公司人力资源状况诊断报告书
公司人力资源状况诊断报告与优化方案
中山市XXXXXX有限公司成立于2001年，注册资本一百二十万元，公司占地面积8000多平方米，固定资产1500多万，拥有员工300多人。公司是一家集设计、加工、制造为一体的专业塑胶模具生产企业，属于技术密集型企业，在同行业中处于领先水平。
通过对公司运作情况的了解和资料的查阅以及跟员工的访谈，现对公司的人力资源管理运作情况进行诊断和分析，并提出了优化和整改思路。
一、公司现有人力资源状况分析
1、公司现有人员级别分布表
公司高层领导现有总经理、副总经理各一名，占员工总人数的0.62％；中层管理人员23名，占员工总人数的7.23％；基层管理人员44名，占员工总人数的13.74％；技术型员工222名,占员工总数的69.36％；文职类员工19名，占公司总人数的5.93％，普通员工10名，占公司总人数的3.12％。公司目前属于中小型企业，正处于企业管理转型期间，从目前管理人员结构来看，趋于不合理性，特别是中、高层管理人员缺乏，导致行政执行效率低下，公司运转情况处于亚运转状态。高层管理人员疲于处理应付各种琐碎事务，而下属部门执行力度
低下。公司各种决定、决议无法及时有效地传递到每一个员工，员工无法清楚公司的战略意图和指导思想，从而导致公司整体运转效率低下，影响公司发展和各项业务的开展，继而影响公司的经济效益和整体发展。
2、公司现有人员文化程度分布表
公司现有研究生学历1人，本科学历2人，占员工总数的0.94%；大专学历24人，占员工总数的7.5%；中专学历53人，占员工总数的16.56％；高中学历86人，占员工总数的26.87％；高中以下学历154人，占员工总数的48.13%。员工的整体文化素质水平较低，大专以上的人员占到公司全部员工的8.43%以上，其他人员中相当部分为中专及技术人员，基本能适应公司作为设计、加工、制造型企业的要求。但公司作为技术密集型企业，为持续保持在行业内的领先地位，大专及以上学历的专业技术人员缺乏，难以支撑公司在业内技术领先的长远优势。
从专业结构上看，公司大多数员工的专业为模具设计、制造等与公司所在行业及生产性质密切相关的专业。公司职能机构的管理人员多为与之工作性质相关的设计与制造专业。专业与工作岗位的结合程度比较合理。但对于设计、技术、生产的管理干部应注重加强管理知识的学习和管理经验的积累。而职能管理人员应注重加强行业与专业知识的积累以及管理知识的学习。并加强对公司文化程度较低的专业性技术员工和普通文职类员工的培训工作。同时，为适应公司的长远发展，公司应注意引进资本运作型的经营性人才。
3、公司现有人员年龄程度分布表
从年龄结构上看，公司的整体年龄比较年轻，目前员工年龄29岁以下的227人，占员工总数的70.93％；30岁至39岁的68人，占员工总数的21.25％；40岁至49岁的21人，占员工总数的6.57％；50岁以上的4人，占员工总数的1.25％。公司中层及以上干部的年龄及骨干技术人员的年龄基本处于20—40岁之间，正处于年富力强之时，对公司现在的发展能起到积极的推动作用。30岁以下的青年员工占公司员工总数的三分之二以上，公司要加强对这些人员的培训和培养，使之成为企业发展的中坚力量。对30岁以上的员工要充分发挥其经验优势。从整体上看，公司员工的年龄结构呈现一种合理的分布，有利于企业目前的经营运作和长远发展。
4、员工流动率统计分析
员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流
动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。公司业务与运营目前处于稳定期，但人员流动趋于不稳定的势头，从六、七月份人员流动统计来看，公司每月人员流动人数在50－60人左右，占公司总员工的15％－18％。目前企业用工难，员工流动频繁，已经是全国企业所面临的问题，企业招工难，养人留人更困难。而我公司属于技术密集型企业，一个新员工从入职到上岗，一般需要1－2个月的适应期，学师根据个人适应能力，一般需要3－6个月的培训期。对于企业来说，人员流动性大，稳定性差，新员工越多，产品质量稳定性就越差，管理就越难，生产成本就越高，所以控制公司员工流失率是目前摆在我们面前的一个非常紧迫的问题。而若要控制员工流失率，首先就是要建立一个适当健全的文化、组织与管理体系，创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工作环境，激励每一位员工。反之，就无法吸引员工，留住人才。在当今社会环境中，员工社会意识越来越高，所以我公司的用人管理也必须改变和调整，并加强劳动关系改善，公司与员工之间不仅是聘雇关系，“合作关系”才是未来发展的主流，只有合作，才能实现企业与员工的双赢，才能为公司创造一个平稳发展和运营的良好局面。
二、公司人力资源管理现状分析
人力资源管理是一项系统工程，某些问题和现象的存在不是由于孤立的问题所导致，它涉及到各个相互联系的环节的配套与协调。因此，本诊断报告从系统的角度对出现的问题进行分析和思考。
