2008-2012年安徽大学624管理学考研真题及解析 5年真题精心整理

管理学2008年硕士研究生入学考试试题

安徽大学

2008年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

试题名称：管理学试题代码：624（注：所有答案必须写在答题纸上，写在试题或草稿纸上一律无效）

一、名词解释（每小题4分，共32分）

1、（六西格玛管理中的）DPMO

2、Brain-storming method

3、企业伦理

4、非程序化决策

5、彼得效应

6、归因理论

7、工作丰富论

8、控制中介

二、简述题（每小题10分，共60分）

1、孔茨在1961 年指出的主要管理理论学派有哪些？

2、人际关系理论的提出对管理学的发展有何意义？

3、如何正确处理效益的内在矛盾？

4、简述决策效用曲线所表示的决策类型。

5、简析组织结构为何越来越扁平化。

6、影响管理沟通的组织结构因素有哪些？

三、论述题（每小题18分，共36分）

1、试比较分析泰罗科学管理与管理科学学派之间的异同

2、论人性假设与领导方式之间的关系

四、案例分析（22分）

星科公司是一家成立于20世纪90年代的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年共同创办，主要产品是各种工程应用软件的网络系统集成。总经理兼董事长李大鑫是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将星科办成中国未来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，星科实现了超速成长。短短几年，销售收入以达到近亿元，员工发展到约150 人。

近一年多来，公司内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增强公司的凝聚力，但收效不大。于是他责成公司的人事人员张明做了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：(1)有 10%的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意（2）24%的工程师表示来星科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会有用（3）56%的员工表示在星科工作有乐趣，因为公司的绝大多数是年轻的同龄人（4）48%的中层经理认为公司高层对他们的工

作辛苦不理解，对他们对公司的贡献承认不够，补偿的也不够（5）78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢（6）辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工有35%的人表示在外企的工资比原来在星科的工资要高出50%--200%。

带着困惑，有一次李大鑫到美国考察时期向美国的一个管理咨询大师大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，

甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人，多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。大卫还建议星科应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的话很有道理。

回国后，李大鑫首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000—3000 元之间。于是，建立起一个工程师的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000 元。二级工程师是需要争取的，月工资和福利为4500 元。三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月2800元。四级每月2000 元。五级每月1000 元。

这一招在公司内部立刻产生重大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来星科工作已有一年半的时间，现在利用业余时间在某大学攻读MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者从事人力资源开发方面的管理咨询。他在星科现在主要从事工资、奖金发放和员工的培训工作，他认为李总经理的做法治标不治本，首先他对高科技企业员工的高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司的老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司和员工之间的彼此的不信任。”张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。

星科公司一直未设人事部，一来没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了李总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受李总的管辖。观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦，李总的方案到张明手中实施时总会打些小折扣。李总觉得张明的观点虽然有点道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA 理论大多人都这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。

最近发生了一件事，使李总和张明的矛盾开始激化。行政部的一位员工柴某最近连续一周没来上班，也没有请假，柴的工作是固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不和。行政部王经理虽然有柴某家的电话，但没有和柴某联系。第二周当柴某来上班的时候，行政部王经理已违反公司规定为由要辞退柴某。张明了解原委，发现原来柴某家庭关系一直很紧张，柴的丈夫打了她，两人闹着要离婚，张明希望王经理给柴一个机会，王不同意。张明又找李总反应情况。李总找来王经理，王经理说：“柴某家里即使是天塌下来了，也不该有事不预先请假。如果公司都像她那样，公司还怎么管理？”李总觉得有理，而且找个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！过了几天，柴某到公司结账，到人事部门办理离职手续，此后向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向全公司的员工告个别，张明同意了。柴的电子邮件的内容是“我要走了，感谢大家对我在星科工作期间给予的大力支持，祝大家好运！”

柴走后的第二天，李总冲进了张明的办公司，对张明正色说：“听说你将计算机借给柴某向

全公司发邮件，你是不是想动摇我军心呀？别人将计算机借个柴某发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则都没有”。“我····”，张明似乎还想作一点申辩。“你好好反思吧”，说完李总转身就走了。

思考题：

1、你认为星科公司的发展前景如何？公司管理上存在哪些问题？

2、李总认为张明的观点虽然有点道理，但理想化色彩较浓，缺乏操作性，您是否同意李总的看法。如果您是张明，您会怎样进一步说服李总接受你的观点？

3、在对待柴某的态度上，您认为张明的做法是否丧失了原则?如果你是张明，你会如何处理这件事？为什么这样处理？

4、你是否赞同李总的工资改革方案？试分析这种方案的可能的利和弊。你对提高该方案的实施效果是否有进一步的建议？

管理学2008年硕士研究生入学考试试题参考答案及解析

一、名词解释

1.DPMO

DPMO(defects per million opportunities，百万机会的缺陷数)计算提供一个将缺陷按照板的复杂程度规范化的方法。对于这个度量，机会数等于零件(SMT或通孔)数加上焊接点数(只对元件，通路孔与测试点除外)。即对于相同的DPMO，机会较少的板将会有较少的缺陷，而具有多得多机会的高复杂性装配对于相同的DPMO将会有更多的缺陷。计算公式为 DPMO = [缺陷数 / 机会数] x 10^6。

