组织结构变化的内生性研究

组织结构变化的内生性研究*

沈坤荣李剑**

（南京大学商学院, 210093）

摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段

（Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的

增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组

织结构变化的内生性。

关键词组织结构资本知识Romer阶段Solow阶段

1 引言

现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。

本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。

2 Solow 阶段和Romer阶段①

为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用K t-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则K t-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生产中的地位，我们不能使资本K t-1直接进入生产函数，而用一系列的中间产品代替资本K t-1进入生产函数。中间产品的种类增加就代表了知识和技术的进步。因

*此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010）

**沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为南京大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，南京大学商学院硕士生。地址：南京市汉口路22号：南京大学国际商学院邮编：210093电话: (025)3602215 Email: skrfjpwj@

①此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。

89如有帮助欢迎下载支持

90如有帮助欢迎下载支持而，生产函数可以写成以下形式

σσ/11)

(1/1),()(-=∑=t N j j t X AL t Y (1)

其中σ∈（1，+∞）；Y(t)为t 期的最终产品的产出；L 为劳动投入；X(t, j)为t 期第j 种专业化中间产品的投入；N(t)为t 期的中间产品的种类。类似地， N(t-1)为t-1期的中间产品的种类。因而，N(t)-N(t-1)就是t 期的知识进步所表现出来的新创造的中间产品的种类。假定中间产品可以用共同的物质单位来度量，则由于中间产品是对称进入生产函数的，故生产函数可以简化为如下形式

σσ/11/1)()()(-=t X t N AL t Y (2) 如果每一种中间产品的生产成本为a 单位资本，创新的成本为常数q >0，资本的价格为常数r 。创新者的新产品随着时间的变化会被别的竞争者模仿。因而最初新产品的垄断地位会逐渐丧失而变成完全竞争。在此模型中，从1到N(t-1)种中间产品已成为完全竞争产品。但是，t 期新创造的N(t)-N(t-1)种中间产品却处于垄断地位。因此我们研究的外部环境是一个垄断和竞争复合的市场结构，在这种复合市场结构中的生产函数可以分为两部分

σσσσ/11/1/11/1)()]1()([)()1()(----+-=t X t N t N AL t X t N AL t Y m c （3）其中X c (t)表示在完全竞争市场上一种中间产品的数量，共N(t-1)种；X m (t)表示在垄断市场上一种中间产品的数量，共N(t)-N(t-1)种。

在完全竞争市场上，根据MR=MC ，可以得到X c (t)的价格为P c =ar 。在垄断市场上，创新者制定垄断价格P m 以追求垄断产品的未来利润贴现值最大化。一种创新产品的未来垄断利润贴现值为

dv e t X ar P t V t v r m t m )()()()(--∞

?-= （4）最终产品的生产者的利润为

)()]1()([)()1()()(t X P t N t N t X P t N wL t Y t E m m c c ------= （5）由于最终产品的生产者是处于完全竞争市场中，故视工资和资本的价格为给定。根据边际产品等于要素价格，我们可以得到

σσσσ--=)]([)/11()(t P L A t X c c （6） σσσσ--=)]([)/11()(t P L A t X m m （7）将（7）式代入（4）式，对V(t)最大化就可以得到创新者制定的垄断价格

)1/(P -=σσar m （8）根据式（6）、（7）和（8），我们可以得到

σσσ---==)/11()](/)([)(/)(t P t P t X t X m c m c （9）

创业公司到大公司,组织架构是如何变化的很多人对“天使投资”、“B轮”、“上市”等词耳熟能详，但是涉及到公司组织架构却不是很明白了。公司的组织架构可分为公司股权结构和内部组织架构，两个架构都是为商业目的服务的。初创公司，随着人员的增加和公司持续发展壮大，必然会产生改变组织架构的需求。今天小编就以刘备、关羽、张飞三人的“创业”经历为例，跟你一起看一看从一开始创业公司的组织架构不是很清楚到大公司组织架构清晰明确的变化过程。无论从内部组织架构、股权结构等方面都要作出比较理智、周密、合理的基础性安排，未来的公司壮大后的组织结构的安排都是基于初创阶段的安排进行的演化，基础打不好，后患无穷，后期的制度安排根本难以推进。第一阶段：开始创业公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始合伙创业，设立“刘皇叔公司”，这时的主营业务是消灭黄巾军。（一）股权结构（二）内部组织架构这时公司的三位创始人要又当将军又当兵股东会成员：刘备、关羽、张飞执行董事：刘备监事：关羽总经理：刘备部门：这时还没有部门可分

第二阶段：天使融资，解决生存问题公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。（一）股权结构（二）内部组织架构股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人执行董事：刘备; 监事：还是关羽; 总经理：刘备; 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。企业在完成了粗放式经营的发展阶段之后，开始进行组织化转型，基本命题是组织机能发育和组织规范化、正规化。第三阶段：A轮融资，验证商业模式公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。从这时开始有了明显的变化： (1)刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室； (2)刘皇叔公司为了自身发展招兵买马，吸引了诸葛亮、徐庶等人才，人员配备改变； (3)为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持； (4)商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路；

