WinSock五种IO模型性能分析

WinSock五种IO模型性能分析
WinSock五种IO模型性能分析

五种I/O模型的性能分析

重叠I/O模型的另外几个优点在于,微软针对重叠I/O模型提供了一些特有的扩展函数。当使用重叠I/O模型时,可以选择使用不同的完成通知方式。

采用事件对象通知的重叠I/O模型是不可伸缩的,因为针对发出WSAWaitForMultipleEvents 调用的每个线程,该I/O模型一次最多都只能支持6 4个套接字。假如想让这个模型同时管理不止64个套接字,必须创建额外的工作者线程,以便等待更多的事件对象。因为操作系统同时能够处理的事件对象是有限的,所以基于事件对象的I/O模型不具备伸缩性。

使用完成例程通知的重叠I/O模型,因为以下几个原因,也不是开发高性能服务器的最佳选择。首先,许多扩展功能不允许使用APC(Asyncroneus Procedure Call,异步过程调用)完成通知。其次,由于APC在系统内部特有的处理机制,应用程序线程可能无限等待而得不到完成通知。当一个线程处于“可警告状态”时,所有挂起的APC按照先进先出的顺序(FIFO)接受处理。现在考虑这样一种情况,服务器已经建立起了一个连接,并且调用含有完成例程指针的WSARecv 投递了一个重叠I/O请求。当有数据到达时(即I/O完成时),完成例程执行并且再次调用WSARecv 抛出另外一个重叠I/O请求。一个APC抛出的I/O操作需要一定的时间才能完成,所以这期间可能另外一个完成例程等待执行(比如本次WSARecv还没接收完时,又有一个新的客户接入并发来数据),因为还有更多的数据需要读取(上一个客户发来的数据尚未读完)。只要(投递WSARecv 的)那个套接字上还有“未决”(未接收完)的数据,就会导致调用线程长久阻塞。

基于完成端口通知的重叠I/O模型是Windows NT系统提供的一个真正支持高伸缩性的I/O 模型。在上一章中,探讨了Winsock几种常见的I/O模型,并且说明了当应对大规模客户连接时,完成端口是最佳的选择,因为它提供了最好的伸缩性。

对不同Winsock I/O模型的性能测试结果如图1所示。其中服务器采用Pentium 4 1.7 GHz Xeon的CPU,768M内存;客户端有3台PC,配置分别是Pentium 2 233MHz ,128 MB 内存,Pentium 2 350 MHz ,128 MB内存,Itanium 733 MHz ,1 GB内存。服务器、客户端安装的操作系统都是Windows XP。

图1 不同I/O模型的性能比较

1.分析图表1提供的测试结果可知,在所用的I/O模型中,阻塞模式性能最差。这个测试程序中,服务器为每个客户创建两个线程:一个负责处理数据的接收,一个负责处理数据的发送。在多次测试中的共同问题就是,阻塞模式难以应对大规模的客户连接,因为它在创建线程上耗费了太多的系统资源。因此,服务器创建太多的线程后,再调用CreateThread函数时,将返回ERROR_NOT_ENOUGH_MEMORY的错误,这个错误码提示内存不够。那些发出连接请求的客户则收到WSAECONNREFUSED的错误提示,表示连接的尝试被拒绝。

让我们来看看监听函数listen,其原型如下:

WINSOCK_API_LINKAGE int WSAAPI listen(SOCKET s, int backlog );

参数一s已绑定了地址的监听套接字。

参数二backlog指定了正在等待连接的最大队列长度。

参数backdog非常重要,因为完全可能同时出现几个对服务器的连接请求。例如,假定backlog参数为2时有三个客户机同时发出连接请求,那么前两个会被放在一个“等待处理”队列中,以便应用程序依次为它们提供服务。而第三个连接的请求就会造成一个WSAECONNREFUSED 错误。一旦服务器接受了一个连接请求,那个连接请求就会从队列中删去,以便可以继续接收其他客户发出的连接请求。即当一个连接请求到来时队列已满,那么客户将收到一个WSAECONNREFUSED错误。而backlog参数本身的大小就存在着限制,这个限制是由协议提供者决定的。

