企业经营管理中37个问题解决方案
一、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：
（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。
（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：
1、领导不懂得授权与监督。
2、没有锁定责任。
后果：
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
二、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决案：
1、在可监督的围之，领导尽可能多授权。
2、明确一对一责任，制定奖惩。
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有向，没力量，员工有力量，没向
根本原因：企业缺乏组织执行能力，
问题背景：
1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决案：
1、将公司的目标与个人目标相结合。
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。
解决案：
1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。
四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向重，耗出血
根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决案：
1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人。举例：雅客食品雅客食品老板天奖对中国的帝之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。
五、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2、全体人失去动力。
解决案：
1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员
工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3、培养接班人。
六、企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因：缺乏先进的管理法。
问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的式去管理300人，3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做。
问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决案：
1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人。
七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：
1、职责不明确。
2、领导越权指挥；
后果：
1、下属工作效率低下
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决案：
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
八、“飞”领导“诸亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：
1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责。
后果：
1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决案：
1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。
九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理耗
现象：
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因：
1）老板没有狼性，不愿下手；
2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才耗；
2）员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决案：
1) 企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；
2) 作好充分的人力资源储备。
十、员工总是不尽力
现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：
1) 企业机制不全；
2) 员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例。
导致后果：
公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决案：
1) 培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；
2) 与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
3) 让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
4) 果因关系，好报才会有好人；
5) 用奖惩机制激发员工行动能力。
十一、制度一条条，执行没办法
现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：1) 制度太复杂；2) 可操作性不强。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果。
解决案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
2）明晰化：流程中的每个工作容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。
3）操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。
十二、总有多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：理由第一，结果第二。
问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
解决案：
1、从文化面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化执行前：决心第一,成败第二执行中：速度第一,完美第二执行后：结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
十三、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：
1、会议的结果不明确；
2、没有设立流程。
导致后果：失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。浪费时间，影响效率。
解决案：设立会议流程
1）会议前：准备好会议所需资料。明确开会的结果。
2）会议中：只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。
3）会议后：总结，作出具体实施案。
十四、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：
1.公司有没有给足够的资源,对结果要否合理?
2.员工做事法本身有问题。
问题后果：公司制定的计划完不成；
1、公司的目标没有办法实现；
2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决案：从公司层面；
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
十五、如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。
根本原因：
1、制度面前没有一视。
2、人力资源储备不足。
导致后果：
1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作。
2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。
解决案：
1、制度执行过程中，人人平等。
2、作好充分人力资源储备。
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
十九、你的团队不缺能人但缺乏活力
现象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。
根本原因：
1、员工不明确自己的结果。
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。
3、缺乏团队精神。导致后果：员工有能力，没有发挥出来。
解决案：
1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起。
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
二十、关键人员判逃造成巨大损失？
根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。
产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。
导致后果：
1、人才流失后企业要从新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。
解决案：
1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题企业可采取入股的式让高层管理参股，像年度分红，奖励机制等一些式。
2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。
从公司来说，要从两面谈：
1、防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束。
2、判逃之后公司如最小程度减小损失？比如做好人力储备。
二十一、协调的事很多，却越协调，事越多
现象：问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越
多。
根本原因：
1）横向看：部门间协调不到位。
2）纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业耗。
解决案：
1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责。
3、建立完善工作流程。
4、提升企业的团队精神。
二十二、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象：企业很小，部门很多，办事程序繁琐。
根本原因：
1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。
2、各部门以自我为中心。
导致后果：企业部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业重耗。
解决案：
1、根据企业现状，有效简化组织架构。
2、以客户价值为导向，统一企业核心文化。
二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
现象：
1）员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个样。
2）员工做事刚开始很认真，越到后面越不行。
3）领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。
原因：
（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义。
（2）没有检查和监督。