战略管理学-复习要点
一、企业战略管理的基本问题第一讲：战略的本质及其基本逻辑
（1）战略是什么？
战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。
战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。
（2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种）
设计学派计划学派
定位学派企业家学派
认识学派学习学派
权力学派文化学派
环境学派结构学派
1、设计学派
?设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。
?其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。
?著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。
?战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。
?一致：战略要求达到目标与政策的一致
?和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应
?优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势
?可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性
2、计划学派
?Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。
?计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。
?计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。
?战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈?计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。
?计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。
3、定位学派
(理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容)
? 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》
（1980）是定位学派形成的重要分水岭。
? 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生
正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。
? 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成
果。
? 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本
身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。
4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。
5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。
6. 战略管理逻辑框架 7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。” 价值＝f （盈利性、成长性、风险） 第二讲：战略的层次与基本类型
一、公司层战略的类型：
1、 加强型战略
——市场渗透
——市场开发
——产品开发
——协同产业开发
（1）市场渗透战略
市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。
渗透可以通过两种途径实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。
市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以
将这种潜力充分地挖掘出来。
（2）市场开发战略
市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。
在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。 市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。
（3）产品开发战略
公司
哲学 业务层 战略 公司层 战略 战略 基石 战略
风险 企业
经营管理 行为
产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。
产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现。
（4）协同产业开发战略
协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。
2、一体化战略（含义与区别具体看课本）
——前向一体化（forward integration ）
——后向一体化（backward integration ）
——横向一体化（horizontal integration ）
一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。
3、多元化战略
（1）集中多元化
☆进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。（佳能canon）
（2）横向多元化
*进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，发挥现有业务的市场协同作用。（bp中国石油）
（3）混和多元化
*进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。（鲁能集团）
4、防御型战略
（1）合资经营
与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。
（2）收缩战略
通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以较少损失。具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。（潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票”）
（3）剥离战略
出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。
（4）清算战略
将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。
清算是对业务经营的彻底放弃。（摩托罗拉的铱星公司、雷曼兄弟）
二、竞争层策略:
*三个基点、五个战略
波特竞争战略理论的实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，因此可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素。以此为基础，可归纳总结出五种具体的企业竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略、最优成本供应商战略。
*通用经营战略
1、成本领先策略
通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。
(在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。) Galanz ----相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受 ,最低的竞争价格:
2、差异化策略
通过形成自己的特色，与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略。
差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。
3、集聚化策略
（1）成本集聚战略
成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做的非常大，从而导致其在成本上具有优势。
（2）差异集聚战略
差异集聚是在某一细小业务领域内做出企业的特色，依靠高度的专业性来获取竞争优势。
（3）最优成本供应商战略
以综合低成本和歧异化的产品，为顾客支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竟对手的产品拥有最优的价值与价格比。
●低成本/高歧异综合战略
→必须认识到综合低成本/高歧异包含“妥协”。
→因此，风险是企业会‘夹在中间’，既没有成为专业声誉，又没能降低成本。
职能层策略
☆财务策略☆营销策略
☆研发策略☆生产策略
☆组织策略☆人力资源策略
第三讲：战略环境分析
一、外部环境分析
总体环境（general environment）
行业环境（industry environment）
竞争环境（competitor environment）
1、总体环境分析
（1） SMFA
扫描
（Scanning）
确认环境变化和趋势的早期信号
监测
（Monitoring）
持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测
（Forecasting）
根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测
评估（Assessing）依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理
外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。
（2）PEST-G (6个内容)人口因素、经济因素、政策/法律因素、社会文化因素、技术因素、全球化因素
解读总体环境分析小结：
总体环境是企业无法改变，或者说不可能直接控制的。成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其应用。分析总体环境有助于企业辨别外部因素中的变化和趋势，识别机会和威胁。对总体环境的分析应着眼于未来。
2、行业环境分析（具体请看ppt）
行业（industry）是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。
●与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力影响更为直接。
●行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定，即“竞争五力”。
解读行业分析小结：
● 一般来说，一个缺乏吸引力的行业往往进入壁垒很低，供应商和买方有很强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。
● 有吸引力的行业通常具有高的进入壁垒，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力很弱，竞争对手之间的竞争程度相对缓和。
● 对行业环境的分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素。
● 一个企业影响行业环境的力量越大，它获得超额利润的可能性也就越大。
了解：外部关键因素评价矩阵（EFE ）---可以将企业外部总体环境、产业环境和竞争者环境综合在一起。
最终结果是要形成一个总体性的环境评价。 Threat of New
Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力
替代产品的威
胁
新的进入者的威胁
波特的五力竞争模型
供应商讨价还
价的能力 预期的报复反击 *
新的进入者的威胁
进入壁垒 经济规模
产品差异
资本要求
转移成本
分销渠道的获得
* * * * * *经济规模之外的成本劣势
政府政策
*
二、内部环境分析
?什么资源与能力是企业竞争的核心？
?企业的优势是什么？劣势在哪里？
1，资源：
有形资源（财务资源、实物资源、人力资源、组织资源）
无形资源（技术资源、创新资源、声誉资源）
2，能力：
能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。
当能力通过特殊方式组合在一起时，就能创造核心能力，核心能力具有战略价值，导向竞争优势.