故阻塞模式下,由于系统资源的限制,其并发处理量是极难突破的。

2.非阻塞模式表现出的性能要比阻塞模式稍好,但是占用了太多的CPU处理时间。测试服务器将所有客户对应的socket分类放到FD_SET集合中,然后调用select函数筛选出对应集合中有事件发生的socket,并对集合更新。接下来调用FD_ISSET宏重新判断一个套接字是否在原来加入的FD_SET集合中。随着客户连接数量的增多,这种模型的局限性逐渐凸现。仅仅为了判断一个套接字是否有网络事件发生,就需要对集合FD_SET执行一次遍历!使用迭代搜索来对select 更新的FD_SET进行扫描,性能可以得到一些提升。瓶颈在于,服务器必须能够很快地扫描出FD_SET集合中的有网络事件发生的套接字的相关信息。针对这个问题,可以使用更复杂的扫描算法,如哈希搜索,它的效率是极高的。还需要注意的一个问题就是,非分页池(即直接在物理内存中分配的内存)的使用极高。这是因为AFD(Ancillary Function Driver,由afd.sys提供的支持Windows Sockets应用程序的底层驱动程序,其中运行在内核模式下afd.sys驱动程序主要管理Winsock TCP/IP通信)和TCP都将使用I/O缓存,因为服务器读取数据的速度是有限的,相对于CPU的处理速度而言,I/O基本是零字节的吞吐量。

3.基于Windows消息机制的WSAAsyncSelect模型能够处理一定的客户连接量,但是扩展性也不是很好。因为消息泵很快就会阻塞,降低了消息处理的速度。在几次测试中,服务器只能处理大约1/3的客户端连接。过多的客户端连接请求都将返回错误提示码WSAECONNREFUSED,说明服务器不能及时处理FD_ACCEPT消息导致连接失败,这样监听队列中待处理的连接请求不致于爆满。然而,通过上表中的数据可以发现,对那些已经建立的连接,其平均吞吐量也是极低的(即使对于那些对比特率进行了限制的客户也如此)。

4.基于事件通知的WSAEventSelect模型表现得出奇的不错。在所有的测试中,大多数时候,服务器基本能够处理所有的客户连接,并且保持着较高的数据吞吐量。这种模型的缺点是,每当有一个新连接时,需要动态管理线程池,因为每个线程只能够等待64个事件对象。当客户连接量超过64个后再有新客户接入时,需要创建新的线程。在最后一次测试中,建立起了超过45,000个的客户连接后,系统响应速度变得非常缓慢。这时由于为处理大规模的客户连接创建了大量的线程,占用了过多的系统资源。791个线程基本达到了极限,服务器不能再接受更多的连接了,原因是WSAENOBUFS:无可用的缓冲区空间,套接字无法创建。另外,客户端程序也达到了极限,不能维持已经建立的连接。

使用事件通知的重叠I/O模型和WSAEventSelect模型在伸缩性上差不多。这两种模型都依赖于等待事件通知的线程池,处理客户通信时,大量线程上下文的切换是它们共同的制约因素。重叠I/O模型和WSAEventSelect模型的测试结果很相似,都表现得不错,直到线程数量超过极限。

5.最后是针对基于完成端口通知的重叠I/O模型的性能测试,由上表中数据可以看出,它是所有I/O模型中性能最佳的。内存使用率(包括用户分页池和非分页池)和支持的客户连接量与基于事件通知的重叠I/O模型和WSAEventSelect模型基本相同。真正不同的地方,在于对CPU 的占用。完成端口模型只占用了60%的CPU,但是在维持同样规模的连接量时,另外两种模型(基于事件通知的重叠I/O模型和WSAEventSelect模型)占用更多的CPU。完成端口的另外一个明显的优势是,它维持更大的吞吐量。