经过调研诊断发现，目前公司未能制定明确的战略目标和发展规划；组织职能未能全面有效的履行，部门之间或负责人之间权责交叉，行政执行效能低下；员工的积极性存在普遍下降的现象；来自于最高管理层的指示、指令未能有效的传递到每一个部门和员工；人力资源管理工作未能系统的执行。
针对目前公司存在的以上问题与现象，本报告从人力资源管理的几个环节进行如下具体的分析：
1、战略目标制定
在当前市场经济秩序已基本建立和完善的大好形式下，根据国家、省和地区的宏观经济政策，结合本公司目前的实际情况，必须很好的明确公司的近期、中期、远期发展目标，从而突出各阶段的重点，一步一个脚印，使公司能够更好的适应市场的变化，避免发展运营中的大起大落，实现公司可持续健康发展。公司总体战略目标应具有前瞻性、可行性、可分解性，要能保证公司战略发展目标能够落地，可分解至各部门、各岗位，以此保证战略目标的实现。公司战略发展目标的制定，可为公司各部门的业务规划提供依据，公司各部门业务的开展将围绕公司整体发展目标来进行，人力资源部将根据公司的战略发展目标，制定公司短期和长期人力资源规划，对公司发展和运营中需要的人才进行规划配置和人才储备。
2、组织职能履行
技术规划职能弱化，不利于公司的可持续发展
对于一个技术密集型企业，产品的设计和产品工艺、制造技术的发展关系到
公司和生存和发展。公司在不断跟踪市场信息和客户需求及反馈的基础上，制订产品设计与制造技术开发、工艺改善的中长期的发展规划和短期计划，明确发展目标，不断提高技术水平，提升产品质量，完善服务水平，才能持续保持在行业内的领先地位，进而参与激烈的市场竞争。但目前公司对技术职能部门没有提出明确要求，也没有投入有效力量履行该项职能。
●质量监控职能未能有效履行，难以真正实现质量的有效控制
随着生产规模的不断扩大，客户对产品质量要求的不断提高，产品质量的稳步提升是市场空间拓展、公司稳步发展壮大的根本所在。
目前公司品质管理部门员工较少，且多为未经过专业技术质量培训的员工上岗，质量管理体系并未有效的推行与实施，由此造成品质管理部员工对产品质量的控制仅靠对产品质量检验的客观性检测，质量监控的执行力度更多地依赖于管理者自身的质量意识和自我约束意识，而不是通过合理的监控机制来约束管理者行为，以保障质量监控职能持续稳定、有效地履行。
●市场调研职能弱化，影响公司市场的拓展和产品研发
公司业务部门对市场信息、行业信息、竞争对手信息的收集和分析不够，收集上述信息可为公司参与竟投标中提供信息依据，从而占据主动，提高中标率。该项工作对专业知识和素质有较高要求的工作，目前公司业务部门并无专职岗位负责此项工作，也没有在其他相应岗位提出明确要求并认真执行。
●财务管理职能未能全面有效履行，影响企业投入产出回报
市场环境下的企业财务管理对企业的生存与发展极为重要，强化财务管理职能可为企业带来更多的价值增值。
目前公司的成本控制工作较薄弱，未建立完整的成本管理与控制体系，在生
产规模还不是很大、且公司产品占有一定的市场优势和技术优势的情况下，成本控制的优劣对企业效益的影响还不是很明显。但随着公司生产规模的不断扩大，市场竞争的加剧，成本控制效果的好坏将会越来越明显地影响到企业的经济效益。
人力资源管理职能的弱化，难以保障企业的长远发展
人力资源管理是现代企业的核心管理职能。公司要持续保持在国内同行业中的领先地位并积极参与市场竞争，营造吸引和培养人才的优秀环境，引进与培养高、中级管理、专业技术人才，加强现有人力资源的开发与利用等人力资源管理工作是目前亟待解决的问题。
人力资源管理职能作为专业性很强的管理职能，归并在人事行政部，导致其专业化管理职能弱化，且受繁杂的日常行政管理事务性工作的干扰，不利于人力资源管理职能的履行与人力资源的整合与开发。
3、岗位职责
制定部门职能、权责与岗位职务说明书是防止公司内各部门、各岗位相互推诿、扯皮的有效方法。同时制定部门组织架构与部门职能、权责以及职务说明书，有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源管理各项功能的依据，以此来优化人力资源配置，提高人力资源管理水平。
目前我公司并未制定合理有效的部门组织架构与部门职能、权责以及职务说明书。由此造成各部门管理混乱，各部门不能有效的履行自己的职能和职责，部门管理者不清楚自己的职责和权责，员工不了解自己应该做那些事情，不了解自己需要做那些工作。部门管理者不清楚自己的员工在做什么。因此形成部门或管
理者之间出现权责交叉的现象，如对于某些事情，或者大家都去管，或者大家都不去管，造成管理职能弱化，行政执行力度低下。而某些岗位的职责描述不够具体明晰，员工对岗位职责的认识或理解不一，造成员工在履行工作职责时发生偏差，而影响工作效率，浪费人力资源成本，继而影响公司的整体效益。
4、人力资源规划