2.Brain-storming method

头脑风暴法是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该方法是由英国心理学家奥斯本提出，实施该决策方法的四条原则：①对别人的意见不作任何的评价，将相互讨论限制在最低限度内；②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，相到什么就应该说出来；③鼓励每个人独立思考，广开言路，想法越新颖，越奇异越好；④可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者应以5～6人为宜。

3.企业伦理

企业伦理是管理与伦理相结合的产物，是企业处理其内外关系时使用的伦理原则、道德规范以及伦理实践的总和，以企业的经营管理的伦理理念为核心。

①“以人为本”是企业伦理的价值观

②“以德为本”的企业伦理精神

③“以诚为本”的企业经营理念

4.非程序化决策

非程序化决策是针对过去没有出现过的新变化、新问题、新机遇，或过去虽出现过，但没有引起本组织重视，没有进行过决策和计划的问题进行的决策。

5.彼得效应

“彼得效应”又称彼得原理，是英国幽默大师劳伦斯.J.彼得提出的：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次”。彼得效应指的是这样一种现象，不少管理者

在管理某个层次，比如部门经理时，工作的很出色，一旦根据工作实绩将他提拔到更高的层次，比如企业主管时，他就显得不能胜任。

6.归因理论

归因理论认为，当一种行为发生并产生某种结果后，人们总愿意将它们归结为某种原因。人的行为是获得成功还是遭受失败可以归结于四个因素：能力、努力、任务难度、机遇。

该理论要求领导者要注意了解下属的归因倾向，通过引导和训练，使下属树立正确的归因倾向和方法，以提高觉悟，来激励和调动他们的积极性。

7.工作丰富论

所谓的工作丰富论是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权的理论。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。

8.控制中介

控制中介是管理信息系统（MIS）,指的是现代管理和控制的基本中介手段。将计算机和通讯技术运用于管理控制之中的管理信息技术。按照孔茨的解释，管理信息系统是指以及时、高效的方式收集、综合、整理、对比、分析和发送组织内部和外部信息的正式系统。

二、简述题

1.孔茨在1961 年指出的主要管理理论学派有哪些？

1.管理过程学派。他们把管理看成是通过并协同人们把事情做成的一个过程，这些人们是在组织起来的团体中发挥作用的，这个学派常被称作传统学派或普遍主义学派。

2.经验主义学派。这个学派的基本论点是，通过对管理人员成功或失败的经验考察，可以增加对有效管理技能的了解。

3.人群关系学派。这个学派运用心理学和社会心理学研究管理，把管理作为一种人际关系来研究，集中主义于管理“人”的方面。

4.社会系统学派。这个学派把管理看成是一种文化上相互联系的社会系统，在这个系统中，各种不同的团体互相影响并协作。

5.决策理论学派。这个学派是在社会系统理论的基础上，吸收其他学科的内容发展起来的，他们认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

6.数量学派。这个学派包括运筹学家、作业分析家或管理科学家，他们把管理看成一个个数学模型和程序的系统，管理可以用数学符号或数量关系来表示。

2.人际关系理论的提出对管理学的发展有何意义？

1.不应把工人视为单纯的“经济人”，而应视为“社会人”。

2.不应只重视企业的正式组织，还必须重视企业的非正式组织。

3.工人的士气或情绪是决定生产效率的一个重要因素。

4.企业管理人员不仅要具有组织生产的能力，而且必须具有处理人事的能力。

3.如何正确处理效益的内在矛盾？

这主要是管理的效益原理的要求之一。组织在追求利润最大化的目标中，必须把经济效益与社会效益结合起来；在坚持宏观经济效益与微观经济效益的控制和调节中，把宏观经济效益与微观经济效益很好地结合起来；在坚持眼前效益服从长远效益中，把眼前效益与长远效益有机地统一起来；努力把直接经济效益与间接经济效益结合起来，只有这样，组织才可以获取完全的长久经济效益，这也是管理追求的最佳效益。

4.简述决策效用曲线所表示的决策类型

根据效用曲线，决策者类型有谨慎稳妥型、进取冒险型、循规蹈矩型。（参见课本P185）5.简析组织结构为何越来越扁平化

扁平结构，就是管理层次较少而管理幅度较大的组织结构。

优点：层次少，信息传递距离短，速度快，上级接受信息反馈快，处理问题及时；信息上下传输中继站少，信息准确，不易失真；层次少，上下级之间易于沟通，关系较密切；管理幅度大，主管人员对下属不可能控制的过多过死，有利于下属主动性、创造性的发挥。

