表大会
（3）、科协会员代表大会
（4）、企业协会会员代表大会
3．民主管理会议
（1）、工厂管理委员会
（2）、厂长、工会主席联系会议
（3）、生产管理委员会
人力资源管理调研报告
人力资源管理调研报告 世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。 3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。 4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。 5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。
公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。
企业人力资源管理创新
企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到 职业安全保障。企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源管理概论案例分析第三
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
浅谈企业人力资源管理工作的难点
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
人力资源管理创新的实践与启示
人力资源管理创新的实践与启示 ［摘要］本文采用理论分析、比较分析、文献研究、模型分析的方法研究了厦门思巴克运动用品有限公司人力资源管理创新内容的实践过程,并分析实践过程中遇到的困难以及解决措施,也得到了人力资源管理创新的启示,这为中小型企业进行人力资源管理创新提供了可以借鉴的经验。 ［关键词］人力资源管理创新；实践与启示；厦门思巴克运动用品有限公司1人力资源管理创新 人力资源管理创新是具有划时代意义的组织行为,企业是为了适应知识经济时代的竞争而进行创新。企业人力资源管理创新的实质在于方法、模式、理念的创新,根据企业自身所处环境的变化,对人力资源管理的现状、方式以及组织管理制度等进行根本性改造与变革。企业人力资源管理创新的内容是全方位多元化的,创新目的在于更好地实现企业目标,即企业利益的最大化和员工的全面发展［1］。企业通过学习先进的管理机制和模式,结合自身实际,创造适合自身发展的管理方法、方式和理念。 2厦门思巴克公司人力资源管理创新 21背景 西方经济学家认为,发达国家企业是“三分靠技术,七分靠管理”。全球500强的企业,如GM、TOYOTA、三星和APPLE等富可敌国的企业,在人力资源管理方面都特别的成熟和优秀,这为企业持续稳定的发展,注入了巨大的动力。人力资源管理的理论,最早是从发达国家开始萌芽,经过近一个世纪的不断发展创新,逐步形成了较为完善的理论体系。该理论在实践中总结和修正,发达国家的企业已受益其中。而中国经济快速发展的起始时间比较晚,长期以来,企业并没有充分认识到人力资源管理的重要性,所以在管理机制与管理模式上早已落后于发达国家。随着中国加入WTO,国际市场的竞争更加激烈,将国外企业先进的人力资源管理模式与中国企业自身发展特点相结合,增强企业的核心竞争力已是迫在眉睫［2］。 22人力资源管理创新目的 221提高员工的综合素质 如今是知识经济时代,企业发展的方向是知识化、现
人力资源管理案例分析报告
案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110
改善执行力问题的九大方法
改善执行力问题的九大方法 事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 “上梁不正下梁歪”，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。这是一种可怕的连环效应。 “执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。 是什么让郁亮如此不待见执行力呢？尽管要解释清楚这个问题，或许只有郁亮自己，但笔者认为我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任和掩盖自身无能的借口！ 所以我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行那个执行力有问题，就不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；所以我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，请他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢？如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军？ 这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级的借口的一大原因。 