对以上各种模型进行分析后,可以会发现客户端与服务器数据通信机制本身存在的缺陷是一个瓶颈。在以上测试中,服务器被设计成只做简单的回应,即只是将客户端发送过来的数据发送回去。客户端(即使有比特率限制)不停的发送数据给服务器,这导致大量数据阻塞在服务器上与这个客户端对应的套接字上(无论是TCP缓冲区还是AFD的单套接字缓冲区,它们都是在非分页池上)。在最后三种性能比较好的模型中,同一时间只能执行一个接受输入操作,这意味着在大多数时间,还是有很多数据处于“未决”状态。可以修改服务器程序使其以异步方式接受数据,这样一旦有数据达到,需要将数据缓存起来。这种方案的缺点是,当一个客户连续发送数据时,异步接受到了大量的数据。这会导致其他的客户无法接入,因为调用线程和工作者线程都不能处理其他的事件或完成通知。通常情况下,调用非阻塞异步接收函数,先返回WSAEWOULDBLOCK,然后数据间断性的传输,而不采取连续接收的方式。

从以上测试结果,可以看出WSAEventSelect模型和重叠I/O模型是性能表现最佳的。两种基于事件通知的模型中,创建线程池来等待事件完成通知并作后续处理是很繁琐的,但是并不影响以它们来架构中型服务器的良好性能。当线程的数量随着客户端连接数量而逐增时,CPU将花费大量时间在线程的上下文切换上,这将影响服务器的伸缩性,因为连接量达到一定数量后,便饱和了。完成端口模型提供了最佳的可扩展性,因为CPU使用率低,其支持的客户连接量相对其他模型最多。

I/O模型的选择

通过上一节对各种模型的测试分析,对于如何挑选最适合自己应用程序的I/O模型已经很明晰了。同开发一个简单的运行多线程的锁定模式应用相比,其他每种I/O模型都需要更为复杂的编程工作。因此,针对客户机和服务器应用开发模型的选择,有以下原则。

1. 客户端

若打算开发一个客户机应用,令其同时管理一个或多个套接字,那么建议采用重叠I/O或WSAEventSelect模型,以便在一定程度上提升性能。然而,假如开发的是一个以Windows为基础的应用程序,要进行窗口消息的管理,那么WSAAsyncSelect模型恐怕是一种最好的选择,因为WSAAsyncSelect本身便是从Windows消息模型借鉴来的。采用这种模型,程序需具备消息处理功能。

2. 服务器端

若开发的是一个服务器应用,要在一个给定的时间,同时控制多个套接字,建议采用重叠I/O模型,这同样是从性能角度考虑的。但是,如果服务器在任何给定的时间,都会为大量I/O 请求提供服务,便应考虑使用I/O完成端口模型,从而获得更佳的性能。

说明:

本文主要译自《Network programming for microsoft windows》一书的6.4节《服务器策略》。

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应,也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争,因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力,他们一定会利用它。这会减少你的利润,其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反,供方会设法提高价格,其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价,结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

平面几何五种模型之欧阳家百创编

平面几何五种模型 欧阳家百(2021.03.07) 等积,鸟头,蝶形,相似,共边 1、等积模型 等底等高的2个三角形面积相等 2个三角形高相等,面积比=底之比 2个三角形底相等,面积比=高之比 夹在一组平行线之间的等积变形(方方模型) 等积模型是基本应用应是烂熟于心的 都是利用面积公式得到的推定比例 如下: 1等底等高的2个平行四边形面积相等 2三角形面积等于它等底等高的平行四边形面积的一半 3 2个平行四边形高相等,面积比=底之比;2个平行四边形底相等,面积比=高之比 2、鸟头模型(共角定理) 鸟头定理:2个三角形中,有一个角相等或互补,这2个三角形叫做共角三角形。共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比(夹角2边) 鸟头定理的使用要火眼金睛,经常需要自己补一条辅助线同时经过2次以上转换对应才能得到结果。