缺点：主管不能对下属进行充分有效的指导和监督，同级之间需要更多的自主沟通协调。这对于那些自觉性不高、主动性不强、能力较弱的下属、就会形成管理的真空和失控，导致管理绩效的降低。

6.影响管理沟通的组织结构因素有哪些？

管理沟通是指组织之中和组织之外，人与人之间、组织与组织之间的信息传递与反馈过程，以期达到关于事实、思想、情感等的交流，取得相互了解和理解，建立良好的人际关系，协调组织中的各种行为，使之趋向组织目标。

影响管理沟通的组织结构因素主要包括职务差别、信息传递链、组织规模和空间距离等方面。

⑴沟通者的职务差别现实他在组织中的地位高低。人们总是愿意与比自己地位高的人交谈，处于领导地位的人更愿意和同等地位的人相互沟通。

⑵信息传递链是指信息从最初发送者到最终接受者之间要连续经过布同的环节，这样信息传递过程就形成一个环环相扣的链条。环节越多，链条越长，信息失真率越高，沟通有效性越低。

⑶组织规模对沟通有效性的影响，主要体现在组织规模越大，可能的沟通渠道就越多，这会大大增加沟通的困难。

⑷空间距离主要影响沟通的频率。空间距离近，沟通频率高；反之，频率低。

三、论述题

1.试比较分析泰罗科学管理与管理科学学派之间的异同

科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，目的在于提高每一单位劳动力的产量。

管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法，电子计算机技术以及系统论、信息论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。

相同点：目的相同，都是提高效率；评价标准相同，都是工作效果；

不同点：手段不同；着眼点不同；

（注：此题书中没有直接的答案，需要考生自己详细了解二者的内容后，进行比较）

2.论人性假设与领导方式之间的关系

1.X理论和Y理论（麦格雷戈）

⑴X理论

X理论是古典管理理论的人性假说。

他们认为，人一般来说是天生懒惰的，并设法逃避工作；缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任；安于现状、习惯守旧、反对变革，个人安全第一；缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。

管理方式：必须用强烈的外部刺激、严管重罚来逼使人们工作，完成工作目标。

⑵Y理论

Y理论是人群关系学派及行为科学学派的人性假说。

他们认为，人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当的条件下，人愿意而却能够主动承担责任；大多数人对自己参与工作的目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚；参与工作是需要获得报酬的，但最重要的是报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足；大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题；在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

管理方式：管理者不能局限于发布命令，而要关心满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。

2.不成熟——成熟理论（克里斯.阿基里斯）

人的个性发展和人的成长过程一样，经历了从不成熟到成熟的发展过程，即从被动到主动，从依赖到独立，从少量行为到多种行为，从错误和粗浅的兴趣到意义深远的兴趣，从目光短浅到目光远大，从不明白自我到明白自我和控制自我的过程。

管理方式：应针对下级不同的成熟程度分别知道，要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。要过大职工的工作范围，采取参与式的以职工为中心的领导方式，加大职工的责任，更多地依赖职工的自我控制等，给职工在工作中成长成熟的机会。

3.从“经济人”到“复杂人”（埃德加.谢恩）

⑴经济人

古典管理学人性假说，也就是X理论，其源自于亚当.私密的古典经济学。他们认为，企业中人的行为目的都是以最少的代价投入来获取最大的经济效益，工人想拿高工资，资本家想要高利润。

管理方式：以经济报酬诱使人服从和努力工作，以严密的组织控制体系来保证组织的运转，管理的重点是建立严格的工作规范，加强监督管制。

⑵社会人

梅奥在霍桑试验中提出，人的行为动机不只是追求金钱，更包括人的社会需要，工人对同事之间的社会影响力要比组织给予的经济报酬更为重视；工人的工作效率，随着上级能满足他们的社会需要的程度而改变。

管理方式：管理者除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的社会需要，并设法给以满足，不应只进行指挥、监督，更应重视与员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，不应只注重对个人的奖励，应提倡集体奖励制度等。

⑶自我实现人

对马斯洛需求层次论的概括，也就是Y理论。人的需要从低级往高级发展，自我实现是人的最高级需求，人们因工作而逐渐成熟，人有独立自主的倾向；人有自动自发的能力，能够自我控制。

管理方式：管理职能的重点应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，管理制不仅是指挥者、监督者，而且是给予职工指导、帮助、支持的良师益友，领导者主要不再运用金钱和人际关系等外在因素进行激励，而应以工作本身进行内在激励，让职工担当富有挑战性的工作，担负责任；给工人以更多的自主权，实行自我设计、自我控制；组织工人参与管理和决策，共同分享权力等。