这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁骨缺钙，就是挺不起来。 在联纵智达研究院营销执行力研究中心跟踪研究的数百名管理者中，大多数的人谈到执行力的时候，都在号召自己的下属“立刻、现在、马上”——但他们自己却一如既往的环抱双臂，在办公椅上仰靠着身子，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。 我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢？是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人？可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗？即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗？即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗？ 很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都意味着他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。 现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
人力资源管理与创新方案.docx
人力资源管理与创新方案 摘要：本文以当前我国人力资源管理现状为出发点，从完善人才管理体系、提高员工创 新意识、淘汰机制运用、引入科技手段四个方面，提出人力资源管理的新思路，希望给相 关人员以参考，为事业单位人力资源管理提供新的策略。 关键词：人力资源管理事业单位创新 随着“十二五”的到来，国家的全方位发展进入到新的时期。gdp的稳步提高意味着事业单位有了更大的发展空间，但这也对事业单位面对新形势的发展提出了更高的要求。人力 资源管理作为事业单位管理中的重要内容，应该在创新改革上走在事业单位管理的前方， 为事业单位发展提供人员保障，为事业单位发展保驾护航。 一、我国人力资源管理出现的问题 1、人力资源管理的定位不明晰 对于人力资源管理在事业单位中的定位，我国与发达国家本来就有明显的差异。在我国，人力资源管理部门是个相对独立的部门，而在发达国家，人力资源管理渗透到各个部门， 业务经理也可以参与到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表 现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中，而较少的参与到员工技 能开发等实施性工作；另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略发展中，员工应该是 事业单位的核心，员工的发展直接关系到事业单位的发展。很多事业单位在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源管理的影响。 2、人力资源管理体系不完善 人力资源管理是个庞大的体系，方方面面都要不断优化才能满足事业单位发展的需求。 当前，我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理，根本忽视体系的 建立。有些事业单位虽然明确了概念，却不完善。比如员工的岗前培训上，只求满足当前 的工作需要，而缺乏战略性，这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板，无法跟着事业 单位的发展轨迹做出相应的调整和改变。这不仅浪费了人力物力，还影响人力资源部门的 执行力。 二、人力资源管理创新方案 1、完善人才管理体系 人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性 思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向，根据事业单位的发展需要配合 人力资源管理部门制定长期的人才管理方案，将人才的培养过程细化到未来三年或五年。 其次，事业单位要稳步建立事业单位文化，并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优 秀员工的去留起着至关重要的作用，同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的 建立是个长期的过程，完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工，可以全面的提高员工的归属感和工作热情。最后，将优化工作具体到人才 管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等，每个步骤的专项
建立战略性人力资源管理
