乐视内部控制案例分析
1，案例介绍
乐视信息技术（北京）有限公司（以下简称“乐视”）成立于2004年。通过“平台+内容+终端+应用”的商业模式，乐视已经建立了七个无关的垂直业务，并形成了通过业务集成形成一个独特的LETV“生态系统”。随着乐视的不断发展，乐视在2010年8月被列为中国的宝石，其业务范围也在不断扩大。2014年，公司业务总收入达到100亿元，2016年业绩报告显示，实现营业收入219.87亿元。在看似繁荣的形势背后，存在着巨大的金融危机。LETV有大量的融资，同时，它拖欠了手机供应商高达150亿元的违约金，而且尚未支付超过60％的版权费。2017年7月7日，董事长贾跃亭辞职，公司五位重量级高管也相继辞职。LETV的股价一路下跌，并面临退市的风险。
2，内部控制问题分析
（1）内部环境
1.组织结构。2016年11月6日，贾跃亭首次公开承认LETV 存在发展速度过快，组织能力不平衡，人员配备等问题。公司董事会下设许多支持组织，包括战略委员会，审计委员会，提名委员会等，但没有预算机构和绩效评估机构，不利于权力和职责的明确化。。尽管LETV有许多组织，但其内部控制并不完善。主要性能是财务部门和审计部门是分开的，两者都不是独立的。结果，不能保证内部审计的独立性。
2.人力资源政策。随着LETV的迅速发展，对人才的需求也在增
加。但是贾跃亭并没有起到示范作用。在公司业务发展中，选拔的人员过于繁琐，没有为每项业务的实施提供相应的情报和能力支持。在人员过多的团队中，贾所付出的管理成本大大增加了。自2016年12月以来，LETV的高级管理人员，包括LETV体育总编辑敖明，LETV 总裁张志勇，LETV汽车的yoerge summerer和全球首席品牌官Marco Mattiachi都已先后离开公司。贾跃亭曾经以高薪聘请了各个领域的专家，但这些专家并未在LETV模式下发挥应有的作用。
（2）风险评估。LETV已根据目标设定确立了其战略目标。然而，LETV的生态模式并没有将LETV提升到一个新的高度，这已经受到许多外部人士的质疑。根据经济分析，这基本上是由顶层设计中的错误引起的。LETV在建立业务目标的过程中也存在差异。LETV 的运营效率，创新绩效和盈利能力并未得到体现，但仍在朝着不利的方向发展。这表明LETV的业务目标在制定过程中是不够的，并且无法合理地估计企业可以承受的风险。在缺乏资金的情况下，乐视网仍然会引入其他企业的合并，企业发展战略显然不符合公司的发展水平。
LETV的外部融资能力不断下降，其偿付能力指数已接近上限。企业的资产负债率较高，而流动性比率仅为1.39，相对较低，比同行业低两倍以上。公司的债务偿还风险上升，资金使用效率低下，难以保证资金的安全性和完整性。文化市场的竞争日益激烈，需求趋于多样化。贾的业务风格更具冒险精神，并且在原始市场中并未得到巩固和深化。相反，他使用可用资金来扩展其他业务范围。
LETV面临的固有风险是国家颁布的一系列严格的互联网视频内
容监管政策，这是同一行业必须面对的风险。残留风险是经理采取相应措施应对风险后仍然存在的风险。关联方资金短缺影响了乐视的正常融资渠道。为了解决这个问题，乐视通过与金融机构的谈判与合作以及债转股等方式缓解了暂时的资金压力，但并没有从根本上解决融资问题。
企业内部控制案例分析题(2010-2012)
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
案例分析：内部控制
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
乐视网-财务报表分析(1)
乐视网财务报表分析 基于 2012-2014 年财务数据 学生姓名：叶朝烙 学号：12110609021 班级：12 国会本 2 班 学部：公共管理学部 学年学期：2014-2015 学年第二学期课程名称：《财务报表分析》
目录 一、乐视网简介 (1) 二、行业竞争状况和主要竞争对手 (2) 三、乐视网财务数据分析 (3) （一）偿债能力分析 (3) 1.短期偿债能力分析 (3) 1.长期偿债能力分析 (4) 2.偿债能力分析总结 (6) （二）资产结构与营运能力分析 (7) 1.资产结构分析 (7) 2．营运能力分析 (8) （三）盈利能力分析 (10) （四）增长能力与风险分析 (12) 1.增长能力分析12 2.风险分析15 四、杜邦分析法 (16) 五、总结 (18) （一）公司的增长前景判断 (18) （二）存在问题及建议 (19) （三）研究的不足与展望 (19)
一、乐视网简介 乐视网成立于 2004 年 11 月北京中关村高科技产业园区,享有国家级高新技术企业资质，并于 2010 年 8 月 12 日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码 300104，是行业内全球首家 IPO 上市公司，目前中国 A 股唯一上市公司。乐视网连续三年获得德勤"中国高科技高成长 50 强""亚太 500 强"、《互联网周刊》"2008 年度成长最快的视频网站"、计算机世界传媒集团"09 中国互联网优秀项目奖 "等等一系列奖项与荣誉。 乐视网是中国第一影视剧视频网站，并在 2005 年就率先进行影视剧网络版权的购买，通过 6 年的积累，乐视网已经拥有国内最大的正版影视剧版权库，超 70000 多集电视剧、4000 多部电影，几乎覆盖了国内所有的影视剧网络版权。乐视网在国内首创"收费+免费 "模式，截至 2011 年 12 月 31 日已拥有 60 多万收费用户。公司向 收费用户提供清晰度已达 720P 以及 1080P 的高清和超高清视频，且 无广告干扰的视频资源，以满足用户观赏体验。同时，公司利用免费 的正版视频吸引用户免费欣赏，聚集人气，向客户收取广告费用。为 了进一步促进三网融合的进程，乐视网经过两三年的技术研发和储 备，又率先在行业内推出电视端解决方案——1080P 的"乐视 TV 云视频超清机"。乐视网希望通过自主研发最领先的拥有极强编解码能 力和超高性能 CPU 的嵌入式 PC，通过不断努力把"革命性"的乐视 TV 云视频超清机打造成为业内最高端的家庭影音智能设备。此外，公司自成立之初即看到了 3G 手机视频行业的广阔前景，公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次。未来乐视网将坚持专