3，核心能力：
麦肯锡建议确定三到四个核心能力，作为实施战略行动的框架。
作为企业战略能力的核心能力，它必须是：（四个判别标准）
?有价值；核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。
?稀缺；核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备
?模仿成本高；由于特殊的历史条件，模糊性因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。
?无法替代；核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。
●价值链分析（PPT）
核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项
（1）核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉。
（2）所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力
（3）核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力。
（4）战略阻力和僵化没有弹性妨碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。
●财务风险分析
☆短期风险分析：流动比率=流动资产/流动负债；
速动比率=（流动资产–存货）/流动负债
?影响变现能力的其他因素：
⑴加变现能力的因素
a)可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额；
b)准备很快变现的长期资产；
c)偿债能力的声誉。
⑵减少变现能力的因素
a)未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的税额
争议等；
b)担保责任引起的负债。
☆长期风险分析
⑴资产负债率=（负债总额/资产总额）X100%
⑵产权比率=（负债总额/股东权益）X100%
⑶有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）] X100%
⑷已获利息倍数=税息前利润/利息费用
⑸影响长期偿债能力的其他因素：
①长期租赁（融资租赁和经营租赁）
②担保责任③或有项目
④行业特殊计帐方式
内部因素评价（IFE）矩阵
第三讲战略制定——匹配与选择
战略匹配工具：SWOT分析矩阵；SPACE矩阵；BCG矩阵；I-E矩阵；大战略矩阵
1、SWOT矩阵
☆列出公司的关键内部优势S
☆列出公司的关键内部劣势W
☆列出公司的关键外部机会O
☆列出公司的关键外部威胁T
☆将内部优势与外部机会相匹配（SO）
☆将内部劣势与外部机会匹配（WO）
☆将内部优势与外部威胁相匹配（ST）
☆将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）
2、SPACE矩阵（战略地位与行动评价矩阵）
（1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量
（2）对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分
（3）计算FS、IS、ES、CA的平均分
☆将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上
☆将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标
☆自原点与坐标点画一向量
☆进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、
混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略
☆防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化
☆保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营
☆竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营
3、BCG矩阵
☆问题：需要确定是采取加强型战略还是将其出售
☆明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、
产品开发、合资经营
☆金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略
☆瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略
●战略评价工具：
?了解：1、定量化战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）
?QSPM分析的逻辑：两利相权取其重；两害相权取其轻
●战略确定阶段
了解：战略资源预算图
战略制定的其他考虑：
☆文化因素（现实性，改良性）
☆政治因素（避免形成非正式利益团体；形成制衡机制）
☆治理结构（董事会的参与；董事会的小型化；权力分配；科学合理的绩效评价体系）
第四讲战略与组织结构
一、战略与组织结构的关系
1组织结构：是组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
2战略和组织结构的基本关系：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。--钱德勒
3战略和组织结构的主从关系：企业不能从现有组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。
4.战略的前导性和组织结构的滞后性
?企业战略的变化要快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化
提供了新的机会和需求，首先是在战略上做出反应。
?组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构的交
替有一定的时间过程。二是旧的组织结构都有一定的惯性。
