招商银行实现跨越式发展的研究报告
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招商银行实现跨越式发展的研究报告
[摘要]通过打造有核心竞争力的知名品牌、搭上信息时代的网络
快车、介入资本市场突破制衡资本实力“瓶颈”的三大重要里程碑式的
跨越提升，招商银行成功地将传统银行业务与现代信息技术相结合，
打造了“一卡通”和“一网通”等业界知名品牌，并逐步走进国资本市
场的殿堂。该行“一个协调”、三个理性”、五大关系”的管理理念和“五
个原则信条”“五个关系理念”的管理文化成为其获得持续发展的坚
实基础；对信息技术运用和产品创新的高度重视并持续领先成为招商
银行保持较强竞争力的关键所在；而有效地营销队伍建设、风险控制
和考核激励机制则是招商银行业务快速、健康发展的有力保证。
[正文]招商银行的经营业绩在业界令人瞩目。2004 年，资产总额
突破 6000 亿，较上年增长 19.62%，净资产收益率 16.1%，不良贷款
率 2.91%，准备金覆盖率 101.36%，利息回收率 99.11%。是什么力量
使招商银行从走向全国，并步入资本殿堂，在同业中的竞争力与
日俱增,又有哪些管理经验值得我行学习借鉴？我们从招商银行发展
史上的三大重要里程碑式的跨越提升开始，进而分析成因。
一、招商银行三大重要里程碑式的跨越提升
随着因特网的出现和数字化时代的到来，微软总裁比尔·盖茨预
言：传统商业银行是要在21 世纪灭绝的一群恐龙。招商银行思考着
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“传统银行的出路到底在哪里？”。
（一）打造有核心竞争力的知名品牌
招商银行成立于 1987 年，1989 年实行首次股份制改造，1993 年
完成第二次增资扩股。如何走出，改变以对公业务为主的批发性
银行的市场形象，从我国老百姓在银行存款占整个国家资金盘子 50%以
上的蛋糕中切上一大块，摆到了招商银行决策者的面前。
当时金融品牌在中国银行业还很陌生。招商银行高管层意识到，
拓展市场不仅要有好的服务，还需要一个好的品牌来巩固市场，推动
未来发展。1995 年，一集各种本外币储蓄存款和各种储蓄种类的存
折（存单）于一身的印有金色葵花的“一卡通”问世了，并开创了中国储
蓄产品为理财服务的先河。1996 年，一卡通”在全国首家实现全国联
网通存通兑，并迅速走红。1999 年，招商银行人民币储蓄增量是除交
通银行以外的其他 8 家全国股份制商业银行增量总和的 1.86 倍。马
蔚华感慨地说：如果没有“一卡通”这个高科技产品，就没有我行存款
如此迅速的增加。
（二）搭上信息时代的网络快车
要改变传统银行的命运，仅仅拥有一个成功的品牌是不够的。
1998 年，招商银行又在国首家推出了基于因特网的网上支付“企业
银行”系统，为企业提供每周 7 天、每天 24 小时不间断的银行服务。
1999 年，在国率先全面启动“一网通”网上银行服务，全面覆盖个人、
企业和证券交易等。为此，招商银行的企业客户又得到了激增。
（三）介入资本市场突破制衡资本实力的“瓶颈”
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招商银行成功的品牌与网络战略的结合，已不再是刚出道的无名
小辈了。1998 年，招商银行位居英国《银行家》杂志最新排名榜中的世
界 500 家银行之列，比上年跃升 113 位，成为当年最大的“黑马”。随
着业务的飞速发展，资产规模快速增加，资本充足率很快就要低于 8%，
资本实力已成为其快速发展的又一“瓶颈”。私募资本难度越来越大，
怎么办？向资本市场进军，充实资本实力立即成为了招商银行高管层
的重要思考与行动。最后，招商银行又一次获得了成功。
二、管理理念和管理文化
一个成功的企业，离不开其独到的管理理念和管理文化。
（一）招商银行经营管理理念
可概括为“一个协调”、三个理性”和“五大关系”。
“一个协调”是指效益、规模和质量的协调均衡。要义是“不求规
模大，但求效益好”。并通过资产利润率这一考核指挥棒把三者的协
调发展真正落到实处。
“三个理性”是指理性对待市场、同行和自己。一是理性对待市场。
对不同时期的不同经济金融环境和市场环境，适时调整信贷政策、理
性把握市场发展态势，并实现信贷资产的理性增长；二是理性对待同
行。从长远发展的角度出发，杜绝不规经营，坚决不参与非理性竞
争；三是理性对待自己。创造一系列较为通畅的反馈渠道来发现问题，
进而可以不断改进自己。
“五大关系”是指处理好管理和发展、速度和质量、客户和员工利
益、长期利益和短期利益、制度建设和企业文化的关系。一是管理和
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发展的关系。发展必须以管理为后盾。如果管理滞后，发展超前，最后的结果是进一步退两步；二是速度和质量的关系。招商银行坚持质量
是发展的第一主题；三是客户和员工利益的关系。要实现股东利益最
大化，招商银行出发点是实现员工利益最大化。因为股东利益来自于
客户，客户又是靠员工去开拓的；四是长期利益和短期利益的关系。
为了在未来能与外资银行一争高下，有必要牺牲一些眼前利益，进行
一些大的投入；五是制度建设和企业文化的关系。制度对高风险的金
融业来讲非常重要，但是光有制度还不行，因为制度通常是滞后、被
动且有漏洞的。这种情况下必须靠企业文化来弥补，因为企业文化无
所不在。
（二）构建管理文化是招商银行获得持续发展的基础
在加强管理的问题上，招商银行行长马蔚华用“五个原则信条”
和“五个关系理念”来概括招商银行在构筑管理文化过程中所要努
力的方向。
“五个原则信条”中，一是稳。要强调“质量是发展的第一生命线”；二是规。就是按通行的商业银行经营惯例办事；三是严格。就是要
严格按照规章制度办事，奖惩分明，而且必须事实清楚、责任明晰；四是科学。指银行管理者在研究、处理问题时要讲求科学，要符合客观
规律；五是扎实。即制定制度、检查落实和工作作风都要扎实。
处理好“五个关系理念”是指处理好管理与发展的关系；权力、
责任和利益之间的关系；企业风险收益与员工风险收益之间的关系；
员工自我约束和外在制度约束之间的关系；管理成本和管理收益的关
系。
三、信息技术运用和产品创新
因特网的出现和数字化时代的到来，对传统银行的生存提出了重大质疑，也为招商银行的快速发展提供了难得的历史机遇。招商银行的决策者深刻认识到，作为起步晚的“小银行”，不可能像国有大银行一样通过设立众多的营业网点来扩大市场影响和延伸服务半径，富有前瞻性地确定了走“水泥加鼠标模式”，领先并着力打造满足上网一族在家就能办理银行业务的“虚拟银行”。
（一）用信息技术改造业务系统
1、建设集成的后台业务处理系统
银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户
服务模式发生本质变化，招商银行完成了新型后台业务处理体系的设计，将支持银行虚拟化、服务个性化、金融创新、信息管理作为建设目标。
2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系
顺应银行虚拟化发展趋势，招商银行将把银行业务处理系统调整为通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。目前，招商银行已经建立了比较完善的银行和网上银行系统，未
来虚拟化建设的工作重点将从单纯的通道建设转移到业务处理中心
平台建设。
3、适应网络经济的发展，建立服务多元化的网上银行
招商银行网上银行的整体发展目标是将网上银行建设成为集银