顺驰贱卖内幕

《商界名家》:顺驰贱卖内幕

文/杨艾祥

所有的事实都是在印证那句宿命的台词：出来混迟早都要还的！

1994年4月，刚刚出狱的孙宏斌把自己的公司取名为顺驰是用心良苦的。“顺驰”英文意思是姓孙的公司。但是这家公司未来还究竟是否姓孙会打个长长的问号。

2006年9月6日，路劲基建(1098.HK)于联交所发布公告,路劲基建与顺驰集团业已签署框架协议。孙宏斌以12.8亿元的资金,出让了顺驰中国55%的股权,也基本失去了顺驰的控制权。

1994年，顺驰从联想借资50万起家，到2004年前的十余年时间，营收逾40亿，不过惊奇的转变发生在接下来的两年：2004年，顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额——其实在内部，每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字：155亿！

然而，这个以”黑马“著称曾扬言要在3-5年内让顺驰做到500亿元、成为地产企业“NO.1”的地产大鳄却在两年后宣布出售自己55%的股权。从其诞生到现在，用中国的传统纪年法，刚好一个轮回——12年。

值得追问的是，”黑马“为什么成了“被贱卖的马”？

”黑马“顺驰

和传统的以稳健著称、以万科为代表的房地产商不同，顺驰真正被世人注意是它从2003年后的暴发。

此前的2002年10月，顺驰从天津的塘沽获得一块土地并开发成为项目“莱茵春天”获得成功。曾经做过联想公司高管的孙宏斌顺势决定，抓紧时机，实行全面发展。

接下来，在天津周围运作了几个项目后，孙宏斌雄心勃勃。2003年7月，在重庆的中城房网会议上，孙宏斌第一次喊出了顺驰要做到全国第一的目标，并对王石等的地产大佬发起了挑战，“我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”

宣誓之后，孙宏斌在北京主持了顺驰发展历史上具有标志性意义的昌平蟒山会议，正式宣布推行全国化发展战略。孙宏斌宣称：“对信念的偏执创造奇迹。历史就是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”

此后的两年里，就在房地产商们为孙宏斌的言论惊讶得嘴巴没有来得及闭上的时候，顺驰却让他们的嘴巴张得更大了：

2003年8月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价17.515亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。其后，其先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。

2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五周。同月，顺驰还在上海青浦拿了地，价值1亿多元。

一个月后的2003年10月，顺驰又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块。两个月后，在南京通过拍卖以6.5亿元抢得河西奥体中心地块。

两个月后的2003年12月，在以“外地公司拿地难”著称的北京，顺驰也拿下了大兴黄村1号地的开发权，耗资9.05亿元，比业界的预期价格高出整整一倍。紧接着，2004年1月又通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块。

顺驰的身影不仅出现在华北和华东。2003年，顺驰以1亿多元拿下了湖北荆州地块。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地，将触角延伸到华中地区。在此期间，又在无锡取得太湖新城地块。

根据顺驰自己的统计，至2004年6月，顺驰进入全国16个城市，累计占地面积达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。

地产”黑马“顺驰让曾经对孙宏斌的宣誓表示“你不可能这么快超过万科”的

王石也一度心有余悸。

小道消息说，2004年春节期间，在南极探险的王石找人给在纽约度假的孙宏斌打电话，大意是无锡太湖新城的拟挂牌的地块，顺驰跟万科能否商量一下合作开发，以免竞价造成两败俱伤。

资金链隐患

如此快的扩张速度，哪里来那么多的钱？

这是一个业界置疑最多的问题，自然这也是让孙宏斌“不耐烦、急躁”的问题。需要知道的是，同类的万科、复地等是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有敢如此动作。

不过，有记者还是从顺驰发展的轨迹中捕捉到了一些关于他们如何解决资金链问题的蛛丝马迹。

2004年，顺驰集团财务总监汪浩在元旦节日期间举行的高层会议上作的报告叫《我们如何管理现金流》，明确提出“管理现金流是2004年工作的重点”。

在汪浩眼中，房地产行业一个很重要的特点是没有固定成本投入，一个现金流管理得好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。

