绩效管理期末复习资料

第一章

1、战略性绩效管理流程的四个环节：计划、监控、评价、反馈

2、绩效：是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

3、绩效管理（论述）

绩效管理是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。即一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。

绩效管理的三步程序为：a.绩效计划：由管理者与员工共同确定期望达到的绩效

（什么目标）b.绩效沟通：是贯穿评价阶段中不断进行的工作（做什么）C.绩效评价：是对个体或团队进行评估的正式过程。（判断他们做得怎么样并据此进行奖励）

绩效管理的目的：a.战略目的：在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 b..管理目的：对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。 C..开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训。

绩效管理的特点：a.绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程;b.绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程

；c.绩效管理是一个强调沟通的

过程;d.绩效管理是一个强调发展的过程 .

绩效管理的作用：通过对企业绩效管理与评估，为企业薪酬、培训与开发、晋升、职业生涯管理、反馈于解聘提供依据。

4、绩效管理与绩效评价的关系：（论述）

绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。绩效管理与激励机制一起构成了一个控制系统评估的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的管理循环。

绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别，从而给与员工激励和惩罚的管理过程。强调行政管理作用。

两者的联系：绩效管理与绩效评估是相互依存，密切相关的。作为构成环节，绩效评估的成功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估作为依据和支撑。

两者

的区别：（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。绩效管理是一个完整的管理过程；绩效评估是管理过程中的局部环节和手段。绩效管

理侧重于信息沟通与绩效提高；绩效评估侧重于判断和评估。绩效管理伴随管理活动的全过程；绩效评估只出现于特定的时期。绩效管理属于事先的沟通和承诺；绩效评估事后的评价。绩效管理着眼于未来绩效的提高；绩效评估侧重于对过去工作表现的评价。绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效评估更强调考

第二章

1、绩效计划（简答）

绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目

标的步骤的过程。绩效计划

=做什么+如何做。具体包括：（1 ）个人绩效目标的制定（2）为达到计划中的绩效结果双方应做出的努力（ 3）为实现预期的绩效应采取怎样的方式（ 4）应进行怎样的技能开发。特征：（1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程。

（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

（3 ）计划绩效是全员参与的过程： a.参与式绩效计划与传统绩效计划的区别；b.全员参与绩效计划的重要性。步骤：（1）准备阶段；（2）沟通阶段；

（3 ）制定计划阶段。

2、 SMART 原则

S （Specific ）――明确具体的，即指标是明确的，不会产生歧异；

M （Measurable ）――可衡量的，即确保能够收集到所需的准确和完整的数据；

A （Actio n-orie nted ）行为导向的，即引导员工行为，实现绩效过程中的行为约束；

R （Realistic ）――切实可行的，即提供切实可行的工作方向与目标，更好的实现高绩效；

T （Time and resource con strai ned ）受时间和资源限制的，

即确保在需要的时候能够得到所需的数据。

3、绩效标准（简答）

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。构成：指标名称；指标定义；标志；标度。基本要求：（1 ）内涵明确、清晰；（2）

具有独立性；（3）具有针对性。分类：（1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标（ 2）

软指标和硬指标（3） “特质、行为、结果”三类绩效评价指标。选择标准：（1）目标一致性原则（2）独立性与差异性原则（3）可测性原则。选择依据：（1）绩效评价的目的（2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准（ 3）获取评价所需信息的便利程度。选择方法：（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）专题访谈法（5）经验总结法。设计原则：

（1）定量指标为主，定性指标为辅原则（2）少而精原则。步骤：（1）设计绩效评价指标库；

（2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标；

（3）确定不同指标的权重。

第三章

1绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，

以期达到更好的完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。

2、绩效沟通的流程：反馈求助反礫H 偏反馈说明

反馈指导通过管理者与员工的沟通与反馈，（1）确认计划，形成标准（2）业务指

评价分析，改进方向反馈沟通

计划

反馈沟通

评价

反馈

反馈改进'it 反馈哉励

3、绩效沟通重点：导，及时纠偏（3）

4、绩效沟通的目的：（ 1）适应性，即应对变化，保持工作过程的适应性；

（2）方向性，即获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性；

（3）稳定性，即实施管理，保持绩效管理系

统的稳定性。 5、绩效沟通的五个方面：（ 1）工作进展情况如何？（ 2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？（ 3）工作哪些方面进展顺利，为什么？（ 4）工作中出现了哪些问题，为什么？（ 5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？