《学术界》（月刊）总第198期，2014．11 ACADEMICS No．11Nov．2014 企业组织结构的变革演化及趋势 ○纪华道（中山大学岭南学院，广东广州510275）〔摘要〕企业组织结构的研究是最近十几年来最引人注目的领域之一。随着知识经济和信息社会的到来，传统的科层结构存在诸多弊端，面临变革，企业组织结构的发展趋势将扁平化、网络化和虚拟化。以现代信息技术为支撑，一种新型的企业组织结构形态———“工”型结构将会产生，这是智能组织结构，它将成为企业组织结构演进的重要形式。〔关键词〕企业组织结构；信息技术；智能组织马克斯·韦伯于1911年在《社会和经济组织的理论》一书中提出了科层组织理论，一个世纪以来，尽管企业组织结构形态不断发展演变，但科层结构一直是企业组织结构的主流形态。人类迈入21世纪以后，社会经济环境发生着急剧而深刻的变化，企业组织结构面临着新的变革。德鲁克在《管理———任务、责任、实践》中指出：“对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的‘发展特快的新行业’之一。”对此，本文试图在分析企业组织结构演进的基础上探索研究一种新的企业组织结构形态。一、企业组织结构的变革演化西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U 型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业作者简介：纪华道（1962—），中山大学岭南学院博士生，研究方向：管理科学与工程。

学术界2014．11·学科前沿最为基本的组织结构。U型结构适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，当企业经营规模变大时，高层领导者负担重，陷于日常事务，疏于考虑企业长远的发展战略。 H型组织结构（Holding Company Structure）又称控股型组织结构，是组织内实行分权治理的一种结构形式。〔1〕H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。随着企业的外部环境的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等，新变化要求企业把活动导向新的领域，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分部或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为M型结构（Multidivisional Structure），它最早源于美国通用汽车公司。M型结构是一种分权式组织结构，它采取“集中决策、分散经营”，是集中指导下的分权管理形式。无论U型结构，还是H型、M型组织结构，其性质都是科层制结构。随着经济发展、技术进步和环境的变化，其本身存在着明显的缺陷，主要表现在三个方面：（1）资源配置机制缺陷。企业内部资源分割，层次间和部门间的协调任务重，计划和控制的工作较为复杂，存在着“官僚失灵”和结构僵化，从而无法取得整体工作效益的最优；（2）信息反馈机制缺陷。管理工作效率不高，存在着低效率和沟通壁垒，信息交流不畅且易失真，无法对急剧变化的市场作出迅速的反应；（3）决策激励机制缺陷。整个组织的决策民主化程度不高，不能满足员工自我实现的高层次需求，不能充分发挥员工的自主性和创造性。传统组织结构的特点归纳为下表：各种企业组织结构形式的比较通过上表可知，传统企业的组织结构有明确的管理层次，信息的传递严格按

从家族管理到现代企业 ——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。总结：杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，我们不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。杜邦公司的成功让我们对公司架构的重要性有了新的认识，相比而言，我国私营企业大多还没有建立真正适合自己的现代企业制度，而在这一方面，我们认为对于想要打破家族模式或简单合伙制的我国私营企业，需要做到的有以下几个方面： 1.建立类似于“三头马车式”的组织体制：学习借鉴外国知名企业的管理经验，取长补短，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权利相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，

无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。一、无边界组织的形成及其内涵传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联

企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020

企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。企业管理革命势在必行。一、企业组织结构面临的挑战 1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。 2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。 3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争

中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。企业组织结构的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，

西南学术大讲堂-----名人讲座《组织结构的演变》讲座时间：2008年12月9日晚上7：00 讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅主讲人：竺乾威教授主持人：宋玉波教授嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授主办单位 :科研处、政治与公共事务学院承办单位：政治与公共事务学院学生会整理人：学习部讲座内容： 2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。他对此进行了简要的介绍。竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。再者是从生态的角度进行分析。组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。第五个是网络结构，这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。

疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览业界分析疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。华为

华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。阿里巴巴

企业组织结构模式比较及演变趋势摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的

对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、

中国企业组织结构形式的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 1 企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 2 企业组织结构的演进随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发

展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 2.1 直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上

组织结构变化的内生性研究* 沈坤荣李剑** （XX大学商学院, 210093）摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段（Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组织结构变化的内生性。关键词组织结构资本知识Romer阶段Solow阶段 1 引言现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。 2 Solow 阶段和Romer阶段① 为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用K t-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则K t-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生产中的地位，我们不能使资本K t-1直接进入生产函数，而用一系列的中间产品代替资本K t-1进入生产函数。中间产品的种类增加就代表了知识和技术的进步。因 *此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010） **沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为XX大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，XX大学商学院硕士生。地址：XX市汉口路22号：XX大学国际商学院邮编：210093: (025)3602215 Email: skrfjpwjpublic1.ptt.js. ①此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。 89 / 6