对于单个开发项目，顺驰可以完成使“现金—现金”的商业模式。在这种模式中，一切讲究速度，尽量玩“空手道”，先拿到土地尽快开工，尽快开盘，尽快回款，而对于付款是能拖就拖。

“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。发展速度快并不意味着风险就大，关键是看产品的周转性，产品的质量。”汪浩说。

为了这个速度，孙宏斌甚至要求花更多的成本直接选定设计、施工等公司，免得把更多的时间花费到招标上。在孙宏斌的眼中，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。从拿地到开工，顺驰甚至能在三个月就搞定，而一般的企业用上一年半载都算是比较快的了。

不仅如此，由于掌控的项目比较多，集团财务完全可以通过“拆东墙补西墙”的方式，调剂资金，维持运作。

当然，这样的运作对资金的回笼要求很高，一不留神就可能出现崩盘，所以，开展全国战略后，顺驰的预算也由半年一次变为一周调整一次。因为任何一个变化，影响的就不止这个项目、这个公司而是顺驰的全局。

2004年春节前，顺驰苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1.5亿调整到2.7亿，一下子增加1.2亿。顺驰集团必须通过增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前来解决这个缺口。当然这样的调剂是建立在有足够多项目的基础上的。

之所以敢于“拆东墙补西墙”，顺驰认为这是因为它的负债率只处于业界平均水平70%左右。在孙宏斌的眼中，“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”

顺驰认为，自己倡导的“狂热”、“偏执”、重战略、重执行的文化与氛围是其让每个顺驰人为了保障现金流不断而全力以赴的基础。顺驰曾经有月底一天回款1.4亿元的纪录，因为集团要求必须在月底完成指标，这跟所有人的薪酬挂钩。

“戴尔的销售为什么能够飞快增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。” 孙宏斌经常给他的朋友讲解他所理解的戴尔的成功秘密，这成了他做房地产的楷模。

除了这种“空手道”加高速运转保证现金流外，肯定是高风险的行为，一旦某个小环节出错，就可能伤其全身。这从顺驰也采取了利益分享等方式和一些有资金的公司进行项目合作，从而减缓自己资金运转的速度这样的事实就可以看到顺驰运转的难度。

管理诟病

要维系顺驰这种紧张的资金运转速度，就是任何环节都不能出问题。但是对于如此快速扩张的公司，哪有不出问题的呢？

在顺驰，员工在谈到公司的价值观，都会使用那些标准化的语言，按孙宏斌的说法，“连我们的保安都知道我们的战略是什么。争做NOONE和MARKETLEADER”。

之前，他曾经引用他在哈佛商学院学到的一个评判标准：“如果随便从企业里抓一个人出来，30秒之内他说不出企业的战略是什么，这个企业就没戏。”

所以，对于顺驰人对顺驰目标的如此清晰，孙宏斌一度引以为豪。

“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成几十上百个亿的目标之后，你收获的不仅仅是这些销售额，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙宏斌总是用这样的理论激励自己的员工。

于是在这样的豪情下，顺驰形成了有名的“夜总会”文化，那就是每天夜里总要开会。

不仅如此，放权也是顺驰文化的重要特色。一个公开的说法是，一个涉及资金高达30亿的项目，顺驰可能就由加入公司三四年不足30岁的青年人拍板了，而孙宏斌真的就能做到不干涉。

也许正是在共同纲领的激励下，年轻员工又拥有极大的发展空间，他们努力向前，推动了顺驰的飞速发展。

但是，一个企业的发展应该是松弛有度的，长时间的飞速发展隐患就会凸现。

2004年是顺驰飞速发展的一年，同时也是大量顺驰“老人”飞速离开的一年。最引人瞩目的是时任顺驰中国总裁张伟辞职离去。张伟在顺驰工作了8年，是从最底层一步步打拼上来的，在他任顺驰天津公司总经理期间，顺驰的业务做到了天津第一。可当他做了顺驰中国总裁之后面对全国大扩张带来的多层管理局面无所适从，半年后不得不挂冠而去，由汪浩取而代之。