6、绩效沟通的方式：（1）正式的：a.正式的书面报告；b ?—对一会面；C.团队会谈（2）非正式的：a.开放式办公；b.走动式管理；C.工作闲暇时的沟通。

7、建设性沟通（简答）

建设性沟通是指建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的、具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。原则：（1）对事不对人的定位原则（ 2）责任导向的定位原则（ 3）事实导向的定位原则。

第四章

1、绩效评价方法：（ 1）绝对评价包括：量表法、目标管理法；（2）相对评价：比较法；（3）描述法。

2、比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。分为：

（ 3）排序

法：直接排序法、交替排序法。（ 2）配对比较法（ 3）人物比较法（ 4）强制分配法

3、量表法：根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法。分为：

（ 1 ）图尺度量表法；（ 2）等级择一法（ 3）行为锚定量表法（ 4）混合标准量表法（ 5）综合尺度量表法（ 6）行为对照表法（ 7）行为观察量表法

4、描述法：（ 1 ）能力记录法（ 2）态度记录法（ 3）工作业绩记录法（ 4）指导记录法（ 5）关键事件法。

5、目标管理：（论述 / 案例）

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

目标管理法的具体操作，分为四个步骤：

（ 1）（ 2）（ 3）（ 4）目标管理法：是一种运用客观目标的评估替代管理者的主观评价的方法，与成

员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程序与方法。

6、关键绩效指标（ KPI ）

KPI （key performanCe indiCators ），中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战略目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI 用来反映战略执行的效果。

KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

使用 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使

KPI 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。战略导向的

KPI 体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用，是对传统绩效考核理念（以控制核心）的创新。计划目标

实施目标

评价结果

反馈

是使组织目标

本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

( 3)内部营运层面：建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的 a.改良/创新过程、b.经营过程C.售后服务

过程

( 4)学习成长层面：学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及a.员工的能力b.信息系统的能力C.激励、授权与相互配合

平衡记分卡实现四个平衡：

( 1)财务与非财务的平衡

指标；

( 2)短期与长期的平衡：

与绩效指标；

( 3)前置与滞后的平衡预测未来绩效的前置指标；

( 4)内部与外部的平衡：建立 KPI 体系一般有两条主线： (1)按组织结构分解：目标——手段方法(

2)按主要

流程分解：目标——责任方法。 7、标杆管理： (1)含义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，循环过程。

(2)类型：a.内部标杆管理；b.竞争标杆管理；

8、平衡计分卡：

含义：平衡计分卡是一种战略管理的工具，融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了客户、创造优秀业绩的良性 c.职能标杆管理; d.流程标杆管理。

将战略目标的制定、内部流程以及学习与成长层面。

1)客户如何看待我 5)我们如何满足战略的实施和绩效管理

主要内容：综合平衡记分卡要求管理者从以下四个方面评价绩效：们？( 2)我们必须怎样做？( 3)我

们是否能够不断创新并创造价值？( 股东的要求？

四个层面：( 1)财务层面：财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 (如利润 )的改善作

出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标

(如质量、生产时间、生产率和新产品等 )的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

( 2)客户层面：平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成

而不

:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核

要求既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、

关注公司内外的相关利益方，有效实现外部(例如客户和股

东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。

平衡

记分卡的制定方法：（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）

（8）

成功实施平衡计分卡的步骤：

（1）明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习与成长四个角度）；

将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；

再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。

是企业自上而下、自下而上双向的交流过程是促进各岗位进行自我工作计

划的动力是信息共享和更新的过程是协调企业一致性的方式是员工参与决策的机会是激励和指导的机会第五章 1、建设性的反馈：（案例、选择）（1）建设性的批评是战略性的。（2）建设性的批评是维护对方自尊的。（3）建设性的批评发生在恰当的环境中。（4）建设性的批评是以进步为导向的。（5）建设性的批评是互动式的。（6）建设性的批评是灵活的。（7）建设性的批评能够传递帮助信息。

2、有效的自我反馈机制（建设性的自我反馈）：所谓自我反馈指的是在建立一套严格的、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。

3、 360度绩效反馈计划

（优点）a.强调行动胜于结果；b.提供有价值的信息；c.提高员工认同

程度。确定实施综合平衡记分卡的具体经营单位;

单轮单独面谈；

首轮高层管理人员讨论会；第二轮单独面

谈；第二轮高层管理人员讨论会；第三轮

高层管理人员讨论会；实施；定期考察。

（2）（3）

（4平衡记分卡-沟通的过程: （1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

绩效管理在人力资源管理中的作用:

第六章（案例分析）

1.绩效管理与工作分析的关系：

绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是工作设计合理与否的一种验证。若在绩效管理的过程中可以发现与工作设计有关的问题，就需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关职位的工作职责，从而确保绩效管理工作顺利开展。

2.绩效管理与招募甄选的关系：

绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作：（ 1）绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。（2 ）绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。

3. 绩效管理与职业生涯的关系：

有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展，也促进管理者在绩效管理的过程中注意发现员工个人发展的需要。

4. 绩效管理与薪酬管理的关系：绩效管理与薪酬管理相互联系，相互作用，相辅相成，两者都是调动员工工作积极性的重要因素。（ 1）绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。（ 2）针对员工绩效表现及时给予他们不同的薪酬奖励，能够合理引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。

5. 绩效管理与培训开发的关系：绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工的个人发展愿景，与员工共同制定绩效改善计划和未来发展计划。

6. 绩效管理与劳动关系管理的关系：科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，

7. 绩效管理与员工流动的关系：

绩效管理的结果影响员工流动管理的相关决策，若发现员工无法胜任现

有工作时，绩效管理的结果便成为职位变动解雇退休的依据，当发现员工的长处时，也可根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适合的职位，同时可以通过绩效管理的结果检验员工流动决策是否达到预期的结果。有效避免和缓和矛盾与促进劳动关系更加和谐。

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整版 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述

一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

翰威特绩效管理手册

绩效管理体系方案及管理手册九星印刷包装中心

?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?

?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览

kpi绩效管理操作手册

(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特

别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式--- 着重于过程而非评价--- 寻求对问题的解决而非寻找错处--- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--- 是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进--- 改进与提高绩效水平--- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中--- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力--- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-- - 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程--- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评

翰威特职位评估方法介绍

集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。（二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。（三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。（四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。

翰威特首创首创置业绩效考核规程

翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页一目的 ..................................................................... (3) 二释义 ..................................................................... (3) 三基本原则 ..................................................................... . (3) 四适用对象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频次 ..................................................................... .. (5)

七绩效评价等级标准 ..................................................................... (6) 一释义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程图 ..................................................................... . (9) 一释义 ..................................................................... . (10) 二考核方式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频率 ..................................................................... .. (10)

翰威特职位评估要素一览表

基础知识与技能水平遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程阅读资料，信息提取，进行基本运算会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息高度受限制的影响力局限于本职位直接工作领域实质施加间接、辅助影响不存在职位范围外的责任工作任务内容明确规定具备具体的工作步骤和内容需遵循既定工作计划已存在明确的解决方案例行的、常规化工作性质工作受到严格监督与管理受直接上级的经常性监督偶尔具有行动自由工作结果常由他人审核基本的口头与书面表达能力需具备一般性礼节最基本的人际交流常用的行政支持或技术能力收集、整理及/或分析信息参考多个明确、多步骤规程某知识领域内具备具体而普遍的知识使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力限于本工作领域针对直接相关活动施加暂时影响实质施加间接、辅助影响具备有限的责任工作职务有既定程序参考多种既定的备选解决方案解决问题时可得到同事/主管的支持工作受到一定程度的监督与管理受主管定期监督或工作规范与过程的约束具有一定的自由度可为他人提供指导无监督职责传达基本事实依照固定的书面格式传达详细的日常信息沟通对象已了解沟通话题较深的知识或技术能力具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力日常工作影响其它工作团队或小组所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队或小组的活动进行分担可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供相关信息工作职务通常为多样化的依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询通过判断选择并确定行动计划可修改普遍操作原则运用到改变的环境中解决问题通常依据过去先例工作受到有限的指导与监督根据既定目标自行制定工作日程较少受到监督可自由选择方法，提供改进建议可担当“领导者”角色解释简单信息答复具体的询问沟通对象不一定了解该话题的相关领域需运用一定的书面或口头表达技能专业理论知识于实际工作中运用的能力具备相当程度专业知识编写报告并进行解释熟知理论及标准操作方案协助制定新方法与新规程解决本职能领域的相关实际问题对下属工作团队或小组产生显着的影响力为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析并提出建议或要求工作职务具备少量的过去先例解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理念进行判断和适应化的运用解决问题通常本职能领域的政策和制度监督团队指导某个团队或小组的工作全面负责该工作团队的绩效与人事方案指导工作指导特殊项目或遵照一般指导制定计划解释复杂或存在争议的信息需交流复杂、综合性信息进行讲演介绍对象只具备初级知识需仔细斟酌，以维持良好的合作关系全面掌握本职能的能力深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式创建新方法、新系统与新流程全面理解一个主要专业领域的实际问题对本部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权对本部门产生总体影响可在既定权限内审批费用或提供服务提出的各种意见与建议总被采纳工作职责复杂化，并具备一般决策能力为主要部门的工作设定目标需判断来明确和分析问题评估现有计划与系统据有限资源制定解决方案需要设定新的解决方案指导主要部门的工作确定部门工作标准协调相关部门管理工作管理本部门的预算广泛的独立的工作自由度所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响针对复杂事件为他人提供建议经常提出建议需进行解释说明，提供多种解决方案向众人进行公开讲演介绍运用大量的技巧实现一定程度的劝说全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法理解并整合多个工作领域的关键信息为本职能领域的专家对本职能领域的运作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用全权负责调配具体行动计划中的资源工作职责多元化，具备重要决策能力解决意义重大问题，为本职能领域设定目标参与制定公司长期目标据有限信息制定解决方案协调和管理两个或多个主要部门的运作管理多个部门，整合各部门目标与其它职能领域相互影响制订本职能领域的计划及政策促进企业策略的制定针对复杂事件进行协调与谈判促使冲突各方达成共识解决争端需高超的劝说与谈判技能