在环境变化、战略转变的过程中，都有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定的反应滞后性的特性，在组织结构改革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。
5组织结构设计的其他影响因素
?企业规模和发展阶段；企业环境状况；企业所采取的技术
6.加农的五阶段发展模型PPT
创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段
小型的、单一产品的公司规模和经营区域
扩大
具有多种产品的
公司
增加公司一级的
参谋
与职能发展阶段
非常相似
7.企业规模对组织结构的影响
?规范化程度：随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现
标准化和对众多部门的雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。
?分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负
责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小型规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。
?复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管
理问题多，需要更多的专业化部门。同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。
8.企业环境对组织结构的影响
?（1）在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型
的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。
（2）◆在动态环境中经营的企业需要相对灵活的结构；
◆而在稳定环境中的企业则需要较固定的结构；
◆处于中间环境中的企业则需要一个介于两个极端结构之间的组织结构。
9.技术对组织结构的影响
◆管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加；
◆在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势；
◆在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系；
◆管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增
●组织结构类型的选择：
?直线型
?职能型--不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；企业规模为小型或中等规模；企业的目标集中于内部效率
?事业部型-大型的企业规模；变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关
?矩阵型 -不确定性高的环境和比较复杂的企业环境；具有几种产品类型或项目的大型企业；各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术
第五讲战略实施——战略与领导
一．战略领导
1，战略领导必须具备如下能力:预测，想象，维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力；
对外部环境的变化做出明确响应(3种能力)
4.CEO&高层经理的继承与构成对战略的影响
7，有效的战略领袖：决定战略方向；开拓 & 保持核心竞争能力；开发人力资本；保持有效的组织文化；强调伦理实践；建立平衡的组织控制
战略管理学习心得体会
竭诚为您提供优质文档/双击可除战略管理学习心得体会 篇一：战略管理培训心得体会 培训战略管理心得体会 化验中心萨其拉图 很荣幸能参加公司组织“解码战略管理”的mbA培训课程。通过这次学习，感触颇多、收获颇丰对自己今后的工作将会有不小的帮助。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义。我的心得体会如下： 这次培训，我学到了很多管理相关知识，我认为无论在什么岗位学习都是必要的，虽然在实际工作中，我得到了锻炼，但毕竟不是科班出身，理论基础还不够扎实，需要通过学习进一步提升自己在各方面的能力，这次公司组织的mbA 战略管理培训班，给了我们一个很好的提升管理能力的培训机会。 首先，我认为企业的战略管理是相当重要的。战略管理是企业中高层管理人员，为了企业长期生存和发展，在充分
分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择并达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事。数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常像一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨潮起潮落。 治理大师彼得.德鲁克曾经说过一个形象地比喻，没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。我们走在一片丛林，开始清除矮灌木 林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林。有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 其次，我认为战略管理要加强。之所以要加强企业战略管理，首先是因为我们严重缺乏这种基础。战略管理者的作用是选择正确的事情去做。战略管理者的观念和能力，是影响企业战略管理成功与否的关键因素。战略管理者的能力通
2019年管理学案例分析报告范文