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
现代管理与执行力
现代企业管理与执行力 雲鹤 企业管理：是指企业生产经营通过有计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的活动。企业管理的中心任务就是要以尽可能少的投入，取得尽可能多的产出，获得理想的经济效益。管理是配置和使用资源的活动过程，就是执行力。执行力：是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力，是企业在市场中的战斗力的最基本表现。简单的从字面上就可以理解，它是由执行和力两个词组成，那么它的内涵也是这两个词的意思，即执行和执行的力度。而我们一般在讲这个词的时候，都会比较侧重于后者。因为工作的执行讲的是客观，是不以我们的意志为转移和改变的；而力度讲的就是我们个人的主观了，工作力度大与小，基本上取决于我们每个人的观念。 管理及执行力的重要性。有一个好的管理、好的执行力加上好的战斗力就能战无不胜。因为，管理是推动社会发展的强大动力，是一种资源，是生产力，是组织活动正常开展的基础条件，是现代管理的重要砝码，是企业效益增长及可持续发展的源泉和推动力。学习好现代管理，用科学的、艺术的方法进行管理，提高管理水平，提高企业的工作效率，降低成本，调剂员工之间的人际关系，激励员工积极性和执行力。 企业进入了充分市场竞争的微利时代。面对更加激烈的残酷竞争，企业究竟靠什么在竞争中立足，靠什么做大做强并最终致胜？答案只有一个：靠规范化的管理及高效的执行力。当然人才是企业的核心资本。许多年来企业管理普遍存在随意性、盲目性及无目标性，管理制度不严谨，朝令夕改，制度执行过程过于繁琐或囿于条款，缺乏将工作分解和汇总的好方法，没有人监督，也没有监督的方法，公司的企业文化没有形成凝聚力，更谈不上有好的管理和执行力，尤其执行力问题已经在严重困扰着我们企业。随着现代管理理论的发展和普及，我们应该清醒的认识到执行
人力资源管理创新论文
人力资源管理创新论文 促进企业技术创新的人力资源开发策略 经济全球化促进科学技术突飞猛进，企业资本力量的竞争变为技术力量的竞争，这种趋势使经济活动国际传递明显加快，企业间不约而同地把技术创新与人力资源开发放在工作的首位，依托技术创新求得企业的生存与发展，依托人力资源的开发获得技术创新的保障。 一、人才是企业技术创新获得成功的关键 技术创新是企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强，效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新的生产(工艺)方法，开辟新市场、获得新的原料或半成品供给来源或建立企业的新组织。企业技术创新是一项复杂的系统工程，涉及到企业战略发展、组织结构、生产制造、市场营销等各个方面，但在技术创新过程中，人力资源的重要性明显超过资金和物质资源。高素质的人才是企业技术创新获得成功的关键，因此对人力资源的管理，尤其是对知识型人才的管理成为企业技术创新的核心内容。技术创新作为一项知识高度密集的经济活动，必须要有多学科、多专业、多种技术人才的通力合作，才能顺利进行产品开发、生产和销售等一系列工作。在整个创新过程中，主要包括以下几种人力资源：
企业家。企业家是在市场经济中表现杰出管理能力和优秀经营手段的企业经营者，具备开拓、创新精神，这也是创新的特征表现。任何一个取得技术创新成功的企业，其中必然存在优秀的企业家。企业家和企业家精神从企业内部促进、引导、带动了企业技术创新，企业家创新意识越强，企业就越会积极主动地去寻找创新的机会，并进行有效的创新活动，企业家是技术创新的推动者。 信息员。技术创新源于市场需求，技术创新人员中信息员主要从事创新工作所需要的各方面市场信息和技术信息收集与传递工作，他们往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景或重视相关市场信息并能有效地从事技术工作的营销人员。信息员对竞争信息比较敏感，善于捕捉市场瞬息万变的信息与动态，是创新组织与外部源连接的中间人。 创新构思者。创新构思者通常是富有创新性的科学家或工程师。这种人具有创新精神，受过良好的技术教育。他们能够在综合分析有关的市场技术、生产等方面的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。 技术攻关者。技术攻关者是具有较高专业修养和技术能力的专家，他们精通技术，通晓业务流程，善于解决技术创新中的技术难题。 项目管理者。项目管理者的职能是对创新活动进行计划、组织与协调，项目管理者具有较高的技术水平和管理能力，能有效地实施项目，并且能够激励创新人员努力工作。他们往往是经验丰富、资历较
战略人力资源管理的3种方法
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
人力资源管理案例分析
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
一个民企人力资源总监的经验杂谈