N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】

跨国公司组织模式的演进与变迁目前，我国正在大力实施十六大的“走出去”战略，作为对外直接投资的主要方式，我国大型企业对外直接投资和跨国并购的数目逐渐增多。目前去我国企业通过并购国外公司的方式大规模进入海外市场，增强自身的海外业务能力也初露端倪。由于跨国化经营经验不足，目前我国的跨国公司普遍感到对海外分支机构的控制上力不从心，母子公司以及子公司与子公司之间还无法很好地产生协同效应。所以，如何建立一套完善的组织控制模式，以保证跨国公司的健康发展与资产的保值增值将是一个非常有意义的课题。而跨国公司本身组织模式的建立在其中又发挥着基础性的重要作用。组织结构的演进以适应外部环境变化为目的，是支撑企业战略的重要手段。在信息技术飞速发展，国际化所带来的海外子公司战略地位的提升以及全球市场环境复杂性进一步提高的背景下，跨国公司组织模式在近半个世纪以来由传统模式逐渐向网络模式演化。一、传统视角下的跨国公司组织模式研究 20世纪60年代中期以后，跨国公司开始走向经济舞台的中心，在这个背景下，关于跨国公司组织结构的设计成为理论界研究的重要课题，学者们纷纷以跨国公司为对象进行理论与实证研究。由于产品多元化和高技术产品出现所带来的市场不确定性提高，以往单纯的职能式组织结构已经不能适应市场要求，因此分部门制已经成为跨国公司组织结构发展的方向。分部门制可以极大的提高组织的市场反应速度和专业化程度，适应了当时企业发展的需要。但是该模式协调成本很大，随着多元化经营的开展和公司兼并浪潮的到来，跨国公司的规模急剧扩张，简单的分部门制又落后于跨国公司的发展需要.为了达到提高经营效率、提高协调能力、节约组织控制成本的目的，】 M型组织结构，即至今仍被广泛采用的事业部制。事业部制组织模式加强了组织的协调能力，降低了组织成本，同时也约束了经理人员的机会主义行为，使组织控制稀缺资源的能力得到加强.事业部制组织结构中下属分支机构已经具有了一定程度的自主权，同时分支机构之间存在一定的横向联系，这成为跨国公司产生和发展的必要前提。但是这些传统结构化的研究仅仅注意到了正式结构这一个组织变量，而没有抓住跨国公司面临战略任务的复杂性，也就是说它试图在一个动态的环境中界定一套静态的职能和责任关系。

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论 [组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。 [组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 [组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。 [组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。 2、组织理论的发展出自于.... . 古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构） 3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：

1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则 5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... . 1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则 5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则 9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则 12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则 14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则 5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制

组织结构变化的内生性研究文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

组织结构变化的内生性研究* 沈坤荣李剑** （南京大学商学院, 210093）摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段（Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组织结构变化的内生性。关键词组织结构资本知识 Romer阶段 Solow阶段 1 引言现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。 2 Solow 阶段和Romer阶段① 为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用K t-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则K t-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生 *此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010） **沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为南京大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，南京大学商学院硕士生。地址：南京市汉口路22号：南京大学国际商学院邮编：210093电话: (025)3602215 ①此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。

企业组织结构变革的征兆？变革的方式？阻力？措施？注意事项？（1）、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加，顾客意见增多，缺少新产品和新战略等。（2）、组织结构本身病症的显露，决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增多等。（3）、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。方式：改良式、爆破式、计划式阻力：表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增多，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。原因：由于改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。一部分领导与员工又因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新的人才，从组织方面减少变革的阻力。组织结构应进行如下调整：（1）、权力下放，参照模拟分权制组织结构形式，在原有三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各个事业部进行控制。（2）、精简总部机构，将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部各根据自己产品及市场的特点，设置产品研发、生产、销售部门。（3）、可以将党群工作部、办公室、行政部等部门合并，成立新的行政办公室。（4）、明确规定各个职能部门和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实现高度专业化经营。注意事项：（1）、要持积极的态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪（2）、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的想象（3）、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式（4）、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作。

组织结构企业组织结构是指企业全体职员为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，差不多成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最

高层次的投资中心。投资中心定期向预算治理委员会汇报情况。横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，差不多成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处理后，向预算治理委员会汇报。企业组织结构的进展与变化

企业生命周期不同阶段的组织结构选择内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统，企业的成长也表现出生命体的特征。企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此，企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。企业生命周期理论企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克?艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。它具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由子不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、或不当的管理行为等造成的。人们完全可以采取有效措施来改造企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构的演进和创新对企业的成长是重中之重。因此，本文着重从组织结构的角度出发，研究企业成长的规律。企业成长屮的组织结构企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要，骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的，同理，组织结构的演进和创新对于企业来讲，也必然

企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。三、组织设计理论内涵 1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论 2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。四、组织理论的发展 1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据 2、近代组织理论：行为科学为理论依据 3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式 1、多维立体组织结构 2、模拟分权组织结构 3、分公司与总公司 4、子公司与母公司 5、集团公司。七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支