房地产行业99%的企业在招聘管理层员工时，纷纷打出“年龄XX岁以上……”，而顺则是大胆使用年轻的人。在顺驰20多岁就当上集团副总裁、总裁

助理、分公司总经理、副总经理俯拾皆是。据统计顺驰集团的员工都非常年轻，其平均年龄只有二十六七岁。

重视给年轻人机会，也许没有错。不过如此重用，又大胆当权，难免给人粗放式管理的嫌疑。

为了赶进度，不让自己的薪酬被扣，这些年轻的员工总会想出对策。公开的消息说，顺驰天津的太阳城仅装修房就出现了门窗变形、地板裂缝等大问题；很多员工假公济私将工程包给了自己的私人公司；缺乏制度化的薪酬和升职制度，员工来去全凭领导一句话，能“忽悠”的人上得快而能干活的人却得不到提升。据内部人士透露，在某些城市，一年下来顺驰50%的员工都是新面孔。某些内部员工称“顺驰根本没有什么管理，有的只是领导。”

政策阵痛

如果说资金链压力和管理的危机这些内部的问题，在很长一段时间内，孙宏斌都还能运筹帷幄的话。政策的变动可以打乱他所有的计划。

众所周知，孙宏斌大胆花钱圈地的目的就在于，趁宏观调控地价飙升前夜圈得大量廉价土地，用金钱换时间，从而获取利益。

事实上，孙宏斌的做法也曾经一度奏效。在很长一段时间里，土地价格普涨，很多大型企业面临着土地短缺的窘境，孙宏斌的策略让世人称赞。

不过，动辄以大手笔示人的孙宏斌在看到转变的发生，而低估转变带来的影响。当土地价格普涨的同时，一轮又一轮宏观调控也从根本上考验了房地产企业的综合实力。

2004年上半年的3月到5月之间，国家推出了一系列的调控措施，包括：控制货币发行量和贷款规模；严格土地管理，坚决制止乱占耕地；认真清理和整顿在建和新建的项目；在全国范围内开展节约资源的活动。其具体文件为：3月25日的再贷款浮息制度，4月25日央行的提高银行存款准备金率0.5个百分点，4月27日的电话通知暂停突击放款，4月29日国务院办公厅的“严格土地管理”通知，4月30日温家宝总理的“推进银行改革是金融改革当务之急”，5月1日银

监会的“进一步加强贷款风险管理”的7项措施，5月11日的2004年一季度货币政策执行报告。

所有的这些政策，都让顺驰感到了压力。

从5月开始，顺驰在北京、苏州等地的银行出现了息贷，放款速度迅速减慢。5月3、4、5日三天，顺驰召开领导团队会议，再次下决心5、6两个月不再拿地。

可以说无论是“国八条”、“地产新政”、“人民币升值”，还是社会舆论对房地产业的质疑，不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期，而且改变了政府对房地产发展的支持理念和支持方式。

因为政策的调整，直接导致了购买力的下降，楼市成交量萎缩，顺驰的项目也无法幸免。

买到的地需要花钱支付尾款、在建的项目需要设计施工必须支付费用，而另一方面，自己的楼盘却因为政策的影响销售不出去，很显然，“现金—现金”的商业模式已经行不通了。

有人会问，难道这么多年顺驰就没有赚钱吗？

2004年，顺驰销售回款接近100亿元，但是净利润率只有12%，甚至不到行业的中游水平。比照顺驰对外公布的30%的毛利润率不难看出，伴随着顺驰规模的快速扩张，管理费用、资金成本已经严重侵蚀了顺驰的净利润水平。

即使这样的数字，也没有得到业内的信服。世联地产顾问公司的刘军对顺驰的项目保持长期的关注，他公开对媒体表示，顺驰的净利润率不会超过10%。“虽然扩张速度快，但是顺驰赚不到什么钱。除了扩张市场的需要，为了给海外地产基金‘顺驰能造好房子’的印象，顺驰建造和装修简直不计成本。”

政策影响资金，资金影响质量和工期。顺驰危机一触即发。

2004年2月7日至8日期间，天津城区西北部的太阳城紫玉园部分业主在太阳城销售大厅的墙壁及地面上喷涂“昔日全国十大名盘，今朝津门第一欺诈”