人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以公司发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析公司内外部条件为基础，以预测公司对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、薪酬福利规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。目前我公司并未制定人力资源规划，所造成的结果就是公司现有人力资源的紧缺和人力资源的管理混乱，不能系统的执行，从而影响公司的生产和运营，使目前公司的用工情况出现紧缺现象。而当前公司并未实行有计划的招聘、培养与储备人员，而是公司需要那个岗位的人员，就立即向社会上招聘某个岗位的人才，这样就造成公司人员流动性较大，生产效能低下，管理难度加大，人力成本据高不下，难以保障公司持续健康的运营与发展和各项业务的顺利展开。
5、招聘与配置体系
招聘是指公司为了发展或运营得需要，根据人力资源规划和工作的分析与要求，吸引那些有能力，能适应公司发展的需要，又有兴趣到本公司任职，并从中
选出适宜的人员予以录用的过程。当前我公司人员流动率较高，而我公司目前的产业结构对于人员的专业技能要求较强，而由于招聘活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响，结果出现不确定性，因此就出现人员录用率较低的情况。而要使公司在生产和运营中不出现人员短缺现象，就必须保证员工稳定性，所以控制人员流失率是我公司目前急切需要解决的问题。控制人员流失率需从提高薪酬福利水平、改善工作环境、制定学习与成长计划（员工职业生涯规划）、营造良好的企业文化氛围方面入手。
制定完善的人才测评手段和合理的人员配置方案，有利于发现人才，为公司招聘到合适本岗位的员工，做到人尽其用。当前我公司并未实施人才测评计划和人员配置，因此出现了现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员素质高于现任岗位的要求；公司或岗位业务的变化使现有的人员无法满足需要；现有人力资源配置状况不合理等现象。所以实施人员测评计划和人员配置方案是我公司下一步需要解决的事项。
6、培训与开发体系
培训与开发是指给新入职的员工或已转正的员工传授知识，改变观念和完成本职工作所需要的技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。
根据《劳动法》第八章第68条之规定：用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训费用，根据本单位的实际，有计划的对劳动者进行职业培训，从事技术工种的劳动者上岗前必须经过培训。
我公司目前未建立实际有效的培训体系，员工也未接受过公司组织的专业系
统的培训，特别是在新入职员工上岗前，未进行任何培训。由此将会导致新员工无法适应新的工作岗位，导致新员工在试用期离职较多。对员工进行系统性、专业性、标准性、有效性的培训也是公司内部人才培养的重要方法和途径，通过培训来改变员工的价值观、工作态度、工作行为，使他们在现在或将来的工作岗位上的工作表现达到公司的要求。
7、绩效管理体系
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到公司或组织目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行。而我公司目前并未实施绩效管理，主要原因是我公司在前期未能对人力资源管理给予足够的重视，公司没有人力资源管理方面的专业的管理人员，没有建立完善的人力资源管理体系。即使以前做过绩效考核，但也只是流于形式，而未收到具体的实际效果。绩效考核只是绩效管理中的一个手段，而不是其目的，绩效管理的目的在于提升个人与部门的绩效以及公司的整体绩效水平。设置与员工自身工作紧密相关的关键考核指标，有利于鼓励员工在完成自己的本职工作中充分发挥主观能动性，而且
也有利于员工了解公司和上级对工作的期望值，朝着公司认可的共同绩效目标努力。
8、薪酬福利体系
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是公司高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到公司人力资源管理的成效，对公司的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。而我公司目前使用单一工资形式：出勤工资、加班费用。
当前我公司没有设计薪酬体系制定薪酬结构和薪酬制度。员工薪资总额的增长目标不明确，公司没有明确制定员工薪资总额增长随公司效益增长的政策，在一定程度上降低了员工的期望值，影响员工的积极性。年终效益奖金缺乏过程考核结果的支撑，弱化了奖金的激励效应，也容易形成员工的不公平感。在公司的管理过程中，只罚不奖，负向激励与正向激励失衡，久而久之会导致影响了员工的工作积极性和公司事务的参与性。
完整全面的薪酬体系，除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等。具有竞争力的薪酬体系，除了可以为吸纳优秀的管理和技术人才外，也是激励员工员工最有效的措施之一。另外，完善的薪酬体系也是控制人力资源成本的有效方式之一。
9、劳动关系