管理学案例分析报告范文 案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见等。下面是收集整理的管理学案例分析报告范文，希望对您有所帮助! 一、指导思想 案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会，实际中人们往往只注意到它对个人的作用，而忽略了它对集体(小组或全班)的作用，案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会，集思广益，迫使学生去思考，达到提高学生综合素质的目的。 二、教学与考试安排 把案例考核作为考核的重要组成部分，占总成绩约35%左右。具体又分为二部分：一、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论;二、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例，进行分析、讨论，在期末集中4个学时的公开展示讨论，要求做PPT，全员参与。 三、评分细则 (一)小组赋分
对小组整体案例实行百分制，评按小组案例呈现整体赋分，评分标准结构： 1、案例选材的经典性(15%) 2、案例编制完整，能运用所学原理，进行透彻的分析(40%) 3、现场表现：口头表达、小组成员配合程度。(20%) 4、PPT制作的图文并茂、漂亮大方。(10%) 5、随机应变能力，能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。(10%) 6、时间20分钟。(5%) (二)个人等级及分值换算 对每位同学的评价则采取等级制，按同学的综合表现，及在案例教学中的贡献分为： A+、A-、B+、B-、C等五个等级，本小组表现最优异者A+，其百分制的分值为本小组案例综合评分，其它等级依此累减，C为60分，最主要考查学生的团队合作精神。 四、评委及相关人员 1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师，取平均分。 2、计分员2-3人。 3、学习委员最终算出案例报告会成绩，并负责收集相关文件资料，如PPT、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。 **年制订完善
管理学原理答案完整版
管理学原理复习题 一、单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分） 1．某面包厂过去一直购买面粉生产面包，现在决定自办面粉厂，以确保面粉的数量和质量。 企业采用的此种战略形式属于（ B ） A．横向一体化B．后向一体化C．前向一体化D．市场开发 2．最早使用、也是最简单的组织结构类型是（ B ） A．职能型组织结构B．直线型组织结构 C．直线—参谋型组织结构 D．直线—职能参谋型组织结构 3．下列几种组织外部环境的类型中，不确定性最高的是（ D ） A．简单和稳定的环境 B．复杂和稳定的环境 C．简单和动态的环境 D．复杂和动态的环境 4．小王在某保险公司已经做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其由一般业务员提升为业务部经理，请问这符合人员配备中的哪一原理? （D ） A．责权利一致原理B．公开竞争原理C．不断培养原理D．用人之长原理5．下列因素中属于支持变革力量的是（D ） A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧 C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求 6．某企业产品合格率目前在92％左右，计划提高产品质量，将合格率提高到96％，这个96％称为（ B ） A．控制性目标B．突破性目标C．专业目标D．组织目标 7．管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的。管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是（ A） A．自然属性B．社会属性C．技术属性D．人文属性 8．下列不属于 ．．．计量模型预测法的是（ D ） A．回归分析法B．单一方程模型法C．联立方程模型法D．周期变动分析法9．采用防守型战略的企业，其组织结构的特点是（B ） A．职权相对比较集中，管理宽度比较宽 B．职权相对比较集中，管理宽度比较窄 C．职权相对比较分散，管理宽度比较宽 D．职权相对比较分散，管理宽度比较窄 10．在下列有关个体行为的理论中，属于“激励内容”理论的是（ C ） A．期望理论B．波特—劳勒模型理论C．双因素理论D．X理论—Y理论11．组织中，实现最基本的信息沟通的途径是（ D ） A．计划B．组织C．管理D．职权 12．计划工作原理中，目的是使计划执行过程具有应变能力的原理是（ D ）
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
管理学原理带答案
第一章 一．选择题 1．由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对管理所下定义也各异。法约尔认为，（B）。 A．管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干 B．管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 C．管理就是决策 2．企业要正常运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是管理的（B）职能。 A．组织 B．协调 C．控制 3．决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是（ C），其手段都是管理。 A．对人的合理使用 B．科学技术的高度应用C．资源的最优配置和最优利用 三．名词解释 管理——管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
四．简答题 1、如何理解管理的性质？ 1管理的二重性即自然属性,社会属性. 2管理的科学性. 3管理的艺术性 2、组织外部环境的构成因素有哪些？ 1.社会环境 2.政治环境 3.科学技术环境 4.经济环境 5.文化教育环境 6.自然地理环境 第二章 一、选择题 1、法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（B）。 A．《社会组织与经济组织理论》 B．《工业管理和一般管理》