⑷复杂人

人的需要是复杂、多样、可变的，人性也是复杂、多样、可变的，没有统一的、一成不变的人性，领导方式也要因人因时而变。因此没有适合于任何组织、任何人的统一有效的管理方式和领导方法。

四、案例分析题

参考要点：1、结合案例分析公司前景问题，从星科公司的组织结构、人员配备、职权设置上去分析该公司在管理上所存在的问题。2、假设自己是张明，从他在案例中提出的想法入手，列举出该想法的优点及其可行性（没有标准答案，主要在于考生根据管理学原理基本理论来分析案例中的具体问题）。3、结合案例，具体分析。4、分析改革方案，并从中得出认识即可。

管理学2009年硕士研究生入学考试试题

安徽大学

2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

试题名称：管理学试题代码：624（注：所有答案必须写在答题纸上，写在试题或草稿纸上一律无效）

一、名词解释（每小题 4 分，共 32 分）

1、 contingency theory of management

2、 social accoutability 8000

3、经济方法

4、战略决策

5、 GM 模式

6、沟通网络

7、间接控制

8、标杆管理

二、简述题（每小题 10 分，共 60 分）

1、简述管理学的研究对象

2、切斯特.I.巴纳德提出的正式组织基本要素有哪些？

3、简述企业再造的推动力

4、卡斯特等人提出的组织变革步骤有哪些？

5、简述毛泽东 1943 年在《关于领导方法的若干问题》中提出的领导方法。

6、在控制工作中要实现“管理突破过程”中有哪些步骤？

三、论述题（每小题 18 分，共 36 分）

1、论组织环境建设

2、试述控制标准的制定

四、案例分析题（22 分）

青岛创统科技集团公司（以下简称创统公司）是一家成立于 1990 年的民营科技企业集团，

依靠其独特的管理模式和多元化的激励方式，在企业的经营发展上取得了一系列骄人的业绩：在全国范围内第一个研发生产了为小灵通手机站服务的小灵通 ups，第一台单机 315Kw 的大功率 EPS,国内最大的 500KVA 船用岸电变频电源，并率先提出将应急电源命名为 EPS，得到世界范围内的认同。创统公司由科技发展、计算机系统集成、电源研究所、产品销售等

5 个公司组成，核心企业青岛创统科技发展有限公司现有员工 268 人，65%以上的员工具有大专以上学历。

创统公司是名副其实地在创新与统合中实现发展与壮大的，其创造的以“职、权、薪”分离制度为基础的多元化的激励机制，被实践证明是行之有效的创新性的管理方法。

一、“职、权、薪”分离制度

职务、权限、薪资这三者的关系在一般企业中是紧密联系在一起的，担任什么职务，就具有相应的权限与薪金。然而在创统公司，职务、权限、薪金这三者却是各走各的序列，完全是处于分离状态。创统公司的“职务”是根据工作性质而设计的职务等级序列。即所做工作不同，等级不同，职务也就不同。职务由五级构成，最高职务是总经理。创统公司的“权限”是根据所分管的人而设计的，分管那些人就对那些人行使职权。同样都是副总经理，有的管人多，有的管人少。包括副总经理在内的每个主管人员只对所分管得人员有相应的权利，对非分管的人员其权利几乎等于“零”。

创统公司的“薪金”实行的是等级制，共分 5 个等级、10 个档次、1 至 15个级别。在职务等级上，创统公司将一般员工、高级员工、中心主管、副总经理、总经理分别确定为一至五的职务级别：对一般员工设置 1—3 的薪资档次，对应上述 1、2、3 档，又分别设置 1—7、1—8、1—9 的薪资级别：对高级员工设置4—7 的薪资档次，对应上述 4、5、6、7 档，又分别设置 1—10、1—11、1—12、1—13 的薪资级别;中心主管的薪资档次是 8，薪资级别是 1—14；副总经理薪资档次是 9，薪资级别是 1—15；总经理薪资档次是 10，薪资级别是 1—15.