绩效管理操作手册

第1条.实施绩效管理的目的和意义如下： 1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效； 1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通； 1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年终奖惩和工作改进等人事管理决策。第2条.绩效管理的原则如下： 2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核，考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差； 2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。具体分工如下： 4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等； 4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督，协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等； 4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作； 4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。

翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

翰威特绩效管理手册

翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心

关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。

目录关于本管理手册绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理的目的绩效管理体系的适用范围绩效管理体系的角色绩效管理系统如何运行第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司目标的分解流程第二部分：个人绩效与发展计划阶段什么是个人绩效目标制定绩效目标的原则绩效目标的例子第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义季度评审第四部分：年末绩效评估年末绩效评估下属进行的准备工作第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览

绩效管理系统概览什么是绩效管理绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人员传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层管理者制定部门目标并监督实施为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解

绩效管理基本方法

绩效管理基本方法国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。分则一：目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

绩效管理操作手册范本

（KPI）绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1 ）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3 ）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价

和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA 循环：图1 ：绩效管理的PDCA 循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 --- 着重于过程而非评价 --- 寻求对问题的解决而非寻找错处 --- 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 --- 是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 --- 改进与提高绩效水平 --- 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 --- 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 --- 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 --- 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 --- 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART ）原则是指： S:具体的（反映阶段的比较详细的目标） M ：可衡量的（量化的） A :可达到的（可以实现的） R:相关的（与公司、部门目标的一致性） T:以时间为基础的（阶段时间内） 2．对目标计划的讨论在确定SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3 ．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2 ）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理

翰威特--能力素质模型与能力素质词典

能力素质模型与能力素质词典能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。一、知识部分知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识

翰威特绩效管理手册

? ?绩效管理体系方案及管理手册 Hewitt Associates LLC ?(草稿) ?九星印刷包装中心

?目录 ? ?关于本管理手册错误!未指定书签。 ?绩效管理系统概览错误!未指定书签。 ?什么是绩效管理？错误!未指定书签。 ?绩效管理的目的错误!未指定书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未指定书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未指定书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未指定书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未指定书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未指定书签。 ?公司目标的分解流程错误!未指定书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未指定书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未指定书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未指定书签。 ?绩效目标的例子错误!未指定书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未指定书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未指定书签。 ?季度评审错误!未指定书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未指定书签。 ?年末绩效评估错误!未指定书签。 ?下属进行的准备工作错误!未指定书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未指定书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览

“翰威特”岗位评估模型介绍

翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，考虑到下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估： ?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

绩效管理操作手册完整版模板

绩效管理操作手册完整版

目录第一部分: 绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分: 工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分: 绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分: 绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾

第六部分: 绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是

某公司绩效管理操作手册

案例:某公司绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订

第一部分绩效管理综述一、什么是绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。(2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（３）绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PＤＣA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

绩效管理操作手册(精编)

绩效管理操作手册人力资源部目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用

一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环