C．《科学管理理论》 2、梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了（C ）。 A．行为科学学说 B．人文关系学说 C．人际关系学说 3、科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（A）。A．提高劳动生产率 B．提高工人的劳动积极性 C．制定科学的作业方法 4、法约尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即（B），这五种职能构成了一个完整的管理过程。 A．计划、决策、组织、人员配备和控制 B．计划、组织、协调、指挥和控制 C．计划、组织、人员配备、协调和控制 5、系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（A）。 A．社会技术系统 B．社会经济组织 C．社会经济系统 6、管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（C ）。 A．科研部门 B．学校 C．军队
战略管理是管理学的重要分支
战略管理教学大纲 课程代码：上课学 期： 2008年秋 学时：学分： 32 2 上课时间：上课地点： MBA 104 周 8讲课教师： 曹桂华陈莲芳 办公地点：北1楼437 或行政楼4 电话： Email： 一、课程性质和目的 战略管理是管理学的重要分支，对市场营销学、财务管理、生产管理、人力资源管理等企业职能 管理理论学科的整合，解决这些职能活动如何整合为一个整体，以充分发挥系统功能。课程目的 是培养MBA学员的战略思维，形成清晰的战略管理的基本思路框架，系统掌握战略管理的基本 理论和原理，及战略分析和评价的方法与手段，提高学员的战略管理能力。 二、课程基本内容 课程主要内容有：战略过程与战略管理者；战略环境分析；公司层战略；业务层战略；国际化战 略；战略实施与控制；综合案例分析与评述 三、课程基本要求 通过本课程学习，要求学员树立战略管理基本思路框架，系统掌握战略管理的基本理论、方法与 原理，提高战略管理技能和战略变革能力。 1、课堂教学 本课程采用讲授和课堂讨论相结合的方法，其中讲授约2/3，讨论约1/3。要求学员在讨论前要 阅读案例资料并初步思考案例问题，课堂上以上小组形式进行案例讨论，每组发表小组讨论结果； 其中2-3案例要求小组提交案例报告，并计入最后的课程成绩。 如果累计三次未能参与课堂学习，则建议不必参与课程考试。 2、课后作业 法分析所在SWOT内容包括：阅读每讲提供的拓展性读物；阅读布置的案例资料，并撰写分析报 告；运用． 公司的战略定位。、案例分析3音乐手机之争；兰州华联综合超市有限公司；中海油海外 并购；巨湖集团的战略重点转移；张先生的苦恼；海天集团的变革、课程考试4）构成。） 和结束考试（55%由平时（45% 20%））、平时作业（平时包括：考勤（10%）、案例小组分析报告（15% 四、教材及参考文献教材：霍斯基森，吕巍等译。战略管理：战略与全球化（概念）杜安·爱 尔兰，罗伯特E. 迈克尔 A. 希特，R. 2005年（原书第6版）。机械工业出版社，课后阅读与参考文献： 2004年．王方华，吕 巍。MBA最新核心课程教材——战略管理。机械工业出版社，1 年MBA系列教材）。北京交通大 学出版社，2006．黎群等。战略管理（现代2 年.核心课系列）。中国人民大学出版社，20053．林 建煌。战略管理（MBA精品课程系列教材年）。华夏出版社，2005．迈克尔·波特。竞争战略（41980. 年）。华夏出版社，20055．迈克尔·波特。竞争优势（1985 11月年6．张岩贵。中国公司全球 竞争与中国。中国经济出版社,2007 4月7．朱江，武守坤。以人为本实施战略与细节。经济管 理出版社，2007年年,2005唐方敏。中小企业国际化经营战略——中小企业管理与发展论丛。科
企业战略管理学的方法论
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
管理学原理案例分析
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
管理学案例分析题
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
管理学原理选择题库
第一章管理与管理学 一、单项选择题 1.认为“管理就是计划、组织、控制等活动的过程”的学者是（C ） A. 赫伯特?A?西蒙 B. 托尼?布洛克特 C. 弗里蒙特?E?卡斯特 D. 小詹姆斯?H?唐纳利 2.管理的主体是（D ） A. 工作 B. 组织 C. 被管理者 D. 管理者 3.管理者的责任有三个层次，不包括（D ） A. 管理一个组织 B. 管理管理者 C. 管理工作和员工 D. 管理设备和技术 4.从管理的基本特征可以看出，管理的核心是（B ） A. 决策 B. 处理好人际关系 C. 组织 D. 控制5.管理的五个基本职能是（A ） A. 计划、组织、人员配备、领导、控制 B. 计划、组织、人员配备、决策、控制 C. 计划、组织、人员配备、沟通、领导 D. 计划、组织、人员配备、领导、决策 6.管理是一门艺术，这里强调管理的（D ） A. 复杂性 B. 多科性 C. 一般性 D. 实践性 7.“管理体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此它同生产关系、社会制度相联系。”这句话体现了管理的（D ） A. 技术属性 B. 人文属性 C. 自然属性 D. 社会属性 8.管理是生产过程中固有的属性，是指管理的（B ） A. 民主性 B. 必要性 C. 科学性 D. 目的性 9.管理学是对前人的管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展，这说明管理
学具有（C ） A. 一般性 B. 多科性 C. 历史性 D. 实践性 10.“系统特性中有效的管理总能带来 ‘1+1>2’的效果”指的是系统的（C ） A. 控制性 B. 目的性 C. 整体性 D. 开放性 二、多项选择题 1.管理或者管理活动的存在，必须具备的条件是（AE ） A. 两个人以上的集体活动 B. 三个人以上的集体活动 C. 一定规模的固定资产 D. 一定数量的生产资料 E. 一致认可的目标 2.管理学的特点有（BCDE ） A. 边缘性 B. 一般性 C. 多科性 D. 历史性 E. 实践性 3.学习和研究管理学的方法有（ABC ）A. 唯物辩证法 B. 系统方法 C. 理论联系实际的方法 D. 比较分析法 E. 数学模型 4.系统的观点有（ABCDE ） A. 整体观点 B. 不断分化和完善的观点 C. 信息反馈观点 D. 封闭则消亡的观点 E. 模糊分界的观点 5.理想行政组织体系的特点有（ABCDE ） A. 明确的分工 B. 职业管理人员 C. 自上而下的等级系统 D. 遵守规则和纪律 E. 人员的考评和教育 第二章管理学的形成与发展 一、单项选择题 1.六西格玛方法属于（C ） A. 科学管理理论 B. 战略管理理论 C. 学习型组织理论 D. 全面质量管理理论 2.泰罗的科学管理理论的中心问题是（A ）