A B C D E 如图,浅紫色的三角形ADE 跟大三角形ABC 是公用A 角的,等于浅紫色三角形是“嵌入”在大三角形ABC 里面,注意,鸟头定理用的是乘积比!不是单独的线段比~ 记忆上用夹角2边最好记,这里等于 鸟头定理的证明,写出来是因为很多题目的解题过程,都需要补这么一条辅助线来过度连接2个看起来无关的图形。证明的途径其实跟我们日常解题途径重合,所以写出来,仔细看。 经由媒介的?ABE ,联系了?ADE 和大三角形?ABC BE 辅助线很重要!鸟头定理是用等高(等于是用等积推算而得) 第二种的证明方式将对顶角压回来?ABC 内,对顶角性质是相等的,所以压回来的新?跟?ADE 是全等?,再做一条辅助线就能用共角的方式证明出对角的鸟头定理 互补角的鸟头定理证明

能力素质模型简介

1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。他把这种发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表,标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组,经过大量深入研究发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。

能力素质包括哪些东西? 麦可利兰把能力素质划分为五个层次: 1、知识(Knowledge):指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能(Skill):指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

3、社会角色(Social Roles):指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念(Self-Concept):指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质(Traits):指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机(Motives):指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动 麦可利兰认为,不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山(冰山理论),知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分,而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分,而研究表明,真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此,麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分,称为基准性素质(Threshold Competencies),也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质(Differentiation Competencies)。 能力素质到底是行为特征还是心理特征? 从本质上来说,能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征,这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。 但是,能力素质作为一种人力资源的应用工具,是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点,能力素质就是一种行为特征,例如绩效管理,企业文化建设、知识管理方面,我们不谈能力素质的心理特点;反之,如果在

小学奥数平面几何五种面积模型(等积,鸟头,蝶形,相似,共边)

小学奥数平面几何五种模型(等积,鸟头,蝶形,相似,共边) 目标:熟练掌握五大面积模型等积,鸟头,蝶形,相似(含金字塔模型和沙漏模型),共边(含燕尾模型和风筝模型), 掌握五大面积模型的各种变形 知识点拨 一、等积模型 ①等底等高的两个三角形面积相等; ②两个三角形高相等,面积比等于它们的底之比; 两个三角形底相等,面积比等于它们的高之比; 如右图12::S S a b = 【 ③夹在一组平行线之间的等积变形,如右图ACD BCD S S =△△; 反之,如果ACD BCD S S =△△,则可知直线AB 平行于CD . ④等底等高的两个平行四边形面积相等(长方形和正方形可以看作特殊的平行四边形); ⑤三角形面积等于与它等底等高的平行四边形面积的一半; ⑥两个平行四边形高相等,面积比等于它们的底之比;两个平行四边形底相等,面积比等于它们的高之比. 二、鸟头定理 两个三角形中有一个角相等或互补,这两个三角形叫做共角三角形. 共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比. 如图在ABC △中,,D E 分别是,AB AC 上的点如图 ⑴(或D 在BA 的延长线上,E 在AC 上), 则:():()ABC ADE S S AB AC AD AE =??△△ 》 E D C B A E D C B A 图⑴ 图⑵ 三、蝶形定理 任意四边形中的比例关系(“蝶形定理”): ①1243::S S S S =或者1324S S S S ?=?②()()1243::AO OC S S S S =++ 蝶形定理为我们提供了解决不规则四边形的面积问题的一个途径.通过构造 b a S 2 S 1 D C B A S 4 S 3 S 2 S 1 O D C B A