乐视内部审计案例分析
乐视内部审计案例分析 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没
有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。
财务报表案例分析 乐视
2017年6月30日
目录 课程设计（论文） (1) 1公司简介 (2) 2战略分析 (3) 2.1SWOT分析 (3) 2.2网络视频行业分析 (4) 2.3乐视网竞争战略分析 (4) 3会计分析 (5) 3.1识别关键会计政策和会计估计 (5) 3.2分析关键会计政策和会计估计 (7) 4财务分析 (10) 4.1资产负债表分析 (10) 4.1.1资产负债表结构分析 (10) 4.1.2资产负债表各项目分析 (12) 4.1.3短期偿债能力分析 (14) 4.1.4长期偿债能力分析 (15) 4.2利润表分析 (15) 4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15) 4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16) 4.3现金流量表分析 (18) 4.3.1现金流量总体分析 (18) 4.3.2经营活动现金流量分析 (19) 5前景分析 (21)
基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例 摘要：乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站，近年来的发展十分迅速，而2016年，乐视网“欠款门”风波愈演愈烈，占据了各大财经版块头条。哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善，以战略分析为起点，从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。本文以乐视网为例，以2013～2016年乐视网的财务报表为基本研究资料，将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业，全面分析乐视网财务状况，对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析，发现其繁荣发展的背后，资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患，并据此提出了一些建议。 关键词：哈佛分析框架；互联网行业；上市公司；财务分析 1公司简介 乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，2010年8月12 日在中国创业板上市，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，是 目前中国A股唯一上市的视频公司，还是全球第一家IPO上市的视频网站。乐 视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。乐视生态即， 公司为顾客提供，从资源、平台到应用、终端的一体化服务。 公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务（即公司销售的 智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发 行收入）和其他业务。伴随着智能终端产品乐视超级电视等的推出，在乐视生态 战略的引领下，公司目前已成为基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频 服务商。
企业内部控制案例分析
企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨
炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反
乐视企业财务报告资料分析
-/ 运用杜邦分析法分析企业财务状况 —基于2013年至2015年乐视网财务报表的分析 学生姓名：雷子薇 学号：2013110901026 业：工商管理
1. 乐视网简介 乐视网成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，享有国家级高新技术企业资质，并于2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业内 全球首家IPO上市公司，目前中国A股唯一上市的视频公司，目前流通市值643亿元，是创 业板指数的重要股份，在传媒数字行业中是领头公司。乐视网连续三年获得德勤"中国高科 技高成长50强""亚太500强”、《互联网周刊》"2008年度成长最快的视频网站”、计算机世界传媒集团"09中国互联网优秀项目奖”等等一系列奖项与荣誉。 乐视网公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务、会员及发行业务以 及其他业务。伴随着智能终端产品的推出，公司目前已成为唯一一家基于一云多屏构架、实 现全终端覆盖的网络视频服务商。公司在领先的发展战略指引下，不断夯实“平台+内容+终 端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等。持续提升品牌知名度、扩大用户规模，推动各主营业务快速发展。 （注：广告业务即视频平台广告发布业务；终端业务即公司销售的终端产品的收入，不包含 缴纳的服务费；其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业 务、技术开发服务等。） 乐视网是中国第一影视剧视频网站，并在2005年就率先进行影视剧网络版权的购买， 通过6年的积累，乐视网已经拥有国内最大的正版影视剧版权库，超70000多集电视剧、 4000多部电影，几乎覆盖了国内所有的影视剧网络版权。乐视网在国内首创"收费+免费”模 式，截至2011年12月31日已拥有60多万收费用户。公司向收费用户提供清晰度已达720P 以及1080P的高清和超高清视频，且无广告干扰的视频资源，以满足用户观赏体验。同时，公司利用免费的正版视频吸引用户免费欣赏，聚集人气，向客户收取广告费用。为了进一步 促进三网融合的进程，乐视网经过两三年的技术研发和储备，又率先在行业内推出电视端解 决方案一一1080P的"乐视TV云视频超清机”。乐视网希望通过自主研发最领先的拥有极强编解码能力和超高性能CPU的嵌入式PC,通过不断努力把”革命性”的乐视TV云视频超清机打造成为业内最高端的家庭影音智能设备。此外，公司自成立之初即看到了3G手机视频行 业的广阔前景，公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次。未来乐视网将坚 持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，为人 类生活更舒适快乐做出贡献！ 乐视网（300104）以2010年上市首日收盘价计算，截至2015年12月11日收盘价为 58.80元，其股价已经上涨100%，期间股价最高达到179元。支撑其股价的是迅速成长的互联网视频产业以及企业不断的扩张。但是在其欣欣向荣的背后却是越来越难支撑的高昂的运 营费用和资金上的捉襟见肘。
上海家化内部控制案例分析
上海家化的内部控制案例分析 学院：经济管理学院 ！ 专业班级：ACCA121班 姓名：赵超
学号：11 组别：第7组 【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。 ) 【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年%的速度增长，最高达到%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。 但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。 本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。 一、选题背景与意义 ` 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。 上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营， 从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
内部控制案例分析题
案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在200 8年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下： (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。
在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。 (五)关于内部控制审计
乐视案例分析
眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了 1.病来如山倒，病去如抽丝 ——贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息” 2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。 舆论一片哗然，乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上。 2016年11月7日，乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。乐视生态”官方微博直接晒截图开撕，讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线。 2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。” 2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11月16日，申请人瑞声开泰（深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977.9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11年17日，乐视被指是庞氏骗局。内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”， 2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机。 2017年3月30日，乐视网公告，融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。此后乐视便再无公告披露融创支付资金进展情况。这意味着近两个月时间里，融创未有对剩余25亿元支付的举动。
内部控制分析案例分析
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