管理学案例分析报告——领导模块
管理学案例分析报告——领导模块 一、案例简述 摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法…… 盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！ 二、领导职能 领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。 它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。 领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。） 领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。 领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。 三、领导者的权力 1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的
战略管理学习心得体会 (1)
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的着作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司
管理学案例分析报告示例
参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？ 2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3．怎样才能脱离困惑，走向成功？ “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有： 1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高； 2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化； 3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为： 1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进； 2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；
战略管理学_复习要点
一、企业战略管理的基本问题 第一讲：战略的本质及其基本逻辑 （1）战略是什么？ 战略这一概念的最终使命: 如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。 （2）战略管理的十大学派（重点掌握前三种） 设计学派计划学派 定位学派企业家学派 认识学派学习学派 权力学派文化学派 环境学派结构学派 1、设计学派 ?设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 ?其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。 ?著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”（match）是设计学派的核心概念。 ?战略管理的基本范式：综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。 ?一致：战略要求达到目标与政策的一致 ?和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 ?优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 ?可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性 2、计划学派 ?Ansoff的《公司战略》（1965）是计划学派的开山之作。 ?计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地
分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 ? 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。 ? 战略规划的六个阶段：目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈 ? 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 ? 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。 3、定位学派 (理论成果: 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容) ? 定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特《竞争战略》（1980）是定位学派形成的重要分水岭。 ? 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。 ? 波士顿（BCG ）矩阵、PIMS 、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 ? 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。 4. 战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。 5. 战略管理要解决的重大问题：企业哲学 ；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。 6. 战略管理逻辑框架 7．企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为---“企业价值最大化是企业的终极追求。” 价值＝f （盈利性、成长性、风险） 公司 哲学 业务层 战略 公司层 战略 战略 基石 战略 风险 企业 经营管理 行为