五种力量模型的应用案例

五种力量模型的应用 资料来源:根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析,主要目的有两个:一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低,二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。下面,我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例,解释五种力量模型的应用。彩电行业 彩电行业是生产彩电整机的行业,它由技术研发部门,彩电制造部门,中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的进入门槛较低,产品的差异性不明显,附加值不高,竞争已达到白热化。跨国公司放弃低端市场,选择了利润空间相对较大的高端市场,其市场占有率2000年已接近20%。许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户,肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任,因此即便是缺少赢利甚至于亏损,政府也不愿意其退出市场。地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。随着信息技术的发展,家用电器与计算机技术的互相渗透、融合,传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。 移动通信行业 移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。在我国移动通信市场主要有两家运营商,即中国联通和中国移动。该行业有显著的规模经济,而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略,构造行业壁垒。移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。固定电话受应用的场所的限制,而无线市话受使用的PHS技术的局限,它们对移动通信市场的威胁较小。随着消费者的理性程度的提高,其选择空间的扩大,他们要求移动通信降低其价格。 零售行业 中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期,经过90年代中期的竞争、成熟期,过渡到了今天的规模扩张期,呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看,跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪,有增无减,国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。在外资进入最多的上海,洋商业的市场份额为8%;北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5%;外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的3%。虽然国外的零售业目前尚不足以对我国零售业构成直接的威胁,然而从长期的眼光来看,这种威胁却有直线上升的趋势。电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力。随着人们消费理性水平的提高以及消费选择范围的扩大,购买者议价能力也在提升。同时供应商的威胁在我国也逐渐显著起来。 一、彩电行业分析 国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的主要企业包括长虹、康佳、TCL、海尔、海信和创维。 1.进入威胁 彩电行业的进入威胁为中。彩电业的进入门槛较低,产品的差异性不明显,附加值不高,其竞争已达到白热化。该行业微利时代的到来说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。作为这一缺乏成长性行业的新进入者,除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势,才有可能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。而长虹、康佳等市场领导者在经历了海尔切入市场的教训后,也必将对新进入者采取报复性的竞争措施。

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 ) 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升,我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%,2005年全年汽车总需求达到575万辆左右,中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场,进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右,我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1.供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示,除日本本土外,北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地,丰田公司的总体市场目标是到2010~2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额,并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看,我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场,现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分,计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆,使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂;同时,以汽车生产销售为中心,通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标;此外,现代还计划进军中国的商用车市场,有可能与江淮携手建立商用车生产基地,计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划,美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海,博世也要在中国追加投资。

几何五大模型汇总

小学平面几何五大模型 一、 共角定理 两个三角形中有一个角相等或互补,这两个三角形叫做共角三角形. 共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比.如图在ABC △中,,D E分别是, AB AC上的点如图⑴(或D在BA的延长线上,E在AC上),则:():() S S AB AC AD AE =?? △△ 证明:由三角形面积公式S=1/2*a*b*sinC可推导出 若△ABC和△ADE中, ∠BAC=∠DAE 或∠BAC+∠DAE=180°, 则 ADE ABC S S ? ? = AE AD AC AB ? ? 二、等积模型 ①等底等高的两个三角形面积相等; ②两个三角形高相等,面积比等于它们的底之比; 两个三角形底相等,面积比等于它们的高之比; 如下图 12 :: S S a b = ③夹在一组平行线之间的等积变形,如右图 ACD BCD S S= △△ ; 反之,如果 ACD BCD S S = △△ ,则可知直线AB平行于CD. ④等底等高的两个平行四边形面积相等(长方形和正方形可以看作特殊的平行四边形); ⑤三角形面积等于与它等底等高的平行四边形面积的一半; ⑥两个平行四边形高相等,面积比等于它们的底之比;两个平行四边形底相等,面积比等于它们的高之比. b a S2 S1 D C B A

三、蝶形定理 1、任意四边形中的比例关系(“蝶形定理”): ①1243::S S S S =或者1324S S S S ?=? ②()()1243::AO OC S S S S =++ 速记:上×下=左×右 蝶形定理为我们提供了解决不规则四边形的面积问题的一个途径.通过构造模型,一方面 可以使不规则四边形的面积关系与四边形内的三角形相联系;另一方面,也可以得到与面积对应的对角线的比例关系. 2、梯形中比例关系(“梯形蝶形定理”): ①2213::S S a b = ②221324::::::S S S S a b ab ab =; ③S 的对应份数为()2a b +. 四、相似模型 (一)金字塔模型 (二) 沙漏模型 G F E A B C D A B C D E F G ①AD AE DE AF AB AC BC AG ===; ②22:ADE ABC S S AF AG =△△:. 相似三角形,就是形状相同,大小不同的三角形(只要其形状不改变,不论大小怎样改变它们都相似),与相似三角形相关的常用的性质及定理如下: ⑴相似三角形的一切对应线段的长度成比例,并且这个比例等于它们的相似比; ⑵相似三角形的面积比等于它们相似比的平方; A B C D O b a S 3 S 2 S 1S 4 S 4 S 3 S 2 S 1O D C B A