等字样，并在沙盘上摆放标语，痛斥顺驰不诚信行为。

事实上，太阳城业主制造的麻烦还只是顺驰众多麻烦中的一桩而已。仅2004年上半年，顺驰的麻烦随着顺驰全国扩张的步伐，可谓到处“开花”。2004年2月，北京13家非央产房上市定点代理中介涉嫌伪造央产房交易办公室公章进行交易，北京顺驰房地产经纪公司榜上有名；2004年3月3日和3月18日，因“霸王条款”，南京市房管部门向南京顺驰房地产经纪公司发出两封整改通知书，暂停其办理交易手续，据说顺驰在短短半个月内竟连续被消费者投诉10多起。2004年3月15日，天津顺驰开发的“蓝水假期”业主孙金意因房屋质量问题与天津顺驰建设公司发生纠纷，最后闹上法庭……

自救无效

也许是为了面子，也许是为了稳定人心，在各种流言乱飞的同时，顺驰中国却再三表示不缺钱。不过，孙宏斌却是一个绝对聪明的人。面对危机，他一直在带领顺驰力图自救。

2004年7月28日，由汇丰银行、普华永道、史密夫律师行、西盟斯律师行等著名中介组成的顺驰上市中介团，从香港来到天津一探虚实，考察了顺驰总部和开发的楼盘，并拜会了市建委、规划局、房管局和上市办的主要负责人。

但是自一个月后的2004年8月26日顺驰完成香港联交所上市聆讯之后，上市就没有了声音。

公开的解释来自汪浩，他认为这次上市搁浅的主要是原因是，顺驰2004年发展速度很快，手里有35个项目，但当年的利润体现不出来，投资经理说你只有10个项目能结算，你的利润就这些，可是晚一年上市的话，这些项目就体现出利润来了。另外一个原因，投资者就表示要在顺驰当年春节董事长易人后看看业绩是否稳定。此前，孙宏斌把董事长位置让给了张桂宗。张桂宗1996年初来到顺驰，同孙宏斌共事9年。在评价孙宏斌时，他说：“孙宏斌是一个特别有理想的人，也特别有激情，他的特点就是能够看得很远，不是特别的在乎和计较眼前如何。但是，孙宏斌同时也是非常务实的人。”

事实上，孙宏斌也是“一颗红星两手准备”。

在力争海外上市同时，顺驰和摩根一直在进行私募方面的谈判。按照孙宏斌的判断是，私募框架一旦达成，顺驰中国在16个城市项目运作资金将得到保障。

当时，大摩打算和顺驰签订一份带有“对赌”性质的协议。据称大致内容是大摩以7.5亿元购入顺驰20%的股权。但如果来年顺驰纯利低于一个数值，大摩得到的20%股权将翻一番，也就是40%。

最终，孙宏斌认为摩根的要求太苛刻，谈判失败。

不过，没过多久在接受媒体采访时，孙宏斌就为此承认了自己的失败。他说，顺驰拖到2005年11月才决定终止私募谈判是决策上的失误，使顺驰失去了对全国化战略进行调整的最佳时机。

据了解，2005年10月底的一次内部会议上，孙宏斌愤慨地表示，10月11日大摩还信誓旦旦地保证合作没有问题，到了19日就变卦说“资金还没到位”，原定于21日签订的股权买卖合同就此流产。

顺弛内部人士称，此前为了获得大摩的投资，顺驰，整个公司当时都在围着大摩转，陪吃、陪喝是常态。但是最后还是没成。

商场无情，孙宏斌只能重新走到前台。

2006年3月17日，孙宏斌复出重新出任顺驰中国董事长。汪浩不再兼任董事长，但仍是顺驰中国总裁。

复出后的第一大举措，孙宏斌就进行了人事架构调整。顺驰原“五虎将”之一的杨哲也接受了孙宏斌的邀请，他取代了刘涵，出任顺驰中国天津公司总经理。杨哲和早年与孙宏斌一同创业的郭长胜、张伟、李涛、唐军被称为顺驰“五虎将”。自1997年加入顺驰，在6年时间里，杨哲从顺驰发展公司总经理做到集团执行总裁。不知何故，杨哲于2003年离开了顺驰。