管理学战略分析
管理学——战略分析 国贸1693班 201641012088 杨国雨职业规划目标：公关 公司目标：博远立合（天津） 一．外部环境分析（PEST） 1.社会环境分析 公关人才是21世纪的稀缺人才之一，具有良好的就业前景，当前以知识教育为主的公关教育，培养的学生不能满足专业公关公司在公关技能方面的要求。公关行业面广，需求量大，对于高素质全能型人才还是匮乏。职务收入可观。 2.职业环境分析 公关关系是全新职业，与秘书，营销，新闻，商贸广告及各类管理工作有着密切的联系，被列为21世纪十大热门职业之一。公关员是劳务保障部规定必须持职业资格证书上岗的90个工种之一，公关员职业资格国家统一鉴定制度是我国正在推行的职业资格证书制度的一部分，是为了适应我国社会主义市场经济对公关
人才的需要，提高我国公关从业人员的业务素质而建立的。同时，该项资格鉴定的开展也有助于加强就业管理，规范就业市场。 中国国际公共关系协会最新调查显示，我国的公关业人起至今已有16年时间。虽然目前遍布全国的公关实体已经有上千家，公关从业人员达到了10万多我，但公关人才尤其是高素质公关人才匮乏仍然是我国公关市场经营面临的主要问题。 现在随着市场经济的发展，我们公共关系的职业开始分化，专业化越来越细分。比如说出现了高科技的公共关系，医疗保健的公共关系。那么，现在它对知识的要求不仅仅是能与人交往，或者是能运用大众传播媒介，并需要一些专门的背景知识。 有关专家认为，确立公关为朝着高层次，正规化和职业化方向发展，实行公关从业人员职业资格认证制度是提高公关人才素质的重要措施。据了解，目前，我国已经制定了公关从业人员国家职业标准，国家有关部门将根据这个标准对公关从业人员实行高级、中级、初级三个职业等级的资格认证。申报不同等级资格鉴定的从业人员必须具有相应的学历及工作经验。他们在经过知识考试和技能考试合格后，才能获得公关员职业资格证书。 二．内部环境分析
管理学案例分析练习(1)教学内容
管理学 1. 黄大佑为什么要走？ 助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。 两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 ——黄大佑于深夜 请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？ （2）如果你是黄厂长，你该怎么做来留住黄工程师？ 参考答案要点： 1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？（8分） 按马斯洛的需要层次论来看，马斯洛将需要分为五级：
《战略管理学》综合测试题答案(四)
《战略管理学》综合测试题答案（四） 一、单项选择 1 C 2 C 3 C 4 B 5 B 二、多项选择 6 AC 7 ABCDE 8 ACD 9 ABCE 10 ACD 三、判断分析 1．错。企业并购的类型有统一、收购和控股三种。 2．错。企业内部变革使得企业更具有优势。 3．错。战略制定第三阶段使用的是QSPM矩阵。 四、简答 1．什么是投资战略？企业可选择哪几种投资战略? 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。与企业的竞争战略不同，企业的投资战略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。 有六种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。 其中，增加份额战赂的目的是大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率。因此，这个战略一般要求企业改变原有的竞争地位。根据不同的寿命周期阶段，该战略可以进行不同程度的投资。增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品沛场发展的初期阶段，此时需要进行高度的投资。盈利战略是指企业处于产品／市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。这时，行业间的竞争基础相对稳定，市场拓展速度也会变慢，企业所需要的投资也大幅度地减少。此时，可以选择适当的投资强度。 市场集中和资产减少战略是通过重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。一般要涉及到企业缩小经营范围，大幅度减少投资水平*转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。一般根据选择具体战略的不同，需要极小到中等程度的投资。财产清算和撤退战略是指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多地获得更多资金的战略。这种战略是为了收回部分投资，而不需要再进行投资。 2．简述企业战略的制定程序 战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照—定的程序和方法．为企业选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是： (1)识别和鉴定企业现行的战略。征企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。然而．要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。 (2)分析企业外部环境。调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁．觉察现有和潜在竞争对手
管理学原理名词解释
管理学原理名词解释 1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林". 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。