五种力量模型

五种力量模型 (一)简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功,对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求,就是能力素质。在这样的定义下,能力素质像流程一样,都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢?要回答这个问题,首先要解答下面的三个问题:销售人员需要很多能力吗?这些能力是什么?能够量化地分析销售人员的能力吗?我们通过开车的例子,来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车,点火、踩刹车、挂档、踩油门,车启动了。然后从车库里开出来上路,靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速,遇到红灯时等待绿灯通行,然后左拐弯。行驶到了目的地,找到了一个两边贴的很紧的停车位,将车倒进去是一个技术活儿,来回很多次将车停了进去。 在这个过程中,司机承担了很大的责任,如果稍不小心,轻则刮蹭,重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗?其实司机只需要三项能力:交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子,我们看到司机这个工作并不需要太多的能力,其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力,那我们就可以将这些能力寻找出来,定义清楚,这样我们就为每个职位找到一系列的能力,通过规范员工行为表现,实现公司对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标,与客户的需求保持高度的一致性,并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场,诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品,委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为,发现在销售过程中存在不少问题:促销员与客户打招呼时没有统一的做法,往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求,不停地介绍产品,往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员,他们的行为特征是:在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄,使用开放性的提问,完整、清晰地挖掘客户需求;不仅介绍产品而且介绍对客户的益处,时刻留意购买信号,促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训,并帮助诺基亚建立辅导体系。现在,这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候,销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中,如:员工招聘、员工发展、工作调配,绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识,公司背景知识,所在行业的知识,管理的基本知识等等,是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法,将这些步骤和方法总结出来,就是技能。素质是几乎不能改变的,至少企业没有重要的责任,素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述,通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度,它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别,为了更好地甄选员工并培养他们,我们必须将能力素质

波特五种竞争力分析模型

波特五种竞争力分析模型 关键词:竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应,也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争,因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力,他们一定会利用它。这会减少你的利润,其结果 是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反,供方会设法提高价格,其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价,结果同样会减少你的利润。 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍具备杀价能力以阻止 潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入 买方侃价能力具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力 供方侃价能力更好地抑制大卖家的 侃价能力 更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高,但 集中差异化的公司能更好地将供 方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁 行业内对手的竞争能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者 的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本 需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机

小学奥数平面几何五大模型

小学奥数平面几何五大定律 一、等积模型 图(1) 图(2) 图(3) 图(4) ① 等底等高的两个三角形面积相等 如图(1):D 为BC 中点,则 如图(4): 平行于 ,则 ② 两个三角形高相等,面积比等于它们的底之比 如图(2): ③ 两个三角形底相等,面积比等于它们的高之比 如图(3):BC=EF ,则 ④ 夹在一组平行线之间的等积变形 如图(4): 平行于 ,则 反之如果 ,则可知直线 平行于 ⑤ 等底等高的两个平行四边形面积相等(长方形和正方形可以看作特殊的平 行四边形) ⑥ 三角形面积等于与它等底等高的平行四边形面积的一半 ⑦ 两个平行四边形高相等,面积比等于它们的底之比;两个平行四边形底 相等,面积比等于它们的高之比 二、共角定理(鸟头定理) 两个三角形中有一个角相等或互补(两个角之和=180O ),这两个三角形叫做共角三角形. D C B A A B D C B C F E D B C D

共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比. 共角 互补角 图(1) 图(2) 如图(1):在△ABC 中,D 、E 分别是AB 、AC 上的点,△ABC 与△ADE 共∠A 如图(2):D 在BA 的延长线上,E 在AC 上;∠BAC+∠BAC =180O (互补), 则: S △ABC :S △ADE =(AB ×AC):(AD ×AE);或 三、相似模型 数学上,相似指两个图形的形状完全相同,其中一个图形能通过放大、缩小、平移、旋转、镜像等方式变成另一个。 相似比:是指两个相似图形的对应边的比值。 相似符号:“∽” 相似三角形:三角分别相等,三边成比例的两个三角形叫做相似三角形 相似三角形传递性:如果图A 相似于图B ,图B 相似于C ,则 A 相似C 即:图A ∽图B ,图B ∽图C ;则,图A ∽图B ∽图C a 顺时针旋转90度 a 翻转 a 缩小 图(1) 图(2) 图(3) 图(4) c a d b A B C D E 金字塔模型 A D E C B F C B D E C O B D A 沙漏模型