不同职务级别、不同档次的同为一级的薪金额度是不同的，如一般员工 1档 1 级的薪资是600元，而中心主管8档1级薪资是 1600 元。即使同一职务、同一等级、同一档次，由于级别不同也存在较大差距。如同为副总经理，其薪资档次同为9档，但其1级与15级之间却有从2000元到8350元之间的15级差额。

二、多元化的激励方式

1、与欲望互动

创统公司按照员工阶段性欲望的发展有步骤地逐渐满足其需求。创统公司的第一步就是满足骨干员工比别人“富裕一点”的欲望，采取每年调薪 20%和发“红包”等手段调动其积极性。第二步是满足骨干员工“安居乐业”的欲望。骨干员工“富裕一点”的欲望实现后，就会产生“安居乐业”的新欲望，公司顺应这种需求，采取三年分期付款的方式为他们购置新宅，此举极大地激发了骨干们的工作热情。第三步是“购车代步”。骨干们在实现“安居乐业”后，逐渐萌发了“购车代步”的欲望，对此，公司一开始是为骨干人才配备了经济型轿车，后来又为骨干们更换“名车”，以满足其驾驶“舒适与地位象征”的名车的新欲望。创统公司围绕着“与欲望互动”的激励点，顺应员工“当家作主”的欲望，在公司股权改造中，满足了骨干们拥有自己股权的欲望。创统公司“与欲望互动”的激励政策不仅调动了骨干们的积极性，也激发了一般员工向骨干学习，提高了他们的工作积极性。

2、尊重人性

创统公司的管理充分尊重人性的需求，使每个人把企业“要我做”变为“我要做”的自觉行为，进而对企业产生巨大的推动作用。作为公司的各级主管不再是发号施令德指挥，而是向员工授权、赋能的教练。

创统公司与其员工形成了伙伴与合作关系，而不时单纯的雇佣关系。当员工在工作第一次出现问题时，公司会对员工表示同情与理解，并进行反思，搞清工为何出错。这里有一条基本原则，即员工的第一次错误时领导的责任，领导要主动接受惩罚。当员工第二次犯同样错误时，就要对员工进行批评与教育，让其自觉认识问题、改正错误。当员工在同一问题上第三次犯错误时，中心主任才会对员工进行实质性惩罚，将其调离或辞退。

创统公司强调企业用人要顺应人性去管理，不提倡改造别人，而是对员工开展三个“对得起”的教育：要对得起自我人生的价值，要对得起企业为你的开支，要对得起同事对你的帮助。这样的教育对员工的上进心、事业心、责任心触动很大。

3、浓情关怀

创统公司注意在公司内部营造良好的人际关系，浓情关怀员工，在公司聚餐时，员工与公司老总之间没有过多的客套，也没有等级之分。创统公司给员工投保，包括国家规定的所有保险项目。创统公司设有图书馆，存有大量图书，每个员工都有图书卡，可以随时借阅。创统公司建立了党支部等组织，经常开展活动，过组织生活。创统公司还有食堂，为员工提供两

菜一汤的免费午餐，一周内不重样。创统公司还为员工设立保健站，配备一名医生（兼工会主席），员工得了小病可在保健站就可以得到很好的治疗。

4、“效益×环境×明天”激励方式

尽管在公司效益提高的基础上员工的薪资大幅度增长，但仍有个别技术骨干离开了创统公司。经过调查发现，主要由于技术骨干与主管之间关系不融洽所至。为了吸引、凝聚、激励与留住人才，创统公司构

建了“效益×环境×明天”的激励方式。

“效益”是指在公司效益提高的基础上能支付给员工较好水平的薪资，“环境”是指公司给员工提供有利于发挥其特长的宽松和谐的工作氛围，“明天”是指公司长远发展的目标与美好前景。这三者之间存在着相互制约、相互补充的因子乘积关系。当三者中一个因子较小时，可用增大其他两个因子来进行弥补。

公司为加大效益因子，允许员工提出工资待遇要求。如果员工觉得自己贡献大，而薪资低时，可以找总经理阐述理由，要求给自己提高薪资。总经理复核后，如确认公司效益的提高确实源于该员工或该员工做出的贡献，而其薪资却未能体现时，会马上调高其薪资。

公司为加大环境因子，对新录用的员工实行“轮流试岗”和“双向选择”的方式来确定工作岗位。新员工进入公司后，先在公司各相关业务岗位上轮流试岗一个月，然后按照“双向选择”的原则最后确

定其工作岗位。只有员工本人挑选了最能发挥其特长的岗位，且主管也赏识并同意他在此岗位工作时，这位新员工才最后确定具体的工作岗位。

为了加大明天因子，总经理及各级主管经常向员工介绍公司的发展动态与公司蓝图，并结合每个人的工作业绩，一起探讨员工的职业生涯方向与职业生涯设计。

创统公司的这套激励机制经过不断发展与完善，促进了企业的快速发展。

案例分析：

1、试运用激励理论分析“职、权、薪”分离制度对企业员工的激励作用。

2、运用马斯洛需要层次理论分析创统公司激励方式的理论依据及其不足。

3、根据双因素理论，分析创统公司激励方式中哪些是激励因素，哪些是保健因素？

4、如果你是总经理，你如何激励你的员工？

管理学2009年硕士研究生入学考试试题参考答案及解析

一、名词解释

1.contingency theory of management

即菲德勒的权变管理理论，他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：

①职位权力，这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

②任务结构，即对工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。

③上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

2.social accountability 8000

SA8000即"社会责任标准",是social Accountability 8000的英文简称,是根据国际劳工组织公约,世界人权宣言和联合国儿童权益公约制定的全球首个道德规范国际标准,1997年10月公布.其宗旨是确保供应商所提供的产品,皆符合社会责任标准的要求.SA8000标准适用于世界各地、任何行业、不同规范的企业.