劳动关系，从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。
《劳动法》中所规范的劳动关系，主要包括以下三个法律特征：
◆劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系。
◆劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者
所在单位。
◆劳动关系的一方劳动者，要成为另一方所在单位的成员，要遵守单位内部
的劳动规则以及有关制度。
劳动关系的好坏直接影响着员工工作目标的实现与否，这是用工风险中最大的风险。劳动关系欠佳，必会从多方面影响员工的工作状态，公司所做的一切有关改善员工工作效率的努力都会化为乌有。不仅如此，还会影响公司经营决策实现的可能性。因此，改善公司与员工的劳动关系，是防范用工风险最重要的因素之一。当前我公司需全面贯彻《劳动法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合同实施条例》以及地方性的法律、法规，并深入了解公司劳动关系现状，维护员工与公司的劳动关系，促进公司可持续健康的发展。
改善方案
三、公司人力资源管理体系的维护与优化思路
1、制定、优化、修改公司组织架构和岗位架构
◆制定组织架构设计须遵循以下原则
◇精干、高效原则
扁平◇科学幅度原则
◇责权利相结合原则
高效◇分工协作原则
◇任务目的原则
精简◇集分权原则
◇指挥统一原则
◇稳定与适应原则
◆划分行政级别和职务、职称等级
公司目前管理人员行政级别没有明确划分，岗位职务名称和行政级别管理较为混乱。按照《公司法》之规定和部门管理职能履行的需要，公司部门应设置部门经理、主管级别的中层管理人员。而目前我公司部门设置有部长、经理、主管三个中层管理职务，其中工程部、生产部、业务部部门最高负责人为部长，部长以下设置经理、主管，有三级中层管理人员，而PMC部、人事行政部、财务部、品质管理部部门最高负责人为经理，经理以下设置主管，只有两级中层管理人员。以此来看，各部门负责人和中层管理人员，行政级别不对等。由此造成公司职务管理混乱，不利于公司各项业务的开展。下一步，公司需重新设置和确立部门职能，明确划分行政级别。部门中只设置部门经理、主管、组长、领班四级管理人员。
◎技工人员将划分为：初级工、高级工、初级技师、中级技师、高级技师
◎技术干部将划分为：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、总工程
师
◆部门岗位架构的设计与设置
公司部门机构的设计与配置，要适应现代企业制度的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则。以优化生产要素为前提实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机构，构建企业的综合管理平台，在各管理目标间实现综合效益的最优化，做到人人找事做，事事有目标，件件有考核，奖惩有依据，让想干事的有位置，会干事的有机会，干成事的有效益，实现政令畅通，提高工作效率。成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的职能管理和运营部门。而公司各部门之间的关系需具备相互服务性、相互控制性、相互制衡性的特征。
2、制定部门职能、权责及职务说明书
根据公司部门设置，确定部门职能，界定部门权责、权限。编制职务说明书，明确岗位责任制，职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。
◆职务描述
职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、任职资格条件等内容的书面文件。
◆职务规范
职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务
的完整、全面、详细的职务说明。
编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立薪酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。
◆职务说明书的内容
职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作。
职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容：
◇职务的识别部分
这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。
职务头衔是指对一组职位的称呼，如：3D结构工程师、钳工初级技师、2D 设计助理工程师、CNC初级工等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如钳工名称会暗示该职务有钳工特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。