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型

管理咨询常用模型波特 五种竞争力分析模型 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型

信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程

盘点小升初平面几何常考五大模型

盘点小升初平面几何常考五大模型 (一)等积变换模型性质与应用简介 导读:平面几何问题,是历年小升初的必考题目,也在各大杯赛中占有很大比例,这些题目都是以等积变形为主导思想,结合五大模型的变化应用交织而成的,这一期我们讲解了解一下五大模型第一块——等积变换模型。 等积变换模型例题讲解与课后练习题 (一)例题讲解与分析 ?【例1】:如右图,在△ABC中,BE=3AE,CD=2AD.若△ADE的面积是1平方厘米,那么三角形ABC的面积是多少 【解答】连接BD,S△ABD和S△ AED同高,面积比等于底边比,所以三角形ABD的面积是4, S△ABD和S△ABC同高面积比等于底边比,三角形ABC的面积是ABD的3倍,是12. 【总结】要找准那两个三角形的高相同。 【例2】:如图,四边形ABCD中,AC和BD相交于O点,三角形ADO的面积=5,三角形DOC的面积=4,三角形AOB的面积=15,求三角形BOC的面积是多少

【解答】S△ADO=5,S△DOC=4根据结论2,△ADO与△DOC同高所以面积比等于底的比,即AO/OC=5:4同理S△AOB/S△BOC=AO/OC=5:4,因为S△AOB=15所以S△BOC=12。 【总结】从这个题目我们可以发现,题目的条件和结论都是三角形的面积比,我们在解题过程中借助结论2,先把面积比转化成线段比,再把线段比用结论2转化成面积比,解决了问题。事实上,这2次转化的过程就相当于在条件和结论中搭了一座“桥梁”,请同学们体会 一下。 (二)课后练习题讲解与分析 (二)鸟头定理(共角定理)模型 导语:平面几何问题,是历年小升初的必考题目,也在各大杯赛中占有很大比例,这些题目都是以等积变形为主导思想,结合五大模型的变化应用交织而成的,第二期我们讲解了解一下五大模型第二块——鸟头定理(共角定理)模型。

能力素质模型构建说明

能力素质模型构建说明 一、准备阶段: 1、企业战略是什么?制定和实施关键环节战略的环节有那些? 2、关键环节的核心职位有那些? 3、素质模型按三个步骤进行: 素质研究与开发,素质模型评估与确认、素质模型的应用 二、素质模型的建立 1、选定研究职位:核心职位,收集分析组织结构图,战略计划执行记录,对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准,评价工作成果及完成的及时性,还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价,以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果,分为两类:一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名;一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析:将绩优标准细化分解任务要项,发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈(BEI):采用结构化问卷,对优秀和一般的任职者分两组进行,通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 通过访谈,要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例,他们在事件中的角色与表现,从而归纳被访谈者的思想、情感、行为,继而衡量与评价对方的

能力水平,了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征,最终组合标识,形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1)对每一项素质特征进行梳理、归纳 2)根据访谈资料,提炼访谈内容 3)采用统一语言,素质概念化 4)进行论证和筛选,是否能够将绩优人员和一般人员区分 5)初步形成目标职位的素质模型框架 三、素质模型的评估与确认 一方面与任职者上级进行讨论,确认素质要项划分与界定是否准确,有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较,检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。 四、素质模型的应用。 行为事件访谈法的操作要点与基本方法: 1、BEI的优劣: BEI访谈的包含:这项工作是什么?谁参与了这项工作?访谈者是如何做的?为什么?这样做的结果怎样?