3.经济方法

经济方法是组织根据客观经济规律，运用各种经济手段、调节各个方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会效益的管理方法。

特点：利益性、灵活性、平等性、有偿性。

作用：便于分权；充分调动组织成员的积极性与主动性；有利于组织提高经济效益和管理效益。

局限性：经济方法以价值规律为基础，带有一定的盲目性和自发性。

正确运用：应注意按客观规律办事；应加强思想教育和精神方面的激励；注意对经济手段的不断改进与完善。

4.战略决策

战略决策是针对整个组织全局性、长远性、方向性问题的重大决策。战术决策是围绕着战略任务的实现所进行的局部性、阶段性、策略性的决策。业务决策是基层单位、部门或个人就

具体业务问题所做的具体行动计划，属于低层次决策。

5.GM模式

又称事业部制，是一种组织结构类型。事业部制是以成果为中心的分权式的组织结构。在事业部制结构中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，即分公司。该项产品或地区的全部业务从产品设计、原料采购，到产品制造、市场营销由事业部全权负责，独立经营，单独核算。总公司留有公司战略方针的决策权，人事任免权，财务监督权，运用利润指标对事业部进行目标控制。

优点：组织最高主管可以摆脱繁杂的日常事务，成为真正强有力的决策机构；各事业部自成体系，独立经营核算，可以发挥其主动性，灵活性与适应性；可促进各事业部之间的竞争，促进企业总体的发展；各事业部接近市场和顾客，也有权按市场需求组织生产经营，有助于经济效益的提高；有利于培养和训练高级管理人才。

弊端：组织机构重叠，管理成本高，事业部局部利益和公司总体利益不易协调。

6.沟通网络

沟通网络是组织中沟通渠道的结构形式。以五人沟通为例可分为：链式、轮式、环式、Y式、全通道式。其中，链式、轮式和Y式都是集权式沟通网络，以轮式集权程度最高；环式、全通道式是分权式沟通网络，以全通道式分权程度最高。

7.间接控制

间接控制与事后控制相似，指控制者侧重于根据实际考核业绩与计划和标准对比，追查造成偏差的原因和责任，然后采取纠正措施。

有效的间接控制的假设前提：工作成效可以准确计量；人们对工作成效具有个人责任感；追究偏差所需的时间充裕；偏差可以及时被发现；有关部门会采取纠正措施。

优点：对于因主管人员缺乏知识、经验与判断力所造成的管理失误和工作上的偏差，可以运用间接控制帮助纠正，尤其是对比较规范、程序化的工作更为有效。同时，间接控制还可以帮助主管人员总结经验，提高管理水平。

缺点：滞后性，即它是在出现了偏差，造成了损失之后，才可以采取措施，因此其成本较高。

8.标杆管理

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进

行定量化的评价，比较，在此基础上制定，实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

二、简答题

1.简述管理学的研究对象

从研究对象的属性上，可以把人类社会的管理活动分为自然属性和社会属性两大类；从研究对象的构成上，人类社会的管理活动主要由组织的生产任务与组织中的人这两大要素构成；从研究对象的层次上，可以把人类社会的管理活动划分为一般的管理活动，部门管理活动和基层作业管理。

2.切斯特.I.巴纳德提出的正式组织基本要素有哪些？

协作的意愿，共同的目标，信息交流（详见课本P76）

3.简述企业再造的推动力

企业再造的推动力，主要来自三个方面。即顾客、竞争和变化。（详见课本P100）

4.卡斯特等人提出的组织变革步骤有哪些？

卡斯特：⑴对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析、研究组织所处的内外部环境，为组织变革做准备；⑵总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性；

⑶拿组织现状和期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向；⑷确定解决问题的方法；⑸实行变革；⑹检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以使组织不断得到完善。

