浅议施工企业工程项目管理团队建设和管理

浅议工程项目管理团队建设和管理

摘要：文章简述了施工企业项目管理团队建设重要性和现况，提出高效项目管理团队建设和管理的基本思路和对策。

关键词：工程项目管理团队建设管理

工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。如何组建并有效管理一支强而有力的在工程项目管理团队，切实高效地保障工程项目圆满完成创效创誉目标，一直是施工企业强化基层基础管理的“必选”课题。为此，本文围绕这一课题进行浅析和探究。

一、项目管理团队的现状

工程项目的管理团队，是指经理、书记、总工程师、副经理以及质量、安全、成本等部门负责人组成的团队。工程项目的管理虽然涉及技术、安全、物资、财务和公共关系等多项管理容，但核心还是对管理团队，即对人的管理。当前，在项目管理团队建设和管理实践中，还存在以下问题和不足：

1.对工程项目管理团队建设的重要性认识不足，过分强调项目的进度、安全、质量及成本等，忽略了人是项目成功的关键因素。

2.团队成员不稳定，团队文化和精神缺失，团而不团队，没有凝聚力。

3.项目组织设计不尽合理，团队建立和管理机制不健全，团队功能不畅，直接关系到项目目标的实现。

4.项目人员的选聘、培训、绩效考评等问题模糊不清，资源配置不当，不能最有效地发挥员工的积极性。

5.项目的信息化建设程度不高，信息开发利用滞后，资源不能共享。（数据，不高的程度和比例）

（此处现状较为简单，只提出了要点，没有支撑容。建议增加一些容或数据）

二、高效项目管理团队组建

当前的新形势新任务下，要求高效的项目管理团队应有坚强的领导、共同的目标，团队成员应具备相关的技能，成员之间应有充分的信任和良好的沟通。为此，组建一支高效的项目管理团队，至少应从以下三个方面着力：

（一）抓好组织规划

一是组织设计。根据工程规模大小、难易程度确定机构编制、部门划分、人员配备及信息沟通等，形成一个严密的组织系统，为完成项目管理目标而实现合理分工及协作。

二是组织定位。明确项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系，因此，必须明确项目组织的定位，职责和在企业整体的位置。

三是岗位设计。明确岗位说明书，确立每个岗位的职责和任职资格条件和要求，包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、

专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。

（二）建好核心团队

一方面是选好项目班子。项目领导班子作为工程项目管理中处于领导核心地位，在项目组建、目标设计、大事决策等方面发挥着不可替代的作用。为此必须将选好项目班子成员特别是项目经理作为优化组建项目团队的关键控制点。项目其他班子成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，还应考虑以前的经验、个人性格和爱好等因素。

另一方面是健全团队职能。团队成员选择要以人员配备计划为依据，从各种渠道物色团队成员，将合乎要求的人编入项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合。其中，要特别注重项目管理团队必须拥有技术专长、问题解决和决策技能的人员、善于解决冲突、协调人际关系三种技能类型的成员。

（三）健全管理机制

一是要注重工作流程重塑，平衡各方职责，建立职责分明、分工明确、责任清晰工作体系，充分调动各方面的积极性和创造性，增强团体的合作和士气，以便赢得任务完成；定立成员个人业绩考核激励机制，并相互鼓励以实现项目目标。

二是强化科学的决策机制，欢迎不同自由表达观点，鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由；健全问

题处理机制，团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。

三是要建立公认的约束条件，明确团队纪律，形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯，及时高效地反馈信息，将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。

三、项目管理团队的管理

项目管理团队管理作为施工企业人力资源管理的重要容，有着独特的管理规律和实现途径。本文认为至少应从过程管理、文化管理、绩效管理等三个方面予以着手。

（一）注重发展过程管理

一个项目管理团队从开始到终止要经历形成、震荡、规、执行等成长和变化阶段。为此，要采取切实措施，确保项目管理工作重心与各个阶段的要求相符。在项目管理形成阶段，针对管理团队成员职责权属初步划分、行为习惯不够统一等特点，要通过明确管理目标、确定工作标准，使成员建立起共同愿景，认同职责权属，形成目标同向、行为同步的良好氛围。在项目管理震荡阶段，针对现实与理想有冲突，问题困难显现，工作协同不够协调等问题，要创造一个理解、支持的环境，允许成员表达不满、反映焦点问题，抓好情绪和问题疏导，引导成员依靠共同决策解决各种问题、矛盾。在项目管理规阶段，针对成员初步形成的理解关爱、团结协调、同德同行等行为习惯，要进一步确立规的同时，鼓励个性发挥，注重培养成员对团队的认同感、归属感。在

项目管理执行阶段，要进一步凝聚全员心力、执行项目管理计划、落实个人成长规划，团结和引导团队成员集中精力实现各项管理目标。

（二）注重团队精神培育

一是营造相互信任的组织氛围。信任是项目团队成功合作的前提和基础，如果项目成员彼此间缺乏信任和诚意，终将影响项目绩效，甚至导致合作失败。为此，首先要明确项目团队的最终目标、工作围、进度计划;其次要明确每个项目成员在项目团队中的角色、位置、权力、职责、任务，并明确各个成员之间的相互关系。通过以上两项举措，使团队成员充分发挥才能、不断成长成熟，进而形成目标同向、同频共振的良好效应。

二是加强畅通无阻的沟通机制。在项目管理中，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。在构建多渠道的双向信息交流平台、以提高信息的透明度的同时，要着重加强项目经理的管理素养，以提高整个项目团队管理的可信度、公信力。项目经理的可信度在很大程度上影响着团队可信度，因此，需要加强自身的管理素养和德识修养，以身作则，并积极协调成员之间的行为，以不断增强自身的可信任度。

三是坚持以人为本的管理理念。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧。来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。项目经理要

时刻关注员工的工作、生活状态，激发员工工作的激情。同时，工程项目因规模大、牵涉面宽，需要各领域的专业人才相互合作，要设知识共享的团队文化氛围，塑造诚信文化，在团队成员之间建立一种真诚合作的关系；加强临时团队的信息网络建设，提高知识管理水平。

（三）注重团队绩效管理

一方面是目标激励。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作绩效。在工程项目管理中，项目经理应把项目总任务转化为项目总目标，并根据具体情况进行总目标的下达分解，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场。同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对目标实现程度有较清楚的认识，以便及时自我调整和控制。

另一方面是满足激励。针对当前的工程项目团队激励存在“大锅饭”“忽略技术人才”的问题，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。

此外，由于专业技能与岗位需求、个人愿景与总体目标的差异性，项目管理团队成员之间、成员与组织之间可能会产生矛盾

即冲突。项目管理团队还应该按照此种冲突是否对项目运行造成影响，采取思想疏导、利益调整或成员撤换等方式予以妥善处置。