波特五力模型

波特五力模型研究综述 摘要:企业战略管理是企业确定其使命,根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析,决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。因此,竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解,竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中,所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。 关键字:供应商购买者潜在竞争者替代品行业内竞争者

Abstract Strategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysis. Key words: Suppliers Purchaser Potential competitors Alternatives Competitors in the industry

平面几何五种模型

平面几何五种模型 令狐采学 等积,鸟头,蝶形,相似,共边 1、等积模型 等底等高的2个三角形面积相等 2个三角形高相等,面积比=底之比 2个三角形底相等,面积比=高之比 夹在一组平行线之间的等积变形(方方模型) 等积模型是基本应用应是烂熟于心的 都是利用面积公式得到的推定比例 如下: 1等底等高的2个平行四边形面积相等 2三角形面积等于它等底等高的平行四边形面积的一半 3 2个平行四边形高相等,面积比=底之比;2个平行四边形底相等,面积比=高之比 2、鸟头模型(共角定理) 鸟头定理:2个三角形中,有一个角相等或互补,这2个三角形叫做共角三角形。共角三角形的面积比等于对应角(相等角或互补角)两夹边的乘积之比(夹角2边) 鸟头定理的使用要火眼金睛,经常需要自己补一条辅助线同时经过2次以上转换对应才能得到结果。

A B C D E 如图,浅紫色的三角形ADE 跟大三角形ABC 是公用A 角的,等于浅紫色三角形是“嵌入”在大三角形ABC 里面,注意,鸟头定理用的是乘积比!不是单独的线段比~ 记忆上用夹角2边最好记,这里等于 鸟头定理的证明,写出来是因为很多题目的解题过程,都需要补这么一条辅助线来过度连接2个看起来无关的图形。证明的途径其实跟我们日常解题途径重合,所以写出来,仔细看。 经由媒介的?ABE ,联系了?ADE 和大三角形?ABC BE 辅助线很重要!鸟头定理是用等高(等于是用等积推算而 得) 第二种的证明方式将对顶角压回来?ABC 内,对顶角性质是相等的,所以压回来的新?跟?ADE 是全等?,再做一条辅助线就能用共角的方式证明出对角的鸟头定理 互补角的鸟头定理证明

企业竞争的五种力量模型

企业竞争的五种力量模型 一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定:新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁,以及竞争对手之间的竞争。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域 新进入者的威胁 研究表明,多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上,许多新进入者往往都携带大量的资源,以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率,扩展全新的领域。我们知道,企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定:一是进入障碍;二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难,或者进入一个新的行业竞争将处于劣势,那么,我们就说这个行业存在着进入障碍。1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业,因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反,潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。规模经济先从规模经济的概念进行分析,也就是说,当企业逐渐增加规模时,企业的边际利润随之递增。从成本的角度看,也就是企业在生产经营过程中,在单位变动成本不变的情况下,产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少,从而达到降低单位成本的目的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现,包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下,新进入者就会躇踌,如果规模较大,可能会存大诸多的进入风险,遭到竞争报复,如果规模较小,又无法降低成本,处于成本劣势。产品差异化我们知道产品的市场定位很重要,目前大家比较注重产品的差异化。事实上,企业只有为顾客提供个性化的产品或服务,展现产品或服务的特性,才能够有机会盈得顾客。比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费,就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性,建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此,新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚,或者用更低的价格相抗衡,这无疑会减少企业的利润。资本要求在新的行业,竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外,库存、市场营销活动和其他的企业重要职能,都需要大量的资本。因此,即使新的行业有很好的发展前景,新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本,如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低,比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐,几乎没有转换成本。有时转换成本较高,比如制造商生产更新式或更有创意的产品,会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说,VCD被DVD所替代,随身听被MP3所代替等,消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务,或者给予消费者更加低廉的价格。通常,当前各方之间的关系越稳固,转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道,企业一旦与分销商建立起经销关系,企业就会悉心培育市场,为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业,商场超市的货架空间有限,企业必须说服经销商经营自己的产品,要么增加,要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。与规模无关的成本劣势有时候,目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人,独有的产品技术,顺畅的采购渠道,政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持,事实上,当地政府给予海尔极大的支持,甚至将一条路命名为海尔路。政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业,政府的决定和法规限制了进入的可能性。2、预期的报复措施,想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈,进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关,或者它有相当的资源,或者行业的增长缓慢或受到

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