J.H.唐纳利等人在他们的著名的管理学教科书《管理学基础——职能、行为、模型》中，用图表模型简洁地说明了组织变革过程：（略）

美国的诺尔.蒂奇和斯特拉夫德.舍曼将组织变革分为三幕多场舞台剧：觉醒、展望、重建。

5.简述毛泽东 1943 年在《关于领导方法的若干问题》中提出的领导方法。

领导方法：软硬领导法，会议领导法，危机领导法，运筹领导法，目标领导法

领导艺术：择事艺术、决策艺术、用人艺术、指导激励艺术、沟通交往艺术、时间管理艺术。

6.在控制工作中要实现“管理突破过程”中有哪些步骤？

要打破现状，解决慢性问题，是需要一段时间的，这段时间叫做“管理突破过程”。

其步骤：

⑴论证必要性；⑵组织落实；⑶问题诊断与治疗；⑷克服阻力，落实诊治方案；⑸在新的水

平上控制。

三、论述题

1.论组织环境建设

一、组织系统与环境系统之间的联系

组织系统由目标与价值分系统、结构分系统、技术分系统、社会分系统和管理分系统共同构成。按组织层次，组织系统可分为战略分系统、协调分系统、作业分系统等层次。在与外部环境的联系与作用上，组织的不同分系统、不同层次上的表现大不相同。一般说来，组织的总体战略与计划由战略分系统负责，与外部环境的联系与交流也主要由战略分系统负责。因此，战略分系统也就成了与外部环境之间联系的跨界部分。

环境系统由一般环境和任务环境构成。一般环境作为宏观环境层次，对组织的影响是间接的，它影响着一定社会中的所有组织。而任务环境作为直接影响每一个组织的工作环境，是与企业系统进行输入与输出活动的承担者。

总之，企业系统与其环境系统之间相互影响、相互作用。

二、环境系统对组织管理的影响与作用

1.一定的环境提供了组织经验管理的基础与条件，环境可以影响组织员工的观念，改变人的行为，决定人的习惯，从而引导组织的行为。

2.管理者对其所处的环境是否充分了解，是否与所处环境相适应，直接关系到他的管理工作成效高低，更关系到组织经营管理效率的高低，环境对管理者具有选择作用。

3.组织的经营管理要通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动去发挥作用。管理职能的效率，也将受到环境因素的影响与制约。

三、组织管理对环境的影响与作用

1.对环境变化的预测与控制

2.努力营造组织的任务环境

3.社会大环境与每个组织都相关，每个组织都应对社会大环境的改善与提高做出自己的努力与贡献

2.试述控制标准的制定

控制标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范与依据。

1.控制标准制定的依据

首先，是为了使组织活动按照规定的方案进行，以实现预定的目标，所以组织的目标和实施方案是制定控制标准的根本依据。

其次，控制是对人及其工作行为的控制。

最后，在制定控制标准时，还要考虑环境中相关因素的要求。

2.控制标准的内容

时间标准；数量标准；质量标准；成本标准；利润标准；无形标准。

3.控制标准的要求

⑴目标性。控制标准一定要紧紧围绕着决策目标制定，不能背离目标另立一套。

⑵科学性。标准既要符合实际又要超越现状，不能太高也不能太低。

⑶稳定性。标准一旦制定，便不能随意更改。

⑷普适性。标准对所有同类的人都使用。

⑸公平性。控制标准一经制定，就必须标准面前人人平等，无论是谁，达到标准或超过标准就奖励，达不到就惩罚。

⑹准确性。标准的表述要准确，不能有歧义，如果对标准产生不同的理解，控制便无法进行。

四、案例分析题

1.本题主要先对激励理论中的需要层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论进行阐述，并结合案例中创统公司虽员工进行激励的具体方法进行具体分析。

2.美国心理学家马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。其还将五种需要分为高低两级：生理需要和安全需要属于低级需要，社交需要、尊重需要与自我实现需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。

该理论的主要内容：人的需要是多样的；需要是分层次的；需要是产生人的一切行为的最深层的原因；主导需要是激励人的行为的主要动力。

马斯洛需求层次论的巨大贡献：它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；它指出了每一种需要的具体内容；它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国管理者同样具有积极的意义。

马斯洛需求层次论的缺陷：对需求层次的分析简单，机械；它的前提是人都是自私的，此不是一种科学的假设；把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。

通过以上对马斯洛需要层次论的分析，结合案例中创统公司的具体做法，分析其中的利弊。

3.赫茨伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：激励因素和保健因素。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保障。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪，处理的好可预防和消除这种不满。它不能起激励作用。只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素，其主要包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。

4.一、工作激励

工作激励是对下属委以恰当的工作，即把适当的人放到适当的工作岗位，以激发其工作热情。

⑴克服传统工作分工太细太死的弊端，实施工作扩大化和工作丰富化。

⑵工作安排要考虑到下属个人的特长和爱好。

⑶工作分配要能激发下属个人内在的工作热情。

二、目标激励

目标激励是前述把目标管理法的一个功能。通过目标管理法的实施，工作任务和工作目标不再是领导指派的，而是领导与下属共同商定的。在完成任务实现目标过程中，提倡自主管理和自主控制，上级不过多干预。在工作考核中，先由员工自己评价考核，然后上司和员工共商改进工作提高绩效的进一步目标和措施。这种激励可以大大提高员工的积极性和主动性。