人事调整的同时，顺驰开始了资产重组，孙宏斌告诉前去采访的记者，顺驰的资产重组和布局调整已经展开。顺驰目前在全国16个城市有房地产业务，孙认为进入的城市太多，收缩到10-12个城市将更为合适。接下来，顺驰的一些房

地产项目可能和外面的公司合作，有的项目可能卖掉，合作或出售项目的对象可能是融创，也可能是其他公司。

更早的事情是，2005年年底，顺驰已经进行了大规模的人员人事调整，媒体报道说，期间裁员比例到达20%。

公开的消息说，在接到孙宏斌邀请时，杨哲答应帮忙，但是他告诉孙宏斌：“帮了这一次，并不能从根本上解决问题，顺驰的事是个系统问题。”

很显然，杨哲是个明白人：顺驰自救难活。

舍车保帅

1986年1月28日，满载人类梦想与期待的美“挑战者”航天飞机，升空仅仅70多秒后，那副用12亿美圆打造的躯体就支离破碎、机毁人亡。

多年以后，人们从这个事件中总结出了一条发展原则：飞起来的时候就是爆炸的时候。

事实上，这样的原则，在中国早就有古训：“天欲其亡，必令其狂。”

顺驰狂的代价就是自救已经无效。即使孙宏斌复出，在客观上对顺驰的局势有所缓和，但是一个系统的问题已经不是他力所能及的了。

在北京，顺驰领海小八期因为一直没有交土地出让金，至今没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议，最近消息是蓝调或将装入首钢顺驰公司。

在天津，顺驰太阳城二期因出规划红线未获得土地证，项目其他部分则停工达半年之久。

在苏州，占地面积超过1平方公里的凤凰城，其中两块地已被政府认定为闲置土地收回。

……

2006年7月,一直表示顺驰并不缺钱的孙宏斌却坦然承认，顺驰现在比较艰

难，也的确是缺钱。传闻说，此前孙宏斌分别和黄光裕、许荣茂等协商合作，但最终牵手的是并不为内地熟知的路劲基建。

股权转让是顺驰挺过资金难关的唯一出路。很显然，这是一次舍车保帅的行动。

香港联交所资料显示，作为1996年就已在港上市的国际华裔500强企业，路劲基建有着“公路王”的绰号，一直专注投资、发展、经营和管理收费公路和房地产业。2005年上半年，路劲集团的总资产及净资产分别为75亿港元和50.9

亿港元。目前，路劲在内地8个省参与超过21个收费公路和项目，经营60多个公路收费站，公路总里程约1100公里，投入资金超过60亿港元。今年上半年，公司净利润为2.48亿港元。

去年开始，路劲基建开始大力拓展内地房地产市场，专门从事房地产开发和销售全资子公司是一家叫做隽御地产的公司，目前已在广州市的珠江新城、天河公园及江苏省常州市等地拥有数个开发项目，土地储备总建筑面积已达数百万平方米。

路劲基建9月6日于联交所发布公告,路劲基建与顺驰集团业已签署框架协议。根据协议,路劲基建将为顺驰一家子公司提供2.73亿港元的现金存款用以获得短期贷款,还将为顺驰另一家子公司提供人民币2.70亿元的贷款抵押。作为回报,路劲基建将拥有期权,分别以不超过人民币5亿元和4亿元的价格,购买Sunco Binhai Land Limited及Sunco Real Estate Investment Limited各55%的股份,且有权以不多于3.8亿元人民币收购苏州工业园凤凰城地块。

值得庆幸的是，顺驰只缺钱，而不存在原罪等引发的法律危机，所以，路劲基建的资金注入，有可能让其重振雄风。

但是公开的消息都在评价，12.8亿元就出让了55%的股权,也基本失去了顺

驰的控制权，孙宏斌是在贱卖顺驰。

如此辛苦创立的企业，现在如此贱卖无疑也给我们留下许多思考的地方。