乐视内部控制案例分析
北京乐视移动传媒科技有限公司。2018年内部控制自我评价报告。乐视信息技术(北京)有限公司全体股东：根据“企业内部控制基本规范”及其配套指引和其他内部控制监督。要求(以下简称《企业内部控制标准体系》)，结合乐视信息技术(北京)股份。股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度及评价方法、日常监督和内部控制。 在专项督导的基础上，公司当期管理层对2018年内部控制成效进行了自我评价。现将公司内部控制自我评价情况报告如下： 按照企业内部控制标准体系的规定，建立并有效实施内部控制并对其进行评估。切实有效，如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会设立了董事会。建立和实施内部控制进行监督。管理者负责组织和领导企业内部控制的日常运作。公司董事会、监事会、董事、监事、高级管理人员保证本报告内容无虚假之处。记录、误导性陈述或者重大遗漏，对报告内容的真实性、准确性和完整性负责。不要这样做，并承担连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理、资产安全、财务报告和财务管理的合法性和合规性。相关信息真实完整，提高运行效率和效果，促进发展战略实现。由于内部控制存储器。由于其固有的局限性，只能为实现上述目标提供合理的保障。另外，由于具体情况的原因，变更可能会导致内部控制变得不合适，或者降低对控制政策和程序的遵守程度。
根据内部控制评价结果推测，未来内部控制有效性存在一定风险，公司将。及时补充和完善内部控制制度，确保财务报告和公司战事的真实性、完整性。为企业目标的实现提供合理的保障。董事会认为，按照内部控制标准体系和相关规定的要求，公司历史上。内部控制存在重大缺陷，如外部担保审计、与控股股东的资本交易等，需要纠正。 2018年内部控制自我评价报告，根据对公司财务报告和非财务报告内部控制重大缺陷的认定，在评估报告的基准日期，公司在报告期内连续发现两大缺陷。公司将根据自身实际情况不断改进、完善、完善，及时对发现的内部控制进行修正。及时管理缺陷，更新内部控制制度，完善内部控制制度。 根据财务报告和非财务报告内部控制缺陷的认定标准，公司在报告期内发现一项。比如，《财务报告(2017)》在内部控制方面存在重大缺陷，发现非财务报告内部控制存在重大缺失，就会惹上麻烦。
乐视网营销策略分析
乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消
失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险
内部控制案例分析
从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介 2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。
乐视网2019年财务分析结论报告
乐视网2019年财务分析综合报告乐视网2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为负1,133,920万元，与2018年负567,827.08万元相比亏损有较大幅度增加，增加99.69个百分点。企业亏损的主要原因是营业外支出过大造成，企业的经营业务也是亏损的。营业收入有所下降，亏损也相应地下降，企业所采取的减亏政策取得了一定效果，但却带来了营业收入下降的不利影响。 二、成本费用分析 2019年营业成本为36,861.58万元，与2018年的219,274.7万元相比有较大幅度下降，下降83.19%。2019年销售费用为1,515.44万元，与2018年的42,988.2万元相比有较大幅度下降，下降96.47%。2019年在销售费用下降的同时营业收入也出现了较大幅度的下降，但营业亏损减少，企业销售活动的效率有所提高，但要注意营业收入下降所带来的不利影响。2019年管理费用为19,058.89万元，与2018年的43,645.79万元相比有较大幅度下降，下降56.33%。2019年管理费用占营业收入的比例为39.25%，与2018年的28.02%相比有较大幅度的提高，提高11.23个百分点。2019年财务费用为49,800.57万元，与2018年的68,714.83万元相比有较大幅度下降，下降27.53%。 三、资产结构分析 与2018年相比，2019年存货占营业收入的比例出现不合理增长。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降慢于营业收入下降，资产的盈利能力下降，与2018年相比，资产结构趋于恶化。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，乐视网2019年是有现金支付能力的。企业净利润为负，负债经营是否可行，取决于能否扭亏为盈。 五、盈利能力分析 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
【分析】内部控制环境案例分析
【关键字】分析 内控专题案例分析 内部控制环境案例分析 海尔内控环境案例 案例内容： 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。 一、海尔内控环境： 1、管理哲学和文化建设 管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 2、管理组织结构 合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为根底共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔
【资料】乐视案例分析
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。