三、参与激励与民主管理

参与激励是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。民主管理体现职工群众在组织中的主人翁地位和权利，职代会就是民主管理在制度上的保证。同时，主管人员仍然需要尽职尽责。

四、成果激励

成果激励是根据下属的工作成果或行为后果，按照组织规定进行奖惩，其实质就是强化激励。

⑴奖赏：奖金、加薪、表扬、荣誉、晋升等。

首先，要公平合理；其次，要注意奖赏的技巧。

⑵惩处：批评、罚款和行政处分。

首先，要“罚其当罚”、使被罚人心服；其次，要提前警告，使人们知道做了什么事；再次，要罚的适当；最后，要讲究技巧。

五、产权激励

产权激励包括对经营者管理者的股权激励和员工的持股计划。

主要形式：股票激励、股权或期权激励。

管理学2010年硕士研究生入学考试试题

安徽大学

2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题

试题名称：管理学试题代码：624（注：所有答案必须写在答题纸上，写在试题或草稿纸上一律无效）

一、名词解释（每小题4分，共32分）

1、Organizational Learning

2、Balanced Scorecard

3、管理方法

4、PEST分析

5、有限理性

6、预算控制

7、公平理论

8、非正式沟通

二、简述题（每小题10分，共60分）

1、简述理想的行政组织体系理论。

2、简述沟通在领导活动中的作用。

3、影响组织集权与分权的“度”的因素有哪些？

4、简述预测的程序及其种类。

5、控制工作与计划工作的关系是怎样的？

6、如何处理组织内各种职权之间的关系？

三、论述题（每题18分，共36分）

1、论述领导艺术。

2、论述学习型组织发展的必然性。

四、案例分析题（22分）

超越产业中最大的竞争对手是一项有风险的战略，这需要公司的销售和利润稳步地增长。

2003年丰田公司赶超美国三大汽车公司——通用、福特和克莱斯勒的行动正在进行中，为了实现目标，当时丰田公司的对策是要重启丰田。

重启的第一项工作是增加新设计。继2000年再美国市场推出混合动力车普锐斯之后，2004年丰田公司推出了新的改进车型，商业作家麦金塔说，福特购买了丰田的混合动力技术，因为“丰田在技术上是领先的，福特正在追赶”。丰田利用了市场对混合型普锐斯的爱好，率先推出了世界上第一款混合动力豪华多功能运动车——RX400h。丰田欧洲公司的工程师设计出了空间紧凑的Yaris，日本市场现在进口Yaris车，卖给喜欢欧洲车的消费者，为嬉皮一代设计的Scion车的销售是丰田公司最初预期的一倍。

丰田公司运用技术变革实现了成本降低，提高了速度和品质，即使简单的变革也要求设计师、工程师、供应商的员工面对面讨论，找出新设计的细节。认为依赖远程会议和电子有件事没有效率的做法。丰田公司开发Solara只用了19个月的时间，而行业平均水平是3年。但是，丰田没有忘记自己是产业中高技术的领导者，丰田讲流程技术变革为全球化的生产线，在同一条生产线上可以同时生产几种机型。丰田公司用机器人辅助系统检查缺陷，发现问题时就会亮灯报警。丰田是世界上最领先成本控制专家，“改善”（持续改进）和“看板”（准时制库存）就是它首创的。但他的管理者仍然在一丝不苟地寻找降低费用的方法。副总裁渡边捷昭列出了180种关键部件，要求减少30%的成本，所有部件都必须设计得大小适当，设计师们将把手部件的数目从34个减少到5个，减少了40%的成本，缩短了75%的安装时间。从2000年到2005年，丰田公司的成本减少了100忆美元。在此过程中没有裁员，也没有关闭一家工厂，今年它还打算再减少20忆美元成本。

竞争对手对丰田的高技术设备极为恐惧，而丰田公司的管理者缺认为他们的成功源自培训、责任、价值观的分享和尊重员工。管理顾问鲍利注意到日本汽车公司与美国汽车公司在绩效上的差异，指出：“（底特律的三大汽车公司）没有意识到自己真正理解的是什么。”丰田公司的研发预算一直在稳定增长。2004年，丰田公司在研发上花费了150忆美元，通用汽车公司和福特公司则分别只有70忆和74忆美元。

丰田并不满足于仅仅在设计、流程和技术上进行变革，它同时也在更新自己的组织结构，替换了许多高级经理。丰田正在推进分部间的融合，包括日本最大的独立家庭住房经销商，而且同标致和通用汽车公司的联盟得到了恢复和明确。2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出人CEO。渡边以积极降低成本和质量控制而出名，他的选择是“全面改组，为高层带来新