一个民企人力资源总监的经验杂谈 时光荏苒，转瞬间已经专业从事人力资源工作十四年了。在这十几年的侵润中，想了想在工作上的实践是败多胜少。究其个中的原因，是前期工作中缺少对人资工作原则的理论认识和实践经验，不过好在经过若干的实践总结和理论研究之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源管理中常见的问题作一总结，报告与诸位，浅谬之处还望大方斧正。 一、关于人力资源的使命问题： 这是一个大话题，各方专家学者对此均有论述，这里也就不鹦鹉学舌了。我个人对此的理解是： 人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断的提升组织执行力（组织执行力的效用百倍于个人执行力）和提高员工个人职业修养与增强企业凝聚力等方式来提高“全员劳动生产率”（既降低“人工费率”）。“人工费率”的降低坚决不能通过主观的普遍压低岗位薪酬或裁减人员来实现（这样的做法无异于饮鸩止渴）。提高“全员劳动生产率”就是人力资源各项工作的终极目标。 二、关于员工关系建设的问题： 经过十几年亲身实操的失败与成功的事例和探究优秀企业成功的案列，从中渐渐的窥探到了人资工作中各个模块之间的因果关系，即员工关系工作是其它所有模块能够有效展开的基础，也就是说员工关系是因、是本，其他的诸如从招聘到企业文化等工作是果、是末。 做好员工关系工作是我近年来着重研究的重点，也有了一些理论认识和实践成果。其工作设计的基础理论是： 人在获得了基本的生活资料（这里可以狭义的定义为员工每月从雇主那里获取的现金数额，即薪酬中的“薪”的部分）之外，还需要体现本人生活、工作品质和尊严的精神回报（也就是拥有值得在亲友、同业之间炫耀的资本—“倍儿有面子”，即薪酬中“酬”的部分）。我们在以往的工作中将大部分的资源投入到了对“薪”的研究和操作中，但是对“酬”的功用和实践缺少足够的重视和资源投入。此处就近年来的研究和实践做一个简略的报告：
影响人力资源管理未来的挑战和机遇
影响人力资源管理未来的挑战和机遇 摘要如今，人力资源（HR）管理领域正面临着巨大的变革压力。经济转型、全球化、国内多元化以及技术革新，都对组织提出了新的要求，并推动这一领域朝着一个全新的方向迈进。不过，我们认为，这些挑战也为人力资源和整个组织创造了许多机遇。因此，本文的主要目的是研究影响人力资源未来的一些挑战和机遇。我们还考虑了对该领域未来的研究和实践的影响。 关键词：人力资源管理的未来，全球化，知识经济多样性，技术 1.从制造业转向服务业或知识经济 影响人力资源流程未来的主要挑战之一是从制造业转向服务业或知识经济。这种新经济的特点是制造业的衰落，服务或知识的增长是经济基础的核心。服务经济可以被定义为以购买和出售服务或为他人提供某物为基础的系统（牛津字典，2014a）。知识经济是指利用信息或知识来产生有形和无形的价值（商业词典，2014a）。一些经济学家认为，服务活动现在主导着工业化国家的经济，知识密集型服务或企业被认为是整体服务经济的一个子集（安德森和科利，2003）。 知识经济的兴起对组织提出了新的要求，并促使组织目标和人力资源实践发生了变化。许多传统的人力资源流程是在工业时代设计的，因此主要集中在制造组织，这些制造组织关注将原材料、部件和零件转化成满足客户期望的成品。然而，这些传统人力资源流程的许多假设对于新的服务或知识组织来说可能并不有效。例如，传统的人力资源管理实践认为工作应该是狭义的，管理者应该控制工人，并应强调效率和短期成果（特
赖斯和拜尔，1993）。相反，知识组织强调，员工的知识和技能对组织的成功有重大影响，员工的留任很重要，因为个人的技能是不可替代的。 知识组织也倾向于广泛设计工作，以鼓励创新、自主、持续改进和参与决策。鉴于具有独特技能和能力的个人在知识组织中是必不可少的，因此新的工作要求使许多领域（例如软件工程、护理）的人才短缺和竞争加剧。此外，经济的变化导致了那些没有技能的人流离失所和失业（例如，贝尔，贝里，马夸特和格林，2013；凯瑞和谢尔曼，2012）。这些变化意味着各国需要改变他们的教育体系，以满足新组织的工作需求（高恩，2012）。知识组织的目标应该继续推动未来人力资源流程的变化（例如，舒勒，杰克逊，杰科夫斯凯伊和斯洛克姆，1996）。例如，可以预见，人力资源实践将采用广泛的招聘，以确保他们发现熟练的应聘者，设计工作，强调自主和参与决策，使用团队导向的结构来加强协作与创新，加强培训和员工技能发展，并提供促进员工认同感、创新和留任的激励措施。人力资源部需要把重点放在留住员工，满足知识工作者的各种需求上。其中一些新实践已经在组织中得以实施，但许多组织仍然使用不支持知识导向的组织目标的人力资源实践。如果知识组织要取得成功，那么未来的人力资源流程将需要进行修改。对于这些实践的有效性，也需要加以研究。 虽然我们认为新知识经济是组织人力资源的一个挑战，但也可以看作是一个变革机遇。鉴于知识型员工的技能和能力对新组织的成功至关重要，所以向知识经济的转型为人力资源职能提供了机会，使之成为组织的重中之重。因此，我们相信人力资源将在组织中变得更为重要，而且这个领域应该被视为组织整体成功的关键。